31 августа 2018

 

Как Генри Форд избежал кассового разрыва в $38 млн

Ситуацию с бизнесом в США в конце 1920 года американский бизнесмен Генри Форд характеризовал как «застой в делах». Львиная доля американских автомобильных фабрик закрылась, изрядная их часть с потрохами ушла за долги в собственность банков. О финансовых трудностях каждого промышленного гиганта как минимум ходили слухи. Не слава богу шли дела и у Форда.

В декабре 1920 Форд, планировавший бизнес на год вперед, увидел — между 1 января и 18 апреля 1921 года его компании предстояло выплатить по обязательствам $58 млн. А в банке лежали только $20 млн. Сам Форд в мемуарах «Моя жизнь. Мои достижения» признаёт — выходом из ситуации казался только заём. Однако обошелся без кредита. И выполнил обязательства в положенный срок до последнего цента. Сегодня расскажем, как ему это удалось.

 

Руслан Царев

Руслан Царев

узнал про финансы
Генри Форда

узнал про финансы
​Генри Форда

Оценил обязательства бизнеса

В декабре 1920 года перед Фордом замаячила перспектива кассового разрыва.

Кассовый разрыв — это когда бизнес прибыльный, но денег на текущие платежи не хватает.

Всего с 1 января по 18 апреля 1921 года компания Форда должна была выплатить $58 млн:

1. $33 млн — остаток задолженности по векселю на $70 млн, которые Форд взял взаймы в 1919 году, чтобы выкупить все акции своего предприятия. Его бизнес-политику разделяли не все акционеры, вот он и предпочел сосредоточить управление в своих руках.
2. $18 млн — налоги.
3. $7 млн — годовой бонус рабочим.

А в банке лежало $ 20 млн.

Выплачивать персоналу, включая рядовой, годовые бонусы Форд начал в 1914 году. Каждый работник, выполнявший норму, наряду с почасовой ставкой получал премию — свою долю прибыли компании. С ее учетом минимальный заработок рабочего составлял $5 день. Рабочая неделя на заводах Форда была шестидневная. Выходило $120 в месяц. Сам Форд, когда в молодости работал инженером в электрической корпорации, зарабатывал $125 в месяц. Премию рабочие получали авансом в счет будущей прибыли. А если по итогам года Форд решал, что мог заплатить еще больше, выдавал персоналу годовой бонус.

 

$5

в день — минимальная зарплата рабочего, выполнявшего норму, на завода Форда в 1914 году

Конвейер на автомобильном производстве Форда появился в 1913 году. Он позволил бизнесмену одновременно снизить цены на автомобили и повысить зарплату персоналу

Годовой бонус работникам был первым обязательством, которое Форд сполна погасил. Рабочие получили деньги к 1 января.

Назначил финансового директора

В декабре 1921 года Форд остановил производство и занялся процедурой, которую называет «чисткой дома». Под чисткой он подразумевал наведение порядка в финансах корпорации. Это заняло 1,5 месяца вместо планируемых 2 недель. А в полную силу компания возобновила работу весной 1921.

Форд, вопреки слухам о его скором банкротстве, не ходил по банкам и бирже с протянутой рукой. Но один из банков Нью-Йорка вышел на него с предложением дать не только денег, но и своего казначея для лучшего управления ими.

Форд был противником заемного финансирования. Считал: если денег не хватает, надо сперва разобраться, почему. А в зависимости от причины если и занимать, то зная, когда и за счет чего возвращать. Если денег не хватает из-за бардака в финансах — занимать бесполезно, пока не наведете в них порядок. А пока в финансах бардак, займы лишь на время затыкают брешь, но углубляют пропасть. Ведь вместе с ними растут и обязательства. А они потребуют новых займов — и так бесконечно.

Денег Форд не взял, а идею с казначеем нашел здравой. И назначил на эту должность собственного сына. Если прибегать к современной терминологии — сделал его финансовым директором корпорации.

Сократил офисный персонал

Следствием военной спекулятивной лихорадки для Форда стал раздутый штат. Пока шли боевые действия в Европе, компания выполняла оборонные заказы, которыми раньше никогда не занималась. Это потребовало новых людей и целых подразделений. С окончанием войны они стали ненужными.

В 1920 году беловоротничковых позиций стало вдвое меньше. Все, что не имело отношения к производству автомобилей, беспощадно отсекалось. Впрочем, сокращаемым работникам Форд предлагал лучшие вакансии на производстве. Большинство согласились. Выбирать было не из чего — сокращения шли повсюду. 

На заводах Форда деньгами не были обижены и рабочие. К тому же Форд никогда не набирал белых воротничков на бирже труда. Все, кто хотел у него работать, начинали со стартовых позиций у станка. А вот дальше даже уборщик производственных помещений мог дорасти до начальника цеха.

 

В 2

раза Форд сократил офисный персонал корпорации

Рабочие на заводе у Форда

Сокращения коснулись руководящих работников и на производстве. Прежде на 5 обычных рабочих приходился 1 старший. Теперь соотношение изменилось до 1:20. Высвободившеся старшие рабочие вернулись за станки.

Телефонная сеть на главном заводе компании в Детройте сократилась на 60%. Телефоны остались лишь в тех подразделениях, где действительно в них нуждались.

После оптимизации персонала и связанных с ним издержек производственные расходы на 1 автомобиль снизились почти в 1,5 раза — с $146 до $93. В день компания тогда производила 4 тысячи автомобилей.

В 4

раза Форд сократил офисный персонал корпорации

 

212 тысяч

долларов в день — экономия компании Форда на производственных издержках после оптимизации штата

Уменьшил период оборачиваемости

Анализ ситуации показал — компания теряет деньги из-за низкой оборачиваемости комплектующих.

Прежде Форд для ускорения оборачиваемости и снижения транспортных издержек отказался от практики сбора всех автомобилей в Детройте. Понял — развозить автомобили по всей стране на поездах невыгодно. Лучше доставлять запчасти, а на местах наладить отверточную сборку. На местах же делались отдельные запчасти, если так было выгоднее. А выгоду и экономию Форд просчитывал до 1/1000 доли цента. К 1921 году у него было 35 таких цехов отверточной сборки по всей Америке. 22 из них изготовляли на месте и отдельные запчасти.

Теперь для оптимизации транспортных издержек Форду потребовалась Детройт-Толедо-Айронтонская железная дорога. Форд без колебаний выкупил ее. А вскоре так ускорил оборачиваемость, что сократил цикл производства одного автомобиля с 22 до 14 дней. В 2 недели укладывалась вся цепочка — от закупки сырья до доставки готовой машины дилеру. Это позволило компании освободить $28 млн.

 

В 1,5

раза Форд сократил цикл производства одного авто после ускорения товарооборота

Продал ненужные активы

Форд не ограничился оптимизацией производства, а взялся за активы компании.

Активы — всё, что есть у компании и может быть конвертировано в деньги: недвижимость, оборудование, транспорт, оргтехника. Деньги на счете — тоже активы.

После ревизии активов Форд продал все ненужные. В их число попали зарубежные предприятия, остаток готовой продукции, которую он сделал по оборонным заказам, средства производства, не связанные с изготовлением автомобилей, и дебиторская задолженность.

Дебиторская задолженность — всё, что должны бизнесу.

Результат всех принятых решений — Форд высвободил сумму, которая с лихвой покрывала обязательства бизнеса.

Вместо долга $38 млн + проценты остался с $49,3 млн

Вследствие всех принятых решений Форд высвободил:
  • $28 млн — от ускорения перевозки комплектующих;
  • $3 млн — от продажи заграничной собственности;
  • $3,7 млн — от продажи продукции, сделанной по оборонным заказам;
  • $24,7 млн — от продажи имущества в США, не задействованного в производстве автомобилей;
  • $7,9 млн — от продажи дебиторки.


Всего — $87,3 млн.

После того, как компания Форда выполнила все обязательства, в ее распоряжении остались $49,3 млн.

Бонусом Форд получил более эффективный способ производства, который бы не нашел, не поставь себе задачу сэкономить. Вместо всего у него был бы тяжелый долг в $40 млн под 6% годовых. А еще автомобили стоили бы дороже в среднем на $100.

Вследствие всех принятых решений Форд высвободил:
  • $28 млн — от ускорения перевозки комплектующих;
  • $3 млн — от продажи заграничной собственности;
  • $3,7 млн — от продажи продукции, сделанной по оборонным заказам;
  • $24,7 млн — от продажи имущества в США, не задействованного в производстве автомобилей;
  • $7,9 млн — от продажи дебиторки.


Всего — $87,3 млн.

После того, как компания Форда выполнила все обязательства, в ее распоряжении остались $49,3 млн.

Бонусом Форд получил более эффективный способ производства, который бы не нашел, не поставь себе задачу сэкономить. Вместо всего у него был бы тяжелый долг в $40 млн под 6% годовых. А еще автомобили стоили бы дороже в среднем на $100.

Интенсив «Как управлять бизнесом на основе цифр»

А вы хотите разбираться в финансах своего бизнеса не хуже Форда? Рекомендуем начать с нашего интенсива по управлению бизнесом на основе цифр.

За два дня Саша Афанасьев и Сережа Краснов расскажут вам:

— Как узнать, сколько вы зарабатываете на самом деле и сколько можно вынимать на себя.
— Как влиять на рост чистой прибыли и научиться считать её правильно.
— Как перерасти конкурентов и построить стратегию взрослой компании.
— Как управлять бизнесом на основе цифр и фактов, а не ощущений, мнений и интуиции.

Интенсив пройдет в Москве, в бизнес-школе Мирбис, но поучаствовать можно и дистанционно.

— делитесь с друзьями

— делитесь

Предыдущие выпуски

Предыдущие выпуски

Георгий Сутягин — владелец компании «Чайна тудей», которая доставляет под заказ оптовые партии товара из Китая. Георгий не знал, какие у бизнеса есть резервы для роста и сколько денег оптимально направлять на развитие. А теперь наладил учет, свернул убыточное направление и переходит к планированию прибыли.

Сегодня герой сторис — тот самый Джон Рокфеллер. Потому что стать тем самым Рокфеллером ученику бухгалтера со стартовой зарплатой 17 долларов в месяц помог управленческий учет.

Анатолий Ебитдов — типичный клиент Нескучных. Раньше рулил финансами наугад и не знал, сколько зарабатывал его бизнес. Теперь управляет на основе цифр и видит, сколько денег принесет бизнесу каждое управленческое решение.

© 2019 Консалт-бюро «Нескучные финансы»

[email protected], 8 800 551-85-81

2019 © Консалт-бюро «Нескучные финансы»
[email protected], 8 800 551-85-81

{{amount}}
Товар добавлен в корзину