«Теперь я понимаю, что не так уж и круто работаю»

Как управленческий учет успокаивает и мотивирует руководителя онлайн-бухгалтерии

25 ЯНВ 2019

В бизнесе множество показателей — разделил одну цифру на другую, вот тебе и показатель. Важно, чтобы предприниматель проецировал эти показатели на реальность — товары на складе, купюры в кассе, сотрудников — и понимал, как они влияют на результат компании.

Герой этой истории Артем Туровец руководит онлайн-бухгалтерией «Небо». Компания с 2011 года помогает предпринимателям самостоятельно вести бухучет и сдавать отчетность через интернет. У «Неба» 50 000 зарегистрированных пользователей, 6 000 постоянных клиентов на сопровождении и 30 сотрудников.

 
Илья Еремин
побеседовал с Артемом

Коллектив «Неба»

Артем давно ведет управленческий учет — считает деньги по ДДС, прибыль по ОПиУ — но раньше это было только для учредителей. Теперь же он использует цифры из отчетов для себя, чтобы принимать решения.

А еще — для самоуспокоения и самомотивации. Пусть Артем сам обо всем расскажет.

Вести учет стало скучно

Я с 2012 года веду отчеты ДДС и ОПиУ, регулярно составляю финансовые модели. Но эти таблицы были нужны только учредителям компании, чтобы они раз в полгода или год смотрели, как сработала компания.

Однажды я подумал: неужели из этих отчетов нельзя достать больше информации? Стало скучно вести отчеты ради отчетов, захотел принимать по ним решения.

Прозрение наступило в 2016 году. Я составлял финансовую модель и решил проверить: что будет, если вбухать в маркетинг в пять раз больше, чем обычно. Оказалось, что прибыль только упадет. Зато увидел, что больше всего на прибыль влияет конверсия в продажу, поэтому в 2017 году у нас появился отдел продаж.

Это было вполне себе решение на основе анализа финансовой модели, поэтому я решил углубиться в тему и пошел на интенсив «Нескучных финансов». Шел с мыслью, что разбираюсь в финучете, но подзакис и заскучал. А в итоге не только освежил знания, но и понял новые для себя вещи.

Прозрение наступило в 2016 году. Я составлял финансовую модель и решил проверить: что будет, если вбухать в маркетинг в пять раз больше, чем обычно. Оказалось, что прибыль только упадет. Зато увидел, что больше всего на прибыль влияет конверсия в продажу, поэтому в 2017 году у нас появился отдел продаж.

Это было вполне себе решение на основе анализа финансовой модели, поэтому я решил углубиться в тему и пошел на интенсив «Нескучных финансов». Шел с мыслью, что разбираюсь в финучете, но подзакис и заскучал. А в итоге не только освежил знания, но и понял новые для себя вещи.

Начал считать результат каждого направления

У «Неба» два направления: онлайн-бухгалтерия и сопровождение на аутсорсе. Аутсорс делится еще и по рабочим группам. Из-за этого я не понимал, как оценивать работу отдельных направлений компании.

На интенсиве я узнал о разделении на прямые и косвенные расходы, которое дает мне как раз ту информацию, которая нужна. Отсюда же видны ключевые показатели руководителей этих направлений.

Разделение на прямые и косвенные расходы используется, чтобы оценить эффективность по направлениям. Прямые расходы — это те, которые относятся к отдельному направлению, а косвенные равномерно размазываются по всем направлениям.
Более подробно о методе рассказала Ирина Мишина, финдиректор НФ.

Понял свой ключевой показатель и расслабился

Понял свой ключевой показатель
и расслабился

Меня постоянно преследовало чувство неуверенности. Я видел, что компания зарабатывает мало чистой прибыли, но вместе с тем видел, что мы очень много тратим на налоги.

Я воспринимал это на свой счет. Думал, что плохо работаю.

Теперь я знаю, что показатель эффективности руководителя компании — это не чистая прибыль, а EBITDA. Она показывает, сколько компания зарабатывает в рамках своей основной деятельности.

То, что ниже EBITDA — налоги, амортизация, проценты по кредитам — это уже забота собственника. То есть, я не должен переживать за выбранную систему налогообложения. Когда я это понял, у меня будто камень с души свалился.

Получил удобные шаблоны

На интенсиве дали комплект понятных и удобных шаблонов. Это обычные Google-таблицы, но с формулами и взаимосвязями показателей. Сводный управленческий учет я веду в них — мне удобно.

Один отчет я даже чуть-чуть модернизировал — использую зарплатную ведомость еще и как напоминалку для себя об обязательствах перед сотрудниками.

Бывает, пообещаешь в начале месяца премию или повышение зарплаты, а потом забываешь. Потом неловко, когда сотрудник сам об этом напоминает. Да и сотруднику это тоже удовольствие вряд ли приносит.

Теперь я записываю свои обещания в зарплатную ведомость комментариями. В конце месяца пробегаешься по всем комментариям — вот и вспомнил все, что обещал.

А раньше-то я думал, что для полноценного управленческого учета нужны 1C и автоматизация. Для сбора оперативных первичных данных, это, может, и нужно — например, если есть склад или проходит много мелких операций в течение месяца. Но для большинства компаний микро- и малого бизнеса обычных таблиц с формулами — за глаза.

***

Когда у меня заработал полноценный управленческий учет, появилось ощущение контроля над бизнесом. Я четко вижу все цифры и по ним понимаю результат работы — как своей, так и всей компании. На основе этого могу принимать обоснованные решения. Раньше результат оценивал и решения принимал во многом на уровне ощущений, по интуиции.

Иногда понимаю, что не так уж я и круто работаю. Цифры не врут и не допускают разных трактовок. С одной стороны, это сильно напрягает, но с другой стороны, разумом понимаешь, что в бизнесе лучше знать о проблеме и решать ее, чем пребывать в счастливом неведении, пока гром не грянет.

Артем прокачал умение управлять бизнесом на основе цифр

В этом ему помог наш интенсив. Приходите и вы! За два дня с головой погрузитесь в тему управленческого учета — поймете, какие отчеты нужно вести и как использовать информацию из них для принятия управленческих решений.

Интенсив — это воркшоп. На нем вы составите первые версии управленческих отчетов и финмодели. Базовая информация тоже будет: научитесь правильно считать прибыль и узнаете, сколько денег можно вытаскивать на себя без риска попасть в кассовый разрыв.

Получайте раз в неделю свежие статьи. Без рекламы и спама. Подписывайтесь!

Подписаться

Байки Руслана Царева
в каждом письме

 

— делитесь с друзьями

— делитесь

Предыдущие выпуски

Предыдущие выпуски

На своем первом проекте он заработал $6 млн чистой прибыли. Успехи в его бизнесах сочетались с провалами. За 25 лет он пережил четыре банкротства. Но по итогу всегда оставался в плюсе. Всё это — действующий президент США Дональд Трамп. А еще — бизнесмен и долларовый миллиардер.

В 1920 году в американской автомобильной корпорации General Motors обострился дефицит живых денег. Причиной стали чрезмерные траты на нужды производства и затоваривание складов. Эти проблемы в GM решили с помощью системы финансового контроля и планирования, которая долгие годы впоследствии определяла финансовую политику корпорации. Рассказываем, что это за система.

Совладелец SMM-агентства Impress Артем Никитин из Саратова наладил управленческий учет в компании своими силами. В этом ему помогли наш курс «Простые финансы» и курс Финолога «Антибардак». На старте не знал, сколько компания зарабатывала и где были свои деньги, а где чужие. А теперь не только разобрался с этим, но и составляет финансовый план на будущий год и хочет удвоить выручку.

© 2019 Консалт-бюро «Нескучные финансы»

[email protected], 8 800 551-85-81

2019 © Консалт-бюро «Нескучные финансы»
[email protected], 8 800 551-85-81

{{amount}}
Товар добавлен в корзину