27 мая 2023
Кейсы

Увеличили чистую прибыль
в 14 раз и сократили
возврат дебиторки

История компании «Строймонтаж» — она занимается строительными работами в Казани в би-ту-би сегменте. Два года назад было так: деньги вроде есть, но их постоянно не хватает, из-за чего растут кассовые разрывы, задолженность перед поставщиками и налоговой. Сейчас: сделали х14 по чистой прибыли, а дебиторку собираем в 13 раз быстрее — не через год, а за месяц. В кейсе рассказываем, как этого добились. 

«Строймонтаж» — выдуманное название, мы его используем, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. А вот история — чистая правда.

Гнались за деньгами, а попали в долговую яму 

Первые три года своей жизни компания работала неплохо и проблем не знала. Потом начала наращивать обороты. Здесь вместе с ростом выручки собственник ожидал роста чистой прибыли, но вместо этого получили долги перед поставщиками, сотрудниками и налоговой. Последняя время от времени даже счета арестовывала. 

В какой-то момент собственник понял, что так жить нельзя. Так — это когда постоянно тушишь авралы и думаешь, как закрыть долги, а не заключать новые договоры и организовывать работу. Да всё это еще и сидя в долговой яме! Кошмар.

Собственник пробовал разобраться своими силами. Вот заключили договор, сели считать, что там выходит по деньгам — много. Поработали, посмотрели — а денег опять не хватает. Куда это много делось, самим не понять. С такими задачами и пришли в Нескучные: 

  • разобраться, куда уходят деньги; 
  • понять, как сократить кредиторку;
  • выяснить, какая у компании реальная прибыль.

Что ж, задачи более чем понятны! Начали работать.

Нашли четыре дыры, в которые утекали деньги 

Чтобы понять, какая у компании прибыль, куда уходят деньги и что вообще происходит в бизнесе, я собрала ОПиУ — отчет о прибылях и убытках — и лист учета сделок. Уже на этом этапе обнаружила, что часть сделок убыточны ↓

«Строймонтаж» работал по такой схеме: 

  1. Закупить за свой счет материалы. 
  2. Быстро выполнить работы, иногда дополнительные без заключения договора. 
  3. Предоставить клиенту месяц на оплату выполненных работ.
  4. Получить оплату.

Схема довольно стандартная для отрасли, но когда мы внедрили лист учета сделок, то обнаружили четыре проблемы, из-за которых деньги утекали из бизнеса. Вот они ↓

❌ Бесконтрольные и необоснованные закупки материалов. Компания закупала материалы хаотично по заявке мастера, при этом никто не сверялся, на какие работы они пойдут. Получалось, что деньги потратили, а материалы лежат на складе без дела. 

❌ Договор без пункта о росте цен на материалы. Когда в начале 2021 года резко выросли цены на стройматериалы, «Строймонтаж» не мог компенсировать это удорожание. В договорах не было такого пункта, и часть проектов стали убыточными.

❌ Отсрочки. «Строймонтаж» по договору с заказчиками предоставлял месяц на оплату выполненных работ. По факту этот срок мог растягиваться и на два. Заказчики не торопились с оплатой, а «Строймонтаж» и не напоминал. Как итог — оплаты зависали на месяцы.

❌ Работа без бумажек. Бывает, что на каком-то этапе проекта появляются дополнительные работы. Они небольшие, и «Строймонтаж» решает сделать их быстро, чтобы не тратить время на бумажки. И тоже с отсрочкой платежей, только уже на словах. 

В итоге заказчики совсем не торопятся рассчитываться — мало ли кто кому что сказал. При этом компания и требовать особо не может: без бумажки мы букашки — в суд не пойти. По таким дополнительным работам деньги не возвращались по полгода и их сложнее всего было вернуть. Суммы вроде небольшие — тут 200 тысяч, там 300 тысяч. А в итоге всё выливается в дебиторку на миллионы. 

↑ Это — главные причины кассовых разрывов и отсутствия денег. Дальше рассказываю, как мы их устраняли.

Закрыли дыры, в которые утекали деньги 

Мало найти дыры, в которые утекают деньги бизнеса. Их еще нужно заткнуть — этим и занялись.

✅ Взяли под контроль закупки материалов. Вместо хаотичных закупок внедрили такую схему: руководитель проекта или собственник согласовывает заявки от мастеров. И прежде чем подтвердить закуп, он отслеживает, какие работы по проекту уже сдали, какие предстоят на следующем этапе и какой объем материала потребуется. Эту информацию собственник отслеживает через лист учета сделок, где каждый проект расписан по этапам и указан процент готовности.

Подробнее об инструменте рассказывали в другом материале: Учёт сделок: что это и зачем он нужен.

Раньше отдел снабжения собирал заявки через мессенджеры, электронной или голубиной почтой — кто как мог, так и отправлял. Было непонятно, купили в итоге материалы или нет. Если да, уже отгрузили или нет. Чтобы проконтролировать исполнение заявок, приобрели программу для учета и управления запасами на объекте — Cynteka. Теперь собственник контролирует закуп материалов от заявки до отгрузки. 

Учет материалов стал прозрачным, на материалы выделяется бюджет, который соответствует этапу проекта, а не на глаз

→ Так мы снизили расходы на хаотичных и необоснованных закупках материалов. 

Включили в договор пункт о повышении стоимости на материалы. Скачки цен были всегда и предстоят в будущем, поэтому мы включили пункт о них в шаблон договора. Теперь если цены на стройматериалы повысятся на 10%, то стоимость работ можно будет пересмотреть. 

→ При резком росте цен на материалы «Строймонтаж» не будет компенсировать эти расходы только из своего кармана.

✅ Ввели правило: сначала договор, потом работа. Если на объекте возникают непредвиденные работы, «Строймонтаж» договаривается о сумме и сроках оплаты не на словах, а с бумажкой — допсоглашением к договору. 

→ Оплата дополнительных работ не растягивается на полгода и у «Строймонтажа» есть основания, чтобы требовать возврат дебиторки.

✅ Договорились об авансовой оплате с несколькими заказчиками. Работать на одних отсрочках тяжело: работу выполнили, потратились, а поступлений еще нет. Каждый новый месяц встречали с нулем на счетах.

Чтобы это исправить, с несколькими заказчиками «Строймонтаж» перешел на авансовый расчет и оплачивает из этих авансов закуп материалов на проект, зарплату работникам. А когда эти деньги потрачены, уже как раз возвращаются дебиторка с отсрочкой платежа. В итоге у «Строймонтажа» всегда есть деньги на счетах.

А разве тратить авансы не опасно? Вы же сами всё время об этом говорите!

Тратить авансы одних клиентов на других или себе на дивиденды — опасно. Так можно легко попасть в ситуацию, когда новые клиенты закончатся, а вместе с ними и деньги.

Но тут речь о том, чтобы тратить авансы клиентов на их же проекты — в нашем случае на закупку материалов. Это помогает компании в срок сдавать объекты и делать выручку на деньги заказчика. Здесь всё в порядке, потому что под контролем.

→ Результат — избавили компанию от кассовых разрывов в будущем.

Итак, дыры заткнули. Теперь можно сфокусироваться на дебиторке, чтобы вернуть застрявшие у заказчиков деньги. Наши деньги!

Поработали с дебиторкой, чтобы не было проблем с кредиторкой

В первый год мы затыкали дыры и параллельно собирали управленческую отчетность «Строймонтажа». Когда свели баланс, оказалось, что период оборачиваемости дебиторки — 415 дней! Это значит, что заказчики возвращают долги не через месяц, как положено, а спустя год. Всё это время «Строймонтаж» работает без денег и выкручивается как может — задерживает оплату по налогам, зарплате.

Подробнее рассказывали в статье — Что такое оборачиваемость

Вместе с собственником мы закатали рукава и начали дотошно разбираться, кто, сколько и когда должен вернуть.

Детализировали дебиторку. Собрали все договоры с заказчиками и оформили их в документ «Учет договоров». По каждому договору прописали суммы, условия расчетов, сколько уже оплатили и сколько осталось, указали сумму дополнительных работ и отметили, какие документы есть на руках. 

Условно всю дебиторку можно было разделить на ту, где:

  • документы есть, но нет оплаты;
  • нет ни документов, ни денег.

Первым «Строймонтаж» напомнил об оплате и стребовал деньги. Со вторыми составили дополнительные соглашения к договорам и акты выполненных работ. 

Но не все торопились возвращать долги. Какие-то подрядчики обанкротились, другие отказывались платить либо игнорировали письма и звонки от «Строймонтажа». Пришлось вести претензионную работу и обращаться в суд. 

Поработали с гарантийным удержанием. Обычно это 5% от выручки, которую компания получает через 1–3 месяца после сдачи объекта. Всё это время деньги находятся на счетах заказчиков, а у «Строймонтажа» на эти суммы числится дебиторка. 

Если у заказчика нет замечаний к работе и он ее принимает, то деньги переводятся «Строймонтажу». На деле пришлось напомнить заказчикам, что подошел срок гарантийного удержания, и контролировать возвращение сумм по текущим договорам.

Сократили срок возврата дебиторки. Нам нужно было не только вернуть старые долги, но и не допустить новых. Поэтому собственник нанял в команду еще одного инженера ПТО. Его задача — вовремя принять выполненные работы от подрядчиков, передать информацию в коммерческий отдел о необходимости заключить дополнительные соглашения, если увеличились объемы работ или цены на материалы. Назначили ответственного сотрудника контролировать возврат дебиторки. 

Что получилось: срок возврата дебиторки сократили с 415 дней до 35. То есть пришли к расчетам не только по договору, но и по факту. В «Строймонтаж» начали прибывать деньги.

Оказалось, что заказчики по договорам рассчитывались больше года. После работы с дебиторкой деньги приходят уже через месяц

Пока работали с дебиторкой, поняли, что раз часть задолженности не вернуть, придется в будущем списать ее в убыток. Поэтому компания заранее решила накапливать резервы, чтобы сохранить свою прибыль в будущем. 

Научились планировать выручку 

За первый нескучный год стало понятно, что бизнесу не хватает заказов, чтобы обеспечить компанию работой. По факту было так: собственник надеется закрыть 10 млн в месяц. Цифра ничем не подкреплена, просто так решил. Проходит месяц, а компания закрывает только 4 или 2 млн.

Решено было обсудить с собственником планирование выручки, чтобы цифры были обоснованными. Для этого мы снова обратились к документу «Учет договоров». Прошлись по каждому договору и посчитали, сколько реально можно будет закрыть в следующем месяце.

Например, собственник захотел в месяц закрыть договоров на 10 млн рублей. Смотрим, какие проекты уже на подходе, какие суммы, где можем ускорить работу, а по каким проектам получится сдать только в другом месяце. Когда стали так разбираться, собственник начал планировать не из головы, а исходя из своих ресурсов и конкретных объектов в работе.

Еще пересмотрели финансовую модель компании и вместе с собственником определили, что в год нужно получать от 100 до 150 млн рублей выручки. Раз есть такая цель, значит, каждый месяц компания должна закрывать проектов минимум на 8 млн рублей. 

У компании всегда должен быть запас проектов на следующий месяц или год, чтобы выполнять план по объему выручки. «Строймонтаж» терял время и деньги, когда закрывал проект, а на смену ничего не было. При этом заключение нового договора — сложная процедура и занимает до трех месяцев ↓ 

На помощь пришло делегирование задач 

Теперь коммерческий отдел ищет новые заказы с запасом, чтобы «Строймонтаж» работал на конвейере. Когда проект завершается, на очереди уже ждут три новых заказчика, по которым готовы договоры. Осталось их подписать и приступить к работе.

При чем тут делегирование? А при том, что сейчас руководители на объектах ответственны за то, чтобы обеспечивать выполнение необходимого объема работ, то есть плана по выручке. 

А вот собственник лишь контролирует выполнение планов по доходам и следит, чтобы коммерческий отдел находил новые заказы.

Такое делегирование и построение конвейера помогли планировать выручку компании и вместе с ней закуп материалов и чистую прибыль.

Внедрили платежный календарь, чтобы взять деньги под контроль

Параллельно с выручкой «Строймонтаж» стал планировать поступление денег. Расписывают на будущий месяц, сколько должно прийти, от кого и когда. Ориентируются на условия договоров и лист учета сделок, по которому видно, на каком этапе ведутся работы. 

С платежным календарем компания распределяет деньги и контролирует расходы: когда именно закупить материалы, рассчитаться с сотрудниками, заплатить подрядчикам.

У компании появились деньги и они остаются в бизнесе + увеличили прибыль в 14 раз 

Итак, компания пришла в НФ два года назад. За это время было сделано много всего: нашли и заткнули дыры, в которые утекали деньги; разобрались с дебиторкой; научились планировать выручку и делегировать; внедрили платежный календарь. В итоге ↓

😎 Настроили работу так, чтобы не попадать в долговую яму. Перешли на авансовый расчет с крупным клиентом и контролируем остальную дебиторку, чтобы возвращать деньги через месяц, а не через год. 

Также перестали хаотично закупать материалы — сверяемся с проектом и бюджетом.

😎 Увеличили выручку и прибыль. За два года увеличили выручку в 2,5 раза, а прибыль в 14. Сфокусировались на планировании: сколько нужно договоров, чтобы у компании была работа и деньги.

Компания увеличила выручку в 2,5 раза и чистую прибыль в 14 раз за два года

😎 Вывели дивиденды и наконец-то выдохнули. Собственник спокоен за свой бизнес: он справился с кризисом, компания продолжает работать. 

Компания регулярно откладывает небольшой процент от всех поступлений в резервные фонды. Открыли депозит, ежедневно отправляют туда деньги и ежемесячно получают обратно проценты 40–50 тысяч рублей — уже зарплата одного сотрудника. От денег в запасе собственнику гораздо спокойнее.

На ближайший год у компании нет цели расти дальше. Собственник настроен поддерживать текущие объемы и улучшать эффективность работы. 

Но самое ценное — не рост прибыли. Ценность в том, что собственник видит слабые места компании и понимает, над чем работать. Так компания из хаоса в финансах вышла на четкое планирование и контроль денег.

Как начать работать с нашим финдиректором

Это была история одного из наших клиентов — строительной компании «Строймонтаж». Она хотела увеличить обороты и прибыль, но деньги утекали через дыры в бизнесе. Нескучные взялись помогать компании: вытащили ее из долгов, сократили возврат дебиторки и вырастили прибыль в 14 раз. Это привычная задача для наших финдиров. Вот еще несколько примеров такой работы: 

И десяток других ситуаций — найти аналогичную своей поможет раздел с кейсами.

А самый простой шаг начать — онлайн-экскурсия: она бесплатная и ни к чему не обязывает ↓

Увидите, где вы теряете до 40% прибыли

Бесплатная онлайн-встреча с финансовым директором для предпринимателей




    Для собственников бизнеса с выручкой от 2 млн рублей в месяц

    ✔️ Готово: ваша заявка на онлайн-встречу с финдиром принята!

    В течение рабочего дня позвоним вам, чтобы уточнить детали и подобрать удобное для встречи время. Если не дозвонимся, то напишем в мессенджеры и на почту.

    #дебиторка #долги #отсрочки #строительство #убытки
    Опубликовано: 27.05.23 Просмотров: 853
    Бесплатно
    Барсетка: 16 шаблонов для финучета
    Бесплатно
    Управленка: курс по финансам
    Бесплатно
    Деньги под контролем: курс по ДДС
    Бесплатно
    Мини-книга: ДДС, ОПиУ, Баланс