24 августа 2018

 

От работы вслепую
к системе и плану

Георгий Сутягин — собственник компании «Чайна Тудей». Сегодня у компании офисы в Санкт-Петербурге, Москве и Омске, мобильные представители в Красноярске и Краснодаре, два представительства в китайских городах Иу и Маньчжурия.

Есть свои склады в России и Китае. Скоро, возможно, появится еще одно представительство — в Гуанчжоу. В российских офисах работает 20 человек, в Китае — 10. 

Наши сторис — это не только про клиентов Нескучных. Они про предпринимателей, которым управленческий учет помогает развивать бизнес. Просто так совпадало, что раньше это были наши клиенты.

А сегодня расскажем про ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ. Эта сторис — о Джоне Рокфеллере. Стать первым в мире долларовым миллиардером ему помог учет. Вот и разберемся, как так получилось.

Георгий организует доставку крупных партий товара под заказ из Китая по всей России, оптом поставляет товары для маникюра и красоты. До недавнего времени развивал интернет-магазин рюкзаков, но временно приостановил его работу.

Георгий организует доставку крупных партий товара под заказ из Китая по всей России, оптом поставляет товары для маникюра и красоты. До недавнего времени развивал интернет-магазин рюкзаков, но временно приостановил его работу.

Раньше Георгий боялся взять лишние деньги из компании, не понимал, за счет чего развиваться дальше, и хотел сделать бизнес более прозрачным. А теперь он наладил учет и во всем разобрался. В результате свернул убыточное направление, уволил 7 неэффективных сотрудников, ввел новую систему мотивации и начал планировать прибыль.

Позже основным бизнесом Рокфеллера стала нефтяная компания Standard Oil. Когда он в возрасте 55 лет отошел от дел, компании принадлежало 70% разведанных на то время месторождений нефти в мире. Еще Рокфеллеру принадлежали железнодорожные и судоходные компании, сталелитейные заводы, банки и риэлторские фирмы.

 

Руслан Царев

Руслан Царев

поговорил с Георгием

узнал, как вел финучет
Рокфеллер

Боялся брать деньги даже на развитие

Следил за движением денег с 7 лет

«Деньги из прибыли, в том числе и на развитие, мы брали всегда с опаской — вдруг хватим лишку. — говорит Георгий. — Получалось — вроде бы деньги и есть, вроде бы на всё хватает. Но распоряжаться ими было боязно. Даже оставить на развитие, не говоря уж про взять себе, опасались — не потянем ли чересчур».

Не понимал, за счет чего расти

Георгий не только не знал, сколько оставлять на развитие, но и не понимал, есть ли у компании резервы для роста. А если есть — какие именно и где. Какие направления есть смысл развивать и усиливать, какие — нет? Открывать ли новые офисы, склады, представительства или достаточно тех, что есть? Может быть, есть смысл в новых направлениях? Ответов на эти и другие вопросы не было. А хотелось ясности.

Устранил косяки в отчетности

Устранил косяки
в отчетности

Сотрудничать с Нескучными Георгий начал с «Порядка в финансах». Сперва его вела Настя Доронина, затем — Сережа Ивченков.

«Мы и раньше вели отчеты о прибылях и убытках (ОПиУ) и о движении денежных средств (ДДС), — утверждает Георгий. — Но теперь я сам понимаю — они были кривые. Поэтому и не давали ответов, которые должны давать».

Сергей Ивченков, финдир Нескучных: «ДДС в том или ином виде ведут все. Но сам по себе этот отчет ни о чем не говорит. Он работает только в сочетании со всем набором инструментов учета. А прибыль надо правильно считать, чтобы не было путаницы. 

Георгий считал сделку закрытой, когда не только исполнил обязательства, но и получил деньги. А это неверно. Достаточно исполнения обязательств. Только при таком подходе прибыль посчитаете точно».

Сережа познакомил Георгия с Управленческим балансом, составил финмодель.

«Про баланс я раньше даже не слышал, — рассказывает Георгий. — И убедился, насколько это удобный и важный для меня инструмент. Специфика нашего бизнеса — огромная кредиторка, а я прежде ее не учитывал. Только от Сережи узнал ее размер».

Кредиторка, или кредиторская задолженность — все, что бизнес кому-либо должен.

«Мы получаем предоплату от клиента, на нее закупаем в Китае товар и финансируем доставку, — поясняет Георгий. — Кредиторка неизбежна, и это нормально. Мы же можем исполнить обязательства лишь по прошествии времени — когда доставим товар клиенту. Но знать свою кредиторку и иметь в виду надо. Баланс — инструмент, который сделал это возможным».

Начал планировать резерв для рисков

Занял на бизнес у отца

Благодаря учету бизнес Георгия стал прозрачнее. Он стал лучше представлять риски и начал страховаться от них денежным резервом.

«Мы делали такие резервы и раньше, но методом тыка, —
вспоминает Георгий. — Сегодня сделали, завтра — нет. Теперь эта работа стала системной — планируем, сколько резервировать на каждый месяц».

Стать партнером по бизнесу Рокфеллеру предложил англичанин. У него было 2000 долларов. От потенциального партнера требовалось столько же. У Рокфеллера были накопления, но 1200 долларов не хватало. Их Джон занял у отца. Тот планировал подарить сыну эти деньги, когда тому исполнится 21 год — совершеннолетие по американским законам. Однако согласился раньше — но в долг под 10% годовых. Это была тогда в США стандартная ставка займа у частного лица. Банки кредитовали под меньший процент, но менее охотно. А Джон еще не стал тем Рокфеллером, которому банкиры по первому запросу выгребали всю наличность из сейфов.

 

Страховался от рисков наугад → делает это ежемесячно
в плановом порядке.

Свернул убыточное направление

Не хватало денег
на текущие платежи

Интернет-магазин рюкзаков Георгий свернул, когда учет показал результаты работы. Все три месяца, которые Георгий сидел на «Порядке в финансах», направление оставалось убыточным. Георгий предположил — финансовый результат и раньше был не лучше.

«Я решил: раз направление убыточное и способов улучшить ситуацию пока не вижу — лучше с ним повременю, сосредоточусь на прибыльных, — говорит Георгий. — Непроданные рюкзаки держу на складе. Это же не продукты — не испортятся».

Рокфеллер стал младшим партнером в фирме, которая оказывала в основном транспортные услуги. Зоной его ответственности были финансы. Но дружба с цифрами на первых порах от кассовых разрывов не спасала.

Поменял систему мотивации продажников

Не боялся негатива в отчетности

Раньше в план менеджеров продаж засчитывались все закрытые сделки без учета маржинальности.

Прежде менеджеры продаж нагоняли себе до 150% плана за счет несложных, но низкомаржинальных заказов — например, с этим показателем на уровне 1,5%. Высокомаржинальными Георгий считает сделки с показателем от 15-20%.

«Я и без учета понимал — что-то тут не то, — говорит Георгий. — Быть такого не может, чтобы у всех по 150% плана каждый месяц. А толку от низкомаржинального заказа ноль и компании, и продажнику. Он ведь тоже с такой сделки имеет копейки».

Теперь в план засчитываются только высокомаржинальные сделки. Продажники по-прежнему получают процент со всех продаж. Но для выполнения плана, а это отдельный показатель, влияющий на общий заработок сотрудника, низкомаржинальные уже не в счет.

Изменения системы мотивации коснулись не только рядовых продажников. Когда Георгий собрал финмодель, понял, как показатели отражаются на прибыли. И поменял систему оплаты всех, кто отвечает за конкретные KPI. Теперь их зарплата напрямую привязана к влияющим на прибыль показателям, на которые влияют они сами. 

7 сотрудников пришлось уволить. И не всем им пока удалось найти замену. KPI для новых руководителей Георгий разрабатывал уже на основе финмодели.

«Поиграл с финмоделью — увидел, какая должна быть конверсия на всех этапах воронки продаж, какой должна быть база клиентов, чтобы иметь 10 млн рублей чистой прибыли в месяц по каждому направлению, — рассказывает Георгий. — Всё это пошло в KPI руководителю отдела продаж».

 

В 10 раз

Георгий увеличил требования к маржинальности сделок, которые засчитываются в план продажникам.

Георгий увеличил требования
к маржинальности сделок, которые засчитываются в план продажникам.

 

7

сотрудников уволил Георгий, когда менял систему мотивации на основе финмодели.

Задумался об автоматизации учета

Не жадничал
с дивидендами

Еще одним результатом сотрудничества с Нескучными стала первичная настройка панели приборов.

В американском бизнесе тех лет преобладала стратегия распределения прибыли «всё себе». Собственники по максимуму вытаскивали деньги из прибыли. Рокфеллер часть прибыли направлял на развитие.

Впрочем, о себе и акционерах своего нефтяного гиганта не забывал. В виде дивидендов за год выплачивал 40% оборотного капитала, который составлял 100 млн долларов. Из них самому Рокфеллеру доставалось только 3 млн.

Панель приборов — большая таблица, из которой руководитель компании видит текущую ситуацию с ключевыми показателями, наиболее влияющими на прибыль.

Георгий хочет, чтобы данные отражались на панели приборов в автоматическом режиме. А не вбивались каждый раз вручную, как это приходится делать сейчас.

«Рассматриваю два варианта — автоматизировать процесс или нанять специалиста, который будет собирать отчетность вручную и делать первичный анализ данных, — говорит Георгий. — Но пока не решил, что выгоднее. Да и непонятно, насколько этот процесс подлежит автоматизации. Сейчас приходится собирать 30 разных отчетов, и поручить эту работу некому. Никто, кроме меня, в этом у нас не разберется. А самому каждый месяц тратить 2-3 дня рабочего времени на эту рутину не улыбается. В общем, проблема требует решения».

 

30 

40 млн

ежемесячных отчетов требует бизнес Георгия.

долларов в год — дивиденды акционеров компании Рокфеллера.

Переходит к планированию результата

Георгий в конце августа намерен запланировать прибыль на сентябрь. А по итогам сентября — посмотреть, насколько этот план сойдется с фактом.

К моменту смерти в 1937 году (три года не дожил до ста!), как говорили тогда в Америке о состояниях богачей, Рокфеллер «стоил» 1,4 млрд долларов. В нынешних ценах — 318 млрд «зелени». Для сравнения, сейчас самый богатый человек в мире — основатель «Амазона» Джефф Безос. Его состояние — 149,8 млрд.

Финансовый директор для малого бизнеса

Передайте управление финансами вашего бизнеса финансовому директору из «Нескучных финансов». Он внедрит необходимые отчеты, проследит за их заполнением, проанализирует финансовую ситуацию в компании и предложит руководителю варианты, как увеличить чистую прибыль компании.

Финдир делает так, что 5 числа каждого месяца руководитель получает сводку по ключевым показателям компании. Он знает, что нужно сделать, чтобы улучшить результат. Бизнес под контролем.

— делитесь с друзьями

— делитесь

Предыдущие выпуски

Предыдущие выпуски

Сегодня герой сторис — тот самый Джон Рокфеллер. Потому что стать тем самым Рокфеллером ученику бухгалтера со стартовой зарплатой 17 долларов в месяц помог управленческий учет.

Анатолий Ебитдов — типичный клиент Нескучных. Раньше рулил финансами наугад и не знал, сколько зарабатывал его бизнес. Теперь управляет на основе цифр и видит, сколько денег принесет бизнесу каждое управленческое решение.

Надежда Ионова из Екатеринбурга в финансах больше 20 лет. На второй поток Академии финансовых консультантов пришла, потому что давно хочет работать на себя. Свою мечту пока не реализовала, но видит, что стала к ней ближе.

© 2019 Консалт-бюро «Нескучные финансы»

[email protected], 8 800 551-85-81

2019 © Консалт-бюро «Нескучные финансы»
[email protected], 8 800 551-85-81