«В один момент долговая цепочка состояла из трех человек»

Как предприниматель из Нижневартовска развивает компанию, которую еще недавно планировал закрыть

8 ФЕВ 2019

Владимир Локтев — предприниматель из сурового Нижневартовска. Он руководит компанией с не менее суровым названием — «Юграпромсервис». Компания 10 лет занимается обслуживанием оргтехники: ремонтирует ее, поставляет расходники, заправляет картриджи.

Несмотря на хорошие позиции в своем регионе и богатый опыт, компания стагнировала, регулярно попадала в кассовые разрывы, неправильно рассчитывала стоимость услуг. А в один момент «Юграпромсервис» вообще оказалась на грани закрытия: ушли сотрудники и клиенты, зато пришли долги.

Но это было раньше. Теперь компания стабильна и управляема, а у Владимира есть понятные инструменты, с помощью которых он улучшает результаты результатов.

Впрочем, хватит мне разглагольствовать — передаю слово Владимиру, пусть он сам расскажет.

 
Илья Еремин
летописец

Не могли переступить планку

«ЮграПромСервис» — франчайзи московской компании «ОфисПринтСервис». От нее нам досталась технология, за счет которой мы по качеству превосходим конкурентов в регионе. Цены у нас повыше, чем у остальных, а клиенты выбирают нас за качество.

Но у нас были хронические проблемы с управлением компанией. Решения принимались на эмоциях, по субъективным ощущениям. Заработали много — значит, круто поработали, заработали мало — надо что-то сделать. Вот и вся аналитика.

Из-за этого на протяжении нескольких лет мы держали один и тот же уровень, не росли. Плюс компания регулярно попадала в кассовые разрывы. Зарплаты иногда приходилось платить из своих денег или даже занимать.

Кризис: ушли сотрудники, клиенты
и учредители

Кризис: ушли сотрудники, клиенты и учредители

Однажды мы решили поменять систему оплаты труда техников по заправке картриджей. Раньше они просто получали оклад, а мы привязали их зарплату к результатам работы. Также ввели планы и штрафы за брак.

Новые условия им не понравились, и оба техника ушли. Наступил кризис: пока нанимали и обучали новых техников, упало качество сервиса и многие постоянные клиенты нас покинули. Их можно понять: раз наше качество сравнялось с конкурентами, то зачем переплачивать?

А параллельно мы с соучредителями «разводились». Изначально мы строили компанию втроем, но двое партнеров решили выйти из бизнеса. Из-за этого я упустил момент, когда ситуация в бизнесе стала критической: долговая цепочка состояла из трех человек.

Кассовые разрывы были и раньше, а теперь стали больше и дольше. Когда денег не хватало, я взял в долг. Через время я занял в два раза большую сумму: чтобы вернуть предыдущий долг и оплатить новые расходы компании. И потом еще раз. Были мысли, что компанию пора закрывать.

Но позже ситуация нормализовалась. Качество вышло на прежний уровень, вернули старых клиентов и нашли новых.

 

3

человека было
в долговой цепочке

Понял, что нужен учёт

Из кризиса вышли, а я остался единственным руководителем компании и с развязанными руками занялся ее развитием. Когда решил обновить систему оплаты труда, понял, что нужен финансовый учет — KPI сотрудников ведь привязаны к финансовым показателям компании. А учета не было.

Естественно, я попытался внедрить его самостоятельно, но слишком много вещей были непонятны. Проще было сказать, что у меня уникальная компания, где ну просто невозможно вести учет.

По стечению обстоятельств я узнал о «Нескучных финансах» и пришел на интенсив по управлению бизнесом на основе цифр.

Первое мое впечатление: «Охренеть, ребята, кто вы такие и о чем вообще говорите?!»

В голове был диссонанс. С одной стороны, я понимал, что спикеры говорят о простых базовых вещах. А с другой стороны, я, предприниматель с десятилетним стажем, сидел и ничего не понимал.

Так я пришел к тому, что мне нужен финансовый директор, чтобы разобраться в нюансах бизнеса и моих собственных заморочках. Поэтому я оплатил услугу «Порядок в финансах».

Финансовый учет коснулся 80% процессов компании

Я не думал, что учет настолько глубоко проникнет в компанию. У меня появились три стандартных отчета, без которых никуда: ДДС, ОПиУ и баланс. А помимо этого — учет расходников, хозтоваров, регламенты по учету материалов и их лимитам, четкие сроки заказа материалов и ежемесячная инвентаризация.

Начали правильно считать выручку и делить ее по трем направлениям бизнеса — теперь я вижу, какой результат дает каждое направление.

С 2015 года компания пользуется 1С, которая по идее автоматизировала процессы, а по факту половину данных сводили вручную раз в квартал. Из-за новой системы учета пришлось допилить 1Ску, и теперь она реально помогает тратить меньше времени на рутину.

По финмодели мы рассчитываем стоимость новых продуктов. Например, не так давно решили ввести услугу «Картридж мигом». Обычно мы приезжали в офис клиента, забирали картридж, везли его к себе, заправляли и привозили обратно клиенту. А в рамках «Картриджа мигом» мы изначально едем к клиенту с готовым картриджем под замену.

Если рассчитывать цену такой услуги в расчете на одну единицу, получалась неадекватная цифра. Финмодель же показала, что при определенном числе заказов можно выставить стоимость по рынку и остаться в плюсе. А еще она показала, что переводить на эту услугу всех клиентов сразу мы пока не можем.

Финмодель убила двух зайцев: помогла нам вывести на рынок новую востребованную функцию и не уйти при этом в минус.

Теперь по финмодели я прокручиваю все сценарии, чтобы принять правильное решение.

Никаких эмоций — только сухие цифры

В моей работе практически не стало эмоций, я опираюсь только на цифры. Недавно сотрудник показал плохие результаты и попытался оправдаться красивой историей, почему он видите ли не виноват. Раньше я бы начал с ним спорить, а теперь просто показываю цифры.

И так во всех аспектах управления компании: я стал более сухим и черствым, а мои решения — осознанными. А еще я заметил такую особенность: как только начинаешь контролировать цифры, они растут сами по себе.

Финансовый директор для малого бизнеса

Передайте управление финансами вашего бизнеса финансовому директору из «Нескучных финансов». Он внедрит необходимые отчеты, проследит за их заполнением, проанализирует финансовую ситуацию в компании и предложит руководителю варианты, как увеличить чистую прибыль компании.

Финдир делает так, что 5 числа каждого месяца руководитель получает сводку по ключевым показателям компании. Он знает, что нужно сделать, чтобы улучшить результат. Бизнес под контролем.

Получайте раз в неделю свежие статьи. Без рекламы и спама. Подписывайтесь!

Подписаться

Байки Руслана Царева
в каждом письме

 

— делитесь с друзьями

— делитесь

© 2019 Консалт-бюро «Нескучные финансы»

[email protected], 8 800 551-85-81

2019 © Консалт-бюро «Нескучные финансы»
[email protected], 8 800 551-85-81