14 сентября 2018

 

Два месяца после интенсива: системный учет вместо интуиции

Павел Пресняков из Орла — собственник трех интернет-магазинов экипировки для единоборств — карате киокушинкай, рукопашный бой и дзюдо.

В команде Павла три сотрудника. Интернет-магазины расположены в Орле, товар отгружают по всей стране и за границу. Оборот — 1,5 млн рублей в месяц.

Павел Пресняков из Орла — собственник трех интернет-магазинов экипировки для единоборств — карате киокушинкай, рукопашный бой и дзюдо.

В команде Павла три сотрудника. Интернет-магазины расположены в Орле, товар отгружают по всей стране и за границу. Оборот — 1,5 млн рублей в месяц.

На интенсив Павел пришел, чтобы разобраться с прибылью бизнеса и нащупать точки роста. К сентябрю он собрал весь комплект отчетности. С ее помощью выявил убыточный магазин, поменял систему оплаты труда менеджера, начал снижать кредитную нагрузку и отказался от покупки нового автомобиля.

 

Руслан Царев

Руслан Царев

поговорил с Павлом

Принял первые решения прямо на интенсиве

Павел пришел на интенсив за ответами на вопросы, сколько зарабатывает бизнес в целом, насколько эффективны отдельные направления, сколько денег ему можно безболезненно изымать из прибыли и куда двигаться дальше.

Прямо во время интенсива Павел собрал первый отчет о движении денежных средств (ДДС) и назначил себе зарплату как директору компании. А к сентябрю планировал собрать и проанализировать весь комплект отчетности: ДДС, отчет о прибылях и убытках (ОПИУ) и Баланс.

Что сделал Павел на интенсиве и сразу после него? Почитать »

Павел пришел на интенсив за ответами на вопросы, сколько зарабатывает бизнес в целом, насколько эффективны отдельные направления, сколько денег ему можно безболезненно изымать из прибыли и куда двигаться дальше.

Прямо во время интенсива Павел собрал первый отчет о движении денежных средств (ДДС) и назначил себе зарплату как директору компании. А к сентябрю планировал собрать и проанализировать весь комплект отчетности: ДДС, отчет о прибылях и убытках (ОПИУ) и Баланс.

Что сделал Павел на интенсиве и сразу после него? Почитать »

Выявил убыточный магазин

Когда Павел собрал ОПИУ и наладил раздельный учет по магазинам, выявил лидера по выручке и прибыли и аутсайдера. Магазин-аутсайдер в июле сработал в убыток. В августе принес прибыль, но лишь 2 000 рублей.

«Еще посмотрю динамику в сентябре, — говорит Павел. — Но уже вижу — придется закрыть. Но два других магазина прибыльны по итогам тех двух месяцев, что считаю».

Июль у Павла получился убыточным для всего бизнеса. Но это не стало для него сюрпризом. А уже август он закрыл с прибылью. Одна из причин — стал сокращать издержки.

«Отчетность показала мне дыры в тратах, которые можно заделать и увеличить прибыль», — поясняет Павел.

 

2 000

рублей — прибыль магазина-аутсайдера за август.

Поменял систему оплаты труда менеджера

Одной из дыр в затратах оказалась система оплаты труда менеджера, которую Павел решил поменять. Раньше переменная часть зарплаты менеджера составляла 5% от выручки. В августе менеджер две недели был в отпуске. Но получил процент от выручки, которую бизнес Павла сделал и за время, пока менеджер отдыхал.

«Мысль, что зарплата не должна зависеть от выручки и расти пропорционально ей, я тоже почерпнул на интенсиве, — рассказывает Павел. — Да, когда выручка растет, у менеджера становится больше работы. Но ведь рост выручки не его заслуга. Он в любом случае должен работать 8 часов в день 5 дней в неделю, а не тупить в телефон в офисе. Это результат работы директолога, маркетолога, следствие узнаваемости бренда. Получать деньги за результат должны те, кто его обеспечивает».

Теперь вместо процента от выручки менеджер будет получать премию, на которую влияют несколько факторов:

  • скорость обработки заявок и выполнения задач в ЦРМ — должна как минимум не снижаться;
  • скорость ответа на телефонные звонки и сообщения в соцсетях;
  • отсутствие опозданий на работу и увеличений перерыва;
  • дополнительные продажи;
  • отсутствие недостач при инвентаризации на складе;
  • чистая прибыль.


«Три года назад я начинал с оффлайн-магазина, где оклад менеджера был 12 тысяч рублей — рыночный уровень для нашего города, — вспоминает Павел. — Когда через год открыл интернет-магазин, добавил ему 5% от выручки. Пока бизнес рос, а расходов было немного, меня это устраивало. Сейчас бизнес растет, но и расходов стало больше. В августе у меня выручка выросла в 1,8 раза по сравнению с прошлым годом. Получается, я и зарплату менеджеру должен увеличить вдвое? Он зарабатывает в среднем 40-45 тысяч рублей в месяц — огромные для Орла деньги. При этом не без нареканий по качеству работы и дисциплине. Поэтому решили — или он за свою зарплату работает как положено, или я его уволю, и на его место выстроится очередь согласных на 25 тысяч рублей в месяц».

Одной из дыр в затратах оказалась система оплаты труда менеджера, которую Павел решил поменять. Раньше переменная часть зарплаты менеджера составляла 5% от выручки. В августе менеджер две недели был в отпуске. Но получил процент от выручки, которую бизнес Павла сделал и за время, пока менеджер отдыхал.

«Мысль, что зарплата не должна зависеть от выручки и расти пропорционально ей, я тоже почерпнул на интенсиве, — рассказывает Павел. — Да, когда выручка растет, у менеджера становится больше работы. Но ведь рост выручки не его заслуга. Он в любом случае должен работать 8 часов в день 5 дней в неделю, а не тупить в телефон в офисе. Это результат работы директолога, маркетолога, следствие узнаваемости бренда. Получать деньги за результат должны те, кто его обеспечивает».

Теперь вместо процента от выручки менеджер будет получать премию, на которую влияют несколько факторов:

  • скорость обработки заявок и выполнения задач в ЦРМ — должна как минимум не снижаться;
  • скорость ответа на телефонные звонки и сообщения в соцсетях;
  • отсутствие опозданий на работу и увеличений перерыва;
  • дополнительные продажи;
  • отсутствие недостач при инвентаризации на складе;
  • чистая прибыль.


«Три года назад я начинал с оффлайн-магазина, где оклад менеджера был 12 тысяч рублей — рыночный уровень для нашего города, — вспоминает Павел. — Когда через год открыл интернет-магазин, добавил ему 5% от выручки. Пока бизнес рос, а расходов было немного, меня это устраивало. Сейчас бизнес растет, но и расходов стало больше. В августе у меня выручка выросла в 1,8 раза по сравнению с прошлым годом. Получается, я и зарплату менеджеру должен увеличить вдвое? Он зарабатывает в среднем 40-45 тысяч рублей в месяц — огромные для Орла деньги. При этом не без нареканий по качеству работы и дисциплине. Поэтому решили — или он за свою зарплату работает как положено, или я его уволю, и на его место выстроится очередь согласных на 25 тысяч рублей в месяц».

 

1,8

раза по сравнению с прошлым годом — рост выручки бизнеса Павла в августе.

Попал в кассовый разрыв → собрал баланс

В начале сентября Павел собрал Управленческий баланс. Павел и так планировал это сделать как раз к осени. Но дополнительным стимулом к этому стал кассовый разрыв, в который попала компания.

Кассовый разрыв — ситуация, когда бизнес прибыльный, но денег на текущие расходы нет.

Читать про кассовый разрыв »

Кассовый разрыв — ситуация, когда бизнес прибыльный, но денег на текущие расходы нет.

Читать про кассовый разрыв »

«Когда собрал баланс, понял причину кассового разрыва, — говорит Павел. — Начался сезон, мы закупили и отгрузили очень много товара, часть уже и доставили. Но деньги за него до меня пока не дошли. Такой дебиторки у нас получилось 600 тысяч рублей».

Дебиторка (дебиторская задолженность) — всё, что должны бизнесу.

Читать про дебиторку »

Дебиторка (дебиторская задолженность) — всё, что должны бизнесу.

Читать про дебиторку »

Ситуацию усугубил банк, который в аккурат накануне уменьшил лимит овердрафта. Поэтому Павлу пришлось занять сумму, которой недоставало для покрытия разрыва.

«Но это всего лишь мелкие трудности по сравнению с прибылью, которую я получу с отгруженного товара, — считает Павел. — А свою прибыль я теперь знаю точно».

Начал уменьшать закредитованность бизнеса

Баланс показал Павлу, насколько закредитован его бизнес. Доля собственных средств в нем — 30%. Остальное — заемные.

«Летом мне пришлось перекредитоваться, чтобы выйти из кассового разрыва, — говорит Павел. — Весной я купил квартиру и вытащил на это из бизнеса, как теперь понимаю, больше денег, чем мог позволить. Денег в кассе было много, вот и решил — хватит на всё. А летом пошел сезонный спад. Ведь основной спрос на наш товар во время учебного года, пока идут занятия в секциях. И денег стало не хватать. Я предполагал, что дело в этом, еще до интенсива. А теперь знаю точно».

Теперь цель Павла — снизить закредитованность бизнеса. Не брать пока новых кредитов, кроме крайних случаев, как с кассовым разрывом в начале сентября.

«Зарплату я за все годы, что занимаюсь бизнесом, не задерживал ни разу, — говорит Павел. — Намерен и дальше продолжать в том же духе. А кредиты я не считаю злом и не намерен отказываться от них совсем. Но всё хорошо в меру».

 

70%

доля заемных средств в бизнесе Павла, согласно Балансу.

Решил повременить с новым магазином

Решил повременить
с новым магазином

До интенсива Павел планировал открыть новый большой магазин. Но понял — спешить не стоит. На это требуется слишком большой кредит, а закредитованность Павел и так считает высокой.

«Решил сперва навести порядок в том, что есть, а уж потом браться за новые направления и развивать их за счет чистой прибыли, — поясняет Павел. — Александр Афанасьев правильно говорит: пока нет порядка в финансах, масштабировать бизнес — это только клонировать бардак».

Отказался от новой машины

В этом году Павел планировал поменять автомобиль. Но решил повременить. Слишком велик риск загнать себя в яму.

После интенсива Павел четко разделяет свои личные деньги и деньги бизнеса. Стал фиксировать все суммы, которые изымает из прибыли на свои нужды.

«Результатами я доволен как слон, — подытоживает Павел. — Я получил четкое понимание своего бизнеса, основанное не на деньгах на счетах, а на том, сколько реально я зарабатываю». 

Интенсив «Как управлять бизнесом на основе цифр»

Павел взялся наводить порядок в финансах после интенсива по управлению бизнесом на основе цифр.

Интенсив — это два дня прокачки предпринимателей по части управленческого учета.

— Учимся правильно считать прибыль и дивиденды
— Знакомимся с тремя основными отчетами
— Разбираемся с управлением сотрудниками на базе KPI

— делитесь с друзьями

— делитесь

Предыдущие выпуски

Предыдущие выпуски

В конце 1920 года перед известным американским автопромышленником Генри Фордом замаячила перспектива нехватки денег на платежи по обязательствам. Не хватало $38 млн. Спасти положение, казалось, мог только кредит. Однако бизнес Форда выполнил все обязательства без привлечения заемных средств. В этом ему помог управленческий учет.

Георгий Сутягин — владелец компании «Чайна тудей», которая доставляет под заказ оптовые партии товара из Китая. Георгий не знал, какие у бизнеса есть резервы для роста и сколько денег оптимально направлять на развитие. А теперь наладил учет, свернул убыточное направление и переходит к планированию прибыли.

Сегодня герой сторис — тот самый Джон Рокфеллер. Потому что стать тем самым Рокфеллером ученику бухгалтера со стартовой зарплатой 17 долларов в месяц помог управленческий учет.

© 2019 Консалт-бюро «Нескучные финансы»

[email protected], 8 800 551-85-81

2019 © Консалт-бюро «Нескучные финансы»
[email protected], 8 800 551-85-81

{{amount}}
Товар добавлен в корзину