ОПиУ в проектировании:
как помогает в управлении компанией?

Вместе с собственником и экспертами разобрались
в подводных камнях ведения отчета 

Вместе с собственником и экспертами разобрались в подводных камнях ведения отчета 
25 ИЮНЯ 2019

Мария Илюхина всегда знала, что хочет быть предпринимателем. В 2008 году она открыла свою компанию ЖилПромПроект и занялась, в том числе, проектированием бизнес-центров, магазинов, кафе, ресторанов и офисов. Однако во время кризиса 2014 года дела компании пошли хуже. 

 
Анна Попова
любит ОПиУ
(и проектирование)

Марии удалось не уйти в минус, но вместе с новым опытом пришло осознание — нужно досконально разобраться в управленческом учете и создать финансовую подушку безопасности.

Так Мария и поступила: она начала работать с финдиректором «Нескучных финансов» и осознанно занялась управленческим учетом. Сегодня Мария поделится с нами, как кризис может стать трамплином для малого бизнеса, как преодолеть финансовую турбулентность и зачем нужны инструменты учёта — главным образом, ОПиУ.

Передаем слово нашей героине! 

Создала бизнес в разгар кризиса

С детства я знала: я не смогу ходить на работу с 9 до 6. Я не люблю, когда меня контролируют. Поэтому у меня было два выхода: фриланс или свое дело. Фриланс приносит мало денег, а я все-таки хотела не только быть независимой, но и зарабатывать себе на жизнь. Поэтому решила заняться своим бизнесом.

Частной деятельностью я занялась в 2006, а компанию ЖилПромПроект открыла в 2008 году. На дворе был кризис. Крупные компании сильно пострадали: у них большая себестоимость работы, а также много денежных обязательств (аренда, зарплаты, налоги и так далее). 

У меня цены были ниже, а работа делалась оперативно и качественно. Так что кризис помог мне в развитии бизнеса.

В том числе, в плане кадровой политики. Во время кризиса многие высококлассные специалисты остались без работы, так что мне не составляло труда хантить по-настоящему хороших сотрудников. 

Спасла компанию во время нового кризиса
Спасла компанию
во время нового кризиса

Почти десять лет я прекрасно справлялась со своим бизнесом. Но, когда в 2014 году вновь наступил кризис, оказалось, что я уже не в такой выигрышной позиции, в какой была ранее. Я столкнулась с проблемами, от которых когда-то пострадали мои конкуренты: у меня появились постоянные расходы и обязательства, которые осложняли мое положение.

Кроме того, в 2014 году резко у людей пропали деньги в нашей области. Проектирование замерло: люди ничего нового не планировали, доделывали свои старые планы. Плюс появились фрилансеры, они начали демпинговать сферу проектирования.

Словом, было тяжело, но мы смогли перестроиться и не уйти в минус.

До 2014 года нашей целевой аудиторией были, в частности, сетевой ритейл и сетевые фастфуды. Когда наступил кризис, мы стали ориентироваться на строительные компании, у которых работа была. Наша работала измельчала и заключалась в том, что мы поддерживали в хорошем виде уже существующие объекты. 

Решила четко понять, что происходит
в компании

Один год мы закрыли по нулям: не было никаких премий, ни руководящему составу, ни рядовым сотрудникам, но все получили свои зарплаты, выплатили налоги и заплатили аренду. После кризиса у меня появилась потребность четко понимать, что происходит в моей компании.

В какой-то момент я поняла: я подхожу к бухгалтеру с вопросами по учету, но не могу получить понятных ответов. Бухгалтер говорил со мной про свои бумаги и отчеты, а я хотела разобраться с нуждами компании.

Я задумалась: если не бухгалтер отвечает за финансы, то тогда кто у нас этим занимается? Ответ очевиден: на тот момент никто. Сначала было все хорошо, и этого не требовалось, потом стало плохо и было не до этого, а когда мы выровнялись, я поняла, что нам нужно четкое понимание, сколько нам нужно денег и как ими распоряжаться.

Так что я пошла сама на двухдневный Интенсив, а затем стала работать с финдиректором Александром Рощупкиным. За несколько месяцев мы ввели три отчета: ДДС, ОПиУ и баланс. Нам пришлось сформулировать статьи расходов, и мы наконец разобрались, к какой статье расходов какие траты относятся. Например, до работы с финдиректором мы не могли четко сказать, сколько в месяц мы тратим на курьеров.

Разобралась с первыми отчетами
и делегировала сбор ОПиУ

Скажу честно: я пока не до конца разобралась с балансом, но ДДС и ОПиУ мне очень помогают. Сейчас сбором ОПиУ занимается бухгалтер, но по правилам, которые мы сформулировали с нашим финдиректором.

Основная сложность при составлении ОПиУ связана с тем, что в нашей области нет, скажем так, «типовых» сроков выполнения проекта. Иногда проект вентиляции можно за несколько недель сделать, а иногда — за год, словом, нет никакого стандарта. В итоге нет планируемой суммы договора и нет никакого понимания относительно того, сколько этот договор будет длиться. 

Предоставляем слово Геннадию Кудешову, бухгалтеру Марии: Так как до работы с «Нескучными» наша организация не вела управленческий учет — в принципе, мы, как малое предприятие, не имеем возможности его вести в полном объеме — то возник вопрос: каким образом на основании данных бухгалтерского учета, который мы ведем в программе 1С, сформировать ОПиУ?

Папкам были присвоены наименования статьей ОПиУ. После этого при формировании в 1С отчета «Анализ счета» по группам Контрагентов можно было получить итоговые суммы по каждой статье ОПиУ, которые и заносятся в отчет.

Пример ведения ОПиУ

И все было бы хорошо, если бы не огромная ложка дегтя. В ОПиУ должны указываться данные, которые непосредственно влияют на прибыль в данный период, а этот период в ОПиУ составляет один календарный месяц. В нашей ситуации данные не всегда являются актуальными на момент составления ОПиУ, в частности, у предприятия отсутствуют оригиналы актов сдачи-приемки работ, подписанные покупателем.

Поэтому в ОПиУ у нас существует две строчки, отражающие реализацию: «Подтвержденная реализация» и «Не подтвержденная реализация». Во второй статье мы пишем суммы актов сдачи-приемки работ, по которым у нас отсутствуют оригиналы, подписанные покупателем. Достаточно часто бывают ситуации, когда заказчик не подписывает акты сдачи-приемки работ и требует перенести сдачу на более поздний период, что, соответственно, отражается в ОПиУ.

Подводя итог, могу сказать, что для составления грамотной управленческой отчетности, конечно, необходимо вести управленческий учет, в котором будут отражаться все суммы доходов и расходов в соответствии со статьями ОПиУ. Это, в свою очередь, даст более полную и детальную картину доходов и расходов и позволит собственнику без посторонней помощи посмотреть и проверить не только итоговую сумму, но и детальные суммы, из которых она состоит.

Спасибо, Геннадий! Передаем слово Марии.

Как на практике ОПиУ помогает собственнику

Что лично я смотрю в ОПиУ? Во-первых, перед тем, как выдать клиенту какое-то предложение на объект, я анализирую, сколько он займет у нас времени, и оцениваю, какое количество средств мне придется потратить в следующем месяце. Чтобы сделать расчеты, я использую информацию по затратам прошлых периодов.

Во-вторых, смотрю прибыль за определенный период — у меня есть данные и по месяцам, и по кварталам. Мы сами решили рассчитывать прибыль по кварталам — нам так удобнее, потому что, как я уже говорила, ежемесячная прибыль у нас нестабильная.

Когда я вижу по ОПиУ, что мы много денег потратили, я стараюсь разобраться, почему у нас в этом месяце так выросли расходы — скажем, аренда внезапно больше на 35 тысяч, и я узнаю, в чем дело, выясняю, как так получилось.

Также я отслеживаю расходы на маркетинг. Раньше у нас их в принципе не было, мы работали по сарафанному радио, сейчас таких компаний практически нет: все вынуждены рекламироваться и пиариться. Мы только начали записывать аналитику рекламы, но в конце года хочу получить картинку, проследить зависимость вложенных средств и отдачи от рекламы.

Предоставляем слово Александру Рощупкину, бывшему финдиректору Марии: Я начинаю работу с собственниками по внедрению управленческого учета с формирования справочника статей расходов и доходов. На основе этого справочника строятся все остальные отчеты компании. Что касается ОПиУ, тут есть несколько подводных камней, с которыми приходится сталкиваться при его составлении:

Непонимание, что такое выручка. Часто выручкой признают все деньги, которые попадают на счет компании. В том числе, предоплаты клиентов. На самом деле, выручкой признаются только те деньги, по которым вы уже выполнили обязательства.

Несоблюдение принципа соответствия. Суть этого принципа в следующем: когда признается доход (выручка), тогда признаются и расходы. Если выручка ещё не признана, а затраты были, то это незавершенное производство.

Вопрос, может ли собственник самостоятельно разобраться в ведении ОПиУ и других отчетов, относится к теме стратегического управления компанией. Газпром, например, нанимает консультантов из McKinsey потому что у него «не хватает специального бекграунда» по тому или иному проекту.

Роль консультанта со стороны — в выполнении определенных функций. В частности, он отвечает за вовлечение всех сторон в работе над отчетностью, назначение ответственных за исполнение и постоянный контроль над тем, как выполняются поставленные задачи.

Когда же управленческий учет внедряется силами самой компании или одного из внутренних подразделений, возникают следующие риски: 
  • Размытие внимания
  • Размытие ответственности
  • Потеря четкой цели
  • Отсутствие трансформации стратегии изменений в конкретные шаги


Спасибо, Александр! А мы снова возвращаемся к нашей беседе с Марией.

Что ждет компанию в будущем
Что ждет компанию
в будущем

Наша область, как и весь рынок, в частности, строительная отрасль, сейчас сильно модифицируется и изменяется — потому что все переходит в руки крупных компаний, а мелкие игроки уходят с рынка. Сейчас даже внесли поправки в градостроительный кодекс, что застройщиком может считаться только компания, которая имеет определенный оборот и опыт.

Поэтому крупные девелоперы создают свои строительные подразделения. Появляются группы компаний, в которых есть и девелоперы, и строительный, и проектный отделы. В итоге лишаются работы небольшие проектные организации, проектные институты — все уходят к тем, кто посильнее. Раньше тоже такое случалось, но обычно работа переходила подрядчикам, а теперь крупный бизнес все делает самостоятельно.

Я уверена: те, кто перестроится вместе с отраслью, будут хороши и успешны. Те, кто не смогут подстроиться под новые правила игры, неизбежно уйдут. В нашей компании настрой боевой. Мы не занимаемся охами и ахами, мы перестраиваемся и тратим на это силы и деньги.

Мы не будем пытаться быть круче, чем, например, группа «ПИК» — это глупо. Но мы уже сформулировали для себя конкурентные преимущества, недоступные для того же «ПИКа». Пока это мой коммерческий секрет — скоро, надеюсь, сами все узнаете.

Финансовый директор для малого бизнеса

Финансовый директор
для малого бизнеса

Когда собственник или гендир заполняют финансовые отчеты и пытаются разобраться в перипетиях оборотного капитала — это не дело, потому что неэффективно. Этими вещами должен заниматься специалист.

Передайте управление финансами вашего бизнеса финансовому директору из «Нескучных финансов». Он внедрит необходимые отчеты, проследит за их заполнениями, проанализирует финансовую ситуацию в компании и предложит руководителю варианты, как увеличить чистую прибыль компании.

Финдир делает так, что 5 числа каждого месяца руководитель получает сводку по ключевым показателям компании. Он знает, что нужно сделать, чтобы улучшить результат. Бизнес под контролем.

Получайте раз в неделю свежие статьи. Без рекламы и спама. Подписывайтесь!

Подписаться
 

— делитесь с друзьями

— делитесь

© 2019 Консалт-бюро «Нескучные финансы»

[email protected], 8 800 551-85-81

2019 © Консалт-бюро «Нескучные финансы»
[email protected], 8 800 551-85-81