Компания, довольно крупный сельскохозяйственный комплекс, назовем ее «Агро-колбас», выращивает быков и коров и делает колбасу и мясные деликатесы: часть из своего сырья, часть — из покупного. И была у нее проблема — постоянная текучка менеджеров по закупкам.
Собственник компании и директор по производству считали, что должность менеджера по закупкам проклятая. Никто на ней не задерживался дольше трех месяцев, хотя зарплата была хорошей, да и коллектив тоже.
Так бы и продолжалось, но однажды в компании появился финдиректор — это я, мы начали работу с бюджета доходов и расходов, и текучка прекратилась. Звучит странновато, но так и всё и было. И в этом кейсе я расскажу, как эти две штуки связаны между собой.
«Агро-колбас» — это выдуманное название, потому что эту компанию я вела еще до «Нескучных». Но сама история настоящая.
Обнаружила, что менеджер по закупкам живет в вечном стрессе
С компанией работу мы начали работу с бюджета доходов и расходов — это такой файл, в котором компания планирует выручку и расходы на год. Чтобы его составить, нужно много разных данных, в том числе план по продажам. И вот тут я узнала, что в «Агро-колбасах» нет ни плана продаж, ни плана производства. Именно поэтому компания работает хаотично, а менеджер по закупкам живет в вечном стрессе.
***
1. Производство придумывает необычную колбасу, например коньячную. Дает задание менеджеру по закупкам срочно купить коньяк и специи для нее.
2. Менеджер по закупкам в стрессе ищет всё это и покупает без скидок, потому что нужно срочно и еще вчера. С горем пополам находит все ингредиенты по цене на 30% выше рыночной. Плюс доплачивает за доставку.
3. Производство изготавливает коньячную колбасу, но тут компанию ждет сюрприз: продажники не могут продать эту колбасу, потому что все магазины заказывают обычную докторскую, а не коньячную для гурманов.
4. В итоге колбасу списывают, потому что истекает срок годности, или перерабатывают в корма для животных и продают по цене в два раза ниже себестоимости.
5. При этом никто не анализирует ситуацию и через неделю производство задумывает следующий эксперимент: а теперь давайте сделаем колбасу с белыми грибами и индейкой!
↓
Бедный закупщик. Теперь ему срочно нужно искать белые грибы, индейку и покупать их по тем ценам, что назовут поставщики, а не по рыночным. А еще — оплачивать срочную доставку, и не на простой машине, а с холодильником.
↓
Повторяем пять раз и менеджер по закупкам приносит заявление по собственному.
Так, с помощью бюджета доходов и расходов я выяснила, что менеджеры по закупкам увольняются из-за бардака в процессах, а не потому, что должность проклятая и компании с ними не везет.
И, чтобы прекратить текучку кадров, нужно было разобраться с хаосом. А для этого — составить план продаж, и на его основе — план производства. Тогда у закупщика тоже появился бы свой план, по которому он мог видеть, что закупать в январе, а что в марте, и работать в спокойном темпе. А компания перестала бы страдать от текучки и терять деньги на непродуманных хаотичных закупках и производстве никому не нужных колбас.
Этим и занялись.
Составили план продаж и избавились от лишней колбасы
Начали с отдела продаж: я попросила их составить такой план на год, который они смогли бы выполнить на 100%. А они мне сказали:
— Знаете что! Вот эти 200 видов колбасы, что у нас в прайсе мало кому нужны. Давайте сначала с ними разберемся.
Давайте. У «Агро-колбас» было 200 видов колбасы, а это слишком много, потому что продается только половина позиций из списка. Но, при этом, нужно держать запасы сырья для другой половины: специи, мясо, материалы, а это — деньги компании, которые она замораживает в виде ингредиентов.
Чтобы оптимизировать прайс, мы с собственником посчитали, сколько денег уходит на производство килограмма той или иной колбасы — это называется сырьевой себестоимостью продукции. А затем рассчитали маржинальность — в нашем случае это разница между ценой и сырьевой себестоимостью. Чем больше маржинальность, тем выгоднее продукция для компании.
Например, на сырье для килограмма докторской колбасы компания тратит 100 рублей, а продает его за 300 рублей, маржинальность — 200 рублей.
В то же время для производства килограмма коньячной колбасы компания тратит 400 рублей, а продает ее за 450 рублей, маржинальность — 50 рублей.
То есть, с докторской компания зарабатывает 200 рублей, а с коньячной всего 50 рублей, хотя коньячная стоит дороже.
Затем я провела ABC- и ХYZ-анализы. ABC-анализ показывает, какие группы товаров сколько выручки приносят.
А XYZ-анализ нужен, чтобы определить, какие товары пользуются стабильным спросом.
Дальше я соотнесла маржинальность колбас и то, какой процент выручки они приносят, и на основе этих данных предложила исключить из прайса продукцию, что подходит под два критерия:
высокая себестоимость и низкая маржинальность;
минимальная доля в объеме выручки и/или нестабильный спрос.
В итоге, оставили 100 позиций. С ними менеджеры и составили план продаж. У каждого менеджера по продажам был свой список магазинов, которые заказывали продукцию «Агро-колбас», а с каждым магазином — свои договоренности. И вот, на основе этих договоренностей продажники составили два плана продаж на год: в килограммах и рублях.
План продаж составляли с учетом сезонного спроса. Например, летом в крае появляются туристы и растет спрос на краковскую колбасу, а зимой лучше идет докторская.
Еще план продаж в килограммах нужен, чтобы планировать закупку сырья — об этом дальше.
Синхронизировали продажи и производство
На основе плана продаж мы составили план производства: сколько и какой продукции нужно изготавливать каждый месяц. Например, продажники в своем плане пишут, что в августе продадут 153 кг докторской колбасы. Тогда в плане производства в августе тоже будет 153 кг докторской колбасы — это и есть синхронизация.
И уже на основе плана производства сделали план для менеджера по закупкам. Для этого каждую колбасу разложили на ингредиенты и посчитали, сколько каких продуктов нужно закупать:
Теперь закупщик видит, какую колбасу компания будет изготавливать, а значит, знает, какие ингредиенты и в каком объеме понадобятся. Это позволяет заранее договариваться о поставках и работать без стресса.
Раньше было так: производство придумывает необычную колбасу, закупщик срочно ищет для нее ингредиенты, а потом отдел продаж никому не может эту колбасу продать. А теперь так: отдел продаж знает, какую колбасу купят, производство — какую изготавливать, а закупщик — какие ингредиенты покупать и когда.
В итоге, оказалось, что позиция менеджера по закупкам никакая не проклятая. Когда мы убрали бардак, компания вернула своего самого первого закупщика — когда-то он продержался дольше всех. А сейчас снова работает, закупает всё спокойненько по плану, и никто его не дергает.
Бонус. Заодно решили проблему утечки денег
Хаос в компании приводил к еще одной проблеме — утечке денег на срочную доставку и закупку ингредиентов по цене выше рынка. У производства не было плана, поэтому ингредиенты всегда закупались в последний момент, а менеджер по закупкам в таких условиях не мог повыбирать поставщиков, договориться о скидках или заказать ингредиенты в другом городе.
Кроме того, компания теряла деньги на ненужной клиентам продукции: она закупала ингредиенты для необычной колбасы, платила сотрудникам за ее производство, а прибыли не получала. Такую колбасу никто не покупал.
Когда же мы разобрались с хаосом, прекратилась и утечка денег.
