«Как я сделал свой бизнес управляемым»

4 истории предпринимателей, которые развивают свои компании на основе цифр

4 истории предпринимателей, которые развивают свои компании
на основе цифр

19 ОКТ 2018

97% малых компаний не доживают до трех лет. 30% компаний регулярно попадают в кассовые разрывы. 35% предпринимателей ведут учет на бумажке или в голове. И последняя цифра объясняет две предыдущие.

Предпринимателям непонятно, что происходит в их компании. Из-за этого они принимают решения с опорой на пустое. Например, сначала неправильно считают прибыль, а потом начисляют себе из этой прибыли дивиденды. В итоге, бизнес остается без денег и загибается.

Но чего мусолить эти грустные истории? Мы расскажем о четырех предпринимателях, которые, наоборот, навели порядок в бизнесе, узнали свой факт и принимают решения на его базе.

 
Руслан Царев
Руслан Царев
выведал истории
выведал истории
 
Илья Еремин
Илья Еремин
собрал истории
собрал истории

В июне Павел даже не знал свою прибыль, оценивал ее приблизительно, по деньгам в кассе. Когда денег в кассе было много, Павел вытащил оттуда на покупку квартиры. Он думал, что уже заработал эти деньги, но через время понял: взял лишнего. Бизнес из-за недостатка денег стал попадать в кассовые разрывы.

Тогда Павел задумался, что неплохо бы наладить учет финансов. Так он поймет, сколько реально зарабатывает его компания и сколько он может взять себе. А первым делом назначил себе зарплату как гендиректору — так он начал контролировать, не берет ли из компании лишнего.

Дальше — больше: за два месяца Павел настроил себе три отчета: ДДС, ОПиУ и баланс.

ДДС показывает, сколько денег в компании есть прямо сейчас. Отчет собирает информацию по всем счетам, можно за пять секунд узнать текущую ситуацию и понять, хватит ли денег на зарплаты, оплату поставок, аренду и другие расходы.

ОПиУ говорит о том, сколько зарабатывает компания и каждый магазин по отдельности. По этому отчету Павел увидел: прибыль одного из его магазинов составляет всего 2 000 ₽ в месяц. По факту магазин прибыльный, но по сути работает просто ради того, чтобы работать. Поэтому Павел решил сосредоточиться на остальных магазинах, а этот пока заморозить.

По балансу Павел понял, что бизнес чересчур закредитован — доля заемного капитала составляет 70%. Теперь предприниматель работает над тем, чтобы снизить этот показатель. Золотое правило — заемного капитала должно быть менее 50%, чтобы можно было в любой момент продать бизнес и остаться в плюсе.

Павел планировал открыть новый магазин, но решил повременить — пришлось бы брать еще один кредит. Еще он хотел вытащить из компании деньги на новую машину, но тоже не стал — теперь он разделяет свои деньги и деньги компании.

В июне Павел даже не знал свою прибыль, оценивал ее приблизительно, по деньгам в кассе. Когда денег в кассе было много, Павел вытащил оттуда на покупку квартиры. Он думал, что уже заработал эти деньги, но через время понял: взял лишнего. Бизнес из-за недостатка денег стал попадать в кассовые разрывы.

Тогда Павел задумался, что неплохо бы наладить учет финансов. Так он поймет, сколько реально зарабатывает его компания и сколько он может взять себе. А первым делом назначил себе зарплату как гендиректору — так он начал контролировать, не берет ли из компании лишнего.

Дальше — больше: за два месяца Павел настроил себе три отчета: ДДС, ОПиУ и баланс.

ДДС показывает, сколько денег в компании есть прямо сейчас. Отчет собирает информацию по всем счетам, можно за пять секунд узнать текущую ситуацию и понять, хватит ли денег на зарплаты, оплату поставок, аренду и другие расходы.

ОПиУ говорит о том, сколько зарабатывает компания и каждый магазин по отдельности. По этому отчету Павел увидел: прибыль одного из его магазинов составляет всего 2 000 ₽ в месяц. По факту магазин прибыльный, но по сути работает просто ради того, чтобы работать. Поэтому Павел решил сосредоточиться на остальных магазинах, а этот пока заморозить.

По балансу Павел понял, что бизнес чересчур закредитован — доля заемного капитала составляет 70%. Теперь предприниматель работает над тем, чтобы снизить этот показатель. Золотое правило — заемного капитала должно быть менее 50%, чтобы можно было в любой момент продать бизнес и остаться в плюсе.

Павел планировал открыть новый магазин, но решил повременить — пришлось бы брать еще один кредит. Еще он хотел вытащить из компании деньги на новую машину, но тоже не стал — теперь он разделяет свои деньги и деньги компании.

Долгое время магазин Екатерины был убыточным, но это не самое плохое. Самое плохое — что она не понимала, как это исправить.

Чтобы увидеть рычаги, которые позволят ей вывести магазин на прибыль, Екатерина составила финансовую модель. В ней она увидела все показатели бизнеса и то, как они влияют на чистую прибыль.

Параллельно она начала вести три основных отчета — ДДС, ОПиУ и баланс. Финмодель в сочетании с отчетами дала Екатерине самое важное — обратную связь. Раньше она тестировала гипотезы и не могла толком отследить, удачные или нет. Теперь она может прогнозировать, как эти гипотезы повлияют на чистую прибыль, а по отчетам отслеживать, насколько планы сходятся с фактом.

Но это всё лирика — давайте посмотрим, какие решения приняла Екатерина с помощью этих инструментов.

Занялась Инстаграмом. По финмодели Екатерина увидела: без особых усилий через Инстаграм магазин получает треть заказов. Она решила развивать успех. Наняла сммщика — и в первый же месяц продаж в Инстаграме стало вдвое больше. А за четыре месяца выручка выросла в 2,5 раза.

Внедрила систему мотивации для продавцов. Раньше они стабильно получали 50 000 ₽ и не были заинтересованы в том, чтобы продавать больше. Теперь их оклад составляет 35 000 ₽, плюс они бонусом получают процент с продаж. Первое время было тяжеловато, потому что часть продавцов уволилась. Зато уже со следующего месяца поднялась выручка.

Стала сама контролировать списания. Раньше этим занимались сами продавцы, и в месяц списывалось цветов на сумму до 150 000 ₽. Когда Екатерина взяла задачу на себя, списаний стало на 40 000 ₽.

Сменила арендодателя. Все эти меры дали результат, но на прибыль магазин не вывели. Екатерина проанализировала отчетность и поняла: с нынешней арендной ставкой и выручкой она так и будет работать в убыток. Выручку особо не поднимешь из-за площади магазина. Поэтому она переехала в другое помещение, где арендная плата ниже.

Так закончилась долгая история выхода на прибыль. Началась новая — история повышения прибыли. Но эта история уже совсем другая.

Долгое время магазин Екатерины был убыточным, но это не самое плохое. Самое плохое — что она не понимала, как это исправить.

Чтобы увидеть рычаги, которые позволят ей вывести магазин на прибыль, Екатерина составила финансовую модель. В ней она увидела все показатели бизнеса и то, как они влияют на чистую прибыль.

Параллельно она начала вести три основных отчета — ДДС, ОПиУ и баланс. Финмодель в сочетании с отчетами дала Екатерине самое важное — обратную связь. Раньше она тестировала гипотезы и не могла толком отследить, удачные или нет. Теперь она может прогнозировать, как эти гипотезы повлияют на чистую прибыль, а по отчетам отслеживать, насколько планы сходятся с фактом.

Но это всё лирика — давайте посмотрим, какие решения приняла Екатерина с помощью этих инструментов.

Занялась Инстаграмом. По финмодели Екатерина увидела: без особых усилий через Инстаграм магазин получает треть заказов. Она решила развивать успех. Наняла сммщика — и в первый же месяц продаж в Инстаграме стало вдвое больше. А за четыре месяца выручка выросла в 2,5 раза.

Внедрила систему мотивации для продавцов. Раньше они стабильно получали 50 000 ₽ и не были заинтересованы в том, чтобы продавать больше. Теперь их оклад составляет 35 000 ₽, плюс они бонусом получают процент с продаж. Первое время было тяжеловато, потому что часть продавцов уволилась. Зато уже со следующего месяца поднялась выручка.

Стала сама контролировать списания. Раньше этим занимались сами продавцы, и в месяц списывалось цветов на сумму до 150 000 ₽. Когда Екатерина взяла задачу на себя, списаний стало на 40 000 ₽.

Сменила арендодателя. Все эти меры дали результат, но на прибыль магазин не вывели. Екатерина проанализировала отчетность и поняла: с нынешней арендной ставкой и выручкой она так и будет работать в убыток. Выручку особо не поднимешь из-за площади магазина. Поэтому она переехала в другое помещение, где арендная плата ниже.

Так закончилась долгая история выхода на прибыль. Началась новая — история повышения прибыли. Но эта история уже совсем другая.

Декабрь 1920 года. Генри Форд планирует работу компании в 1921 году и видит: с января по апрель он попадет в жирнющий кассовый разрыв — $38 миллионов. Но Форд не был бы Фордом, если бы не проанализировал отчетность и не принял меры, чтобы этого разрыва избежать. Спойлер: у него получилось.

В декабре 1921 года Форд остановил производство на полтора месяца и занялся «чисткой дома».

Урезал телефонную сеть на 60%, оставив аппараты только там, где это действительно необходимо.

Сократил офисный и руководящий персонал. Белых воротничков стало в два раза меньше, старших рабочих — в четыре. Издержки на один автомобиль снизились со $145 до $95.

Уменьшил срок производства автомобилей. Раньше все автомобили собирали в Детройте и потом развозили по городам. Форд понял: выгоднее развозить по городам запчасти, а машины собирать на местах. В итоге, сократил срок производства с 22 до 14 дней и сэкономил компании $28 миллионов.

Распродал ненужные активы, оставшиеся после военных заказов: лишние заводы, непрофильное оборудование, готовые оборонные заказы. Также Форд продал дебиторку. Так он высвободил еще $39,3 миллиона.

Всего же благодаря этой мегаоптимизации Форд получил $87,3 миллиона. Вместо кассового разрыва в $38 млн он остался с $49,3 млн.

Декабрь 1920 года. Генри Форд планирует работу компании в 1921 году и видит: с января по апрель он попадет в жирнющий кассовый разрыв — $38 миллионов. Но Форд не был бы Фордом, если бы не проанализировал отчетность и не принял меры, чтобы этого разрыва избежать. Спойлер: у него получилось.

В декабре 1921 года Форд остановил производство на полтора месяца и занялся «чисткой дома».

Урезал телефонную сеть на 60%, оставив аппараты только там, где это действительно необходимо.

Сократил офисный и руководящий персонал. Белых воротничков стало в два раза меньше, старших рабочих — в четыре. Издержки на один автомобиль снизились со $145 до $95.

Уменьшил срок производства автомобилей. Раньше все автомобили собирали в Детройте и потом развозили по городам. Форд понял: выгоднее развозить по городам запчасти, а машины собирать на местах. В итоге, сократил срок производства с 22 до 14 дней и сэкономил компании $28 миллионов.

Распродал ненужные активы, оставшиеся после военных заказов: лишние заводы, непрофильное оборудование, готовые оборонные заказы. Также Форд продал дебиторку. Так он высвободил еще $39,3 миллиона.

Всего же благодаря этой мегаоптимизации Форд получил $87,3 миллиона. Вместо кассового разрыва в $38 млн он остался с $49,3 млн.

Азат Салахов — исполнительный директор компании «Другие сладости», которая продает франшизы на торговлю экзотическими вкусняшками. Когда у компании было уже больше 50 партнеров в четырех странах, собственник и топ-менеджеры поняли: они не знают, сколько зарабатывают. Деньги в компании были, но себе их брали наугад, не понимая, к чему это приведет. Других показателей тоже не знали — выручку, рентабельность, себестоимость франшизы. Решили, что пора разобраться. Оцифровали бизнес и составили финансовую модель. Теперь вся выручка, все расходы и все обязательства фиксируются, ничего не ускользает от внимания.

Хорошая новость: посчитали прибыль и увидели, что она даже больше ожидаемой. Плохая новость: финмодель показала, что желаемой прибыли компания не получит, сколько ни старайся. Бизнес-модель предполагает потолок, который ниже, чем хочет собственник.

«Мы рады, что вовремя это узнали. Иначе в будущем нам стало бы очень грустно. А так решили скорректировать бизнес-модель. Теперь осваиваем новые направления бизнеса. Но продолжаем развивать и франшизу. Она свои деньги приносит и будет приносить еще больше», — говорит Азат.

«Мы рады, что вовремя это узнали. Иначе в будущем нам стало бы очень грустно. А так решили скорректировать бизнес-модель. Теперь осваиваем новые направления бизнеса. Но продолжаем развивать и франшизу. Она свои деньги приносит и будет приносить еще больше», — говорит Азат.

Хотите управлять бизнесом на основе цифр? Приходите на Финразбор

Двухдневном курсе о том, как использовать информацию из финансового учета для принятия результативных решений в бизнесе. Бизнес из хаоса превращается в управляемую систему.
Понятно, над чем работать, чтобы достичь запланированного результата и не угодить в кассовый разрыв.

Но самое крутое, что перед самим двухдневным курсом мы составляем всем участникам финансовые модели. Другими словами, переводим их бизнесы на язык цифр. Знания об управлении на основе цифр можно сразу же спроецировать на свою компанию. Участники не просто получают абстрактные правильные знания, а сразу же видят, как они влияют на их результат.

На Финразборе вы получите финмодель и знания, без которых невозможно привести компанию к зрелости. Участие вживую в Москве или онлайн из любой точки мира.

Получайте раз в неделю свежие статьи. Без рекламы и спама. Подписывайтесь!

Подписаться

Байки Руслана Царева
в каждом письме

— делитесь с друзьями

— делитесь

Предыдущие выпуски

Предыдущие выпуски

Два альтернативных метода для адептов точности.

Если не считать амортизацию, то от учета столько же толка, как от смартфона в Северной Корее (ноль).

Вы подумали про какие-то простые и неработающие схемы. А вот и нет. Будет сложно, зато тема рабочая.

© 2019 Консалт-бюро «Нескучные финансы»

[email protected], 8 800 551-85-81

2019 © Консалт-бюро «Нескучные финансы»
[email protected], 8 800 551-85-81

{{amount}}
Товар добавлен в корзину