Мы в НФ часто сталкиваемся с ситуацией: собственник прошел обучение на тему управленческого учета, наполнился смыслами, назначил ответственного за внедрение и считает, что самое сложное позади. Он потирает руки и ждет первые отчеты, чтобы строить бизнес на основе цифр.
Но по факту всё не так радужно: одни сотрудники забыли внести данные, другие — скорректировали печальные цифры, чтобы не расстраивать собственника. Есть и те, кто открыто говорит, что им это не надо. В результате отчеты показывают неправду, а значит, использовать их не получится.
Разбираемся, почему внедрение управленческого учета в компании проваливается и как это исправить. Слово — финдиру.
У ответственного за учет должны быть полномочия и время
Управленческий учет — сложный процесс, который включает в себя сбор и анализ информации из разных подразделений компании. Чтобы его нормально выстроить, нужно много внимания и времени. Кто-то должен вносить данные в информационную систему: поступления денег — в отчет о движении денежных средств, выручку и затраты — в отчет о прибылях и убытках, данные по сделкам — в учет сделок и так далее.
Поэтому прежде, чем приступать к внедрению управленческого учета, нужно разобраться, кто им будет заниматься. Если в компании нет финансиста, собственник часто поручает эту задачу главному бухгалтеру или берет ее на себя. Мы уже писали, почему отдавать управленческий учет бухгалтеру — плохая идея. А стоит или нет самому владельцу бизнеса вести управленку — вопрос со звездочкой.
* Если в компании меньше 10 человек, собственник может попробовать заниматься управленческим учетом самостоятельно. Но важно понимать: собирать и вносить данные в таблицы нужно не в свободную минуту, а регулярно, чтобы отчетность была готова 5-го числа каждого месяца. Собственнику стоит трезво оценить свои силы, ведь у него много других задач, которые требуют его внимания.
* Если в компании больше 10 человек, владелец просто не сможет вести управленческую отчетность — операций слишком много. Ему понадобится отдельный сотрудник, финансовый менеджер или экономист, который возьмет на себя эту задачу. При этом важно наделить ответственного за учет полномочиями.
Пример: собственник делегировал задачу, но не наделил полномочиями
В моей практике был случай, когда собственник захотел внедрить финансовый учет и решил доверить это занятие… своей жене. Идея казалась ему классной: жена — бухгалтер по образованию, она всё изучит, научится составлять отчеты и вуаля. Бизнес станет прибыльным и управляемым. Красота же.
Но что-то пошло не так: жену собственника никто не воспринимал всерьез, ведь она не была сотрудником компании. Работники саботировали любые изменения и игнорировали нововведения. Они не хотели заполнять отчеты, вникать в задачи — повлиять на них не получалось.
Почему так вышло, как раз расскажем дальше.
Для внедрения управленческого учета нужна команда
Итак, мы выяснили, что для внедрения учета и сбора данных нужно назначить ответственного — им может быть финансист, экономист, помощник собственника или даже сам собственник. Но откуда взять цифры для отчетов?
На этом этапе не обойтись без помощи сотрудников компании:
- маркетолог должен предоставить данные по расходам на рекламу и продвижение;
- менеджеры по продажам — количество закрытых сделок;
- производственный цех — сколько выпустили продукции, какое количество брака, отходов и другие цифры.
Другими словами, чтобы внедрить управленческий учет, нужна работа команды.
Вот и получается: если локомотивом внедрения учета выступает собственник, а остальные сотрудники отчаянно жмут на стоп-кран — мало что получится. Так было, когда мне нужно было внедрить управленческий учет для одного из моих прошлых клиентов. Чтобы организовать процесс, я общался с разными сотрудниками, но в ответ слышал: «мы не хотим делать дополнительную работу», «20 лет так работали, и всё было нормально», «у меня и так работы хватает, мне некогда этим заниматься» — всё это тормозило процесс внедрения.
Тогда в итоге у меня получилось со всеми договориться. Конечно, не без помощи собственника. И на основании своего опыта я сформулировал четыре причины, которые мешают компании внедрить учет ↓
Причина 1. Нет оргструктуры: непонятно, кто за что отвечает
Оргструктура — это схема компании, которая показывает, какие функции в ней есть и кто за что отвечает. Собственнику оргструктура помогает управлять компанией — он точно знает, какой отдел чем занимается. Сотрудникам тоже живется легче: они понимают сферу своей ответственности и какой ценный конечный продукт (ЦКП)и производят. Подробнее про оргструктуру можно прочитать в одной из наших статей.
Вот пример оргструктуры небольшого производственного предприятия ↓
В компании без оргструктуры не всегда очевидно, у кого какие обязанности. В этом случае ответственный за внедрение учета не понимает, к кому идти, чтобы получить те или иные данные. А сотрудники перекладывают ответственность друг на друга.
Допустим, финансисту нужна информация о продажах. Он приходит к Васе:
— Привет! Мне нужны данные по продажам. Можешь помочь?
— Это не ко мне, это к Пете.
***
Финансист идет к Пете:
— Привет! Мне нужны данные по продажам. Можешь помочь?
— Вообще-то, Вася должен знать.
***
Финансист: 🤯🤯🤯
Самое печальное — сотрудники по-своему правы. Если функция официально не закреплена за человеком, он за нее и не отвечает.
Как исправить:
- Разработать оргструктуру компании.
- Закрепить за каждым подразделением определенную функцию. Например, отдел продаж отвечает за подписание договоров с клиентами, а отдел маркетинга — за привлечение лидов. Каждый занимается своим делом и не лезет в задачи других.
- Определить центры финансовой ответственности (ЦФО), то есть кто в компании отвечает за выручку, а кто — за затраты. И обязать каждый ЦФО предоставлять планы по расходам и доходам.
- Написать должностную инструкцию для каждого сотрудника. Для тех, кто задействован в финучете, прописать отдельным пунктом, какую информацию должен предоставлять работник и к какому времени.
- Создать в компании систему документооборота. Это значит, что все договоренности между людьми зафиксированы на бумаге (как вариант — в электронной почте или телеграме).
Например, компания разработала оргструктуру, в которой есть отдел продаж. В отделе два человека: менеджер по продажам — обзванивает клиентов и ездит к ним на встречи — и помощник менеджера, он оформляет сделки. Тогда для целей финучета можно добавить функцию сбора статистики по продажам в должностную инструкцию помощника. В этом случае у него не будет основания для отказа и саботажа.
Причина 2. У компании нет стратегических целей и задач
Если собственник компании не знает, в чем главная цель его бизнеса, он ее и не достигнет. Для персонала он напоминает того царя из сказки, который говорил: «Поди туда — не знаю куда. Принеси то — не знаю что». Сотрудники не понимают, к чему стремиться, над чем работать, за какими показателями следить.
В этом случае управленческий учет только подсветит проблему. И сразу появляются вопросики: зачем тратить столько сил и времени, если несуществующую цель все равно не достичь. Поэтому перед тем, как внедрять финучет, собственнику стоит подумать: чего я хочу? Куда я иду?
Ясная цель облегчает ведение учета
Я работал с собственником компании по продаже шин. В самом начале пути он сформулировал для себя цель — стать монополистом на рынке шин конкретного производителя. Он следил за объемом продаж этого товара, а прибыль и финансовые результаты его интересовали слабо — достаточно было работать на уровне безубыточности. У читателей может возникнуть вопрос: как так? Не думал о прибыли?
На самом деле всё объяснимо. Закупочная цена этих шин зависела от объема закупок. Это значит, что чем больше товара он продаст, тем меньше денег заплатит. В перспективе такая стратегия должна была привести к росту доли компании на рынке и увеличению маржинальности.
В результате все процессы в компании по продаже шин работали на эту конкретную цель, а ключевыми управленческими отчетами были отчеты по продажам в разрезе филиалов, менеджеров и товарных групп.
Как задумали, так и получилось: через 1,5 года компания достигла желаемой доли рынка, а маржинальность и прибыльность существенно выросли.
Для другого моего клиента важна была прибыль. Он был готов продавать мало, но с высокой маржинальностью. Поэтому ориентировался только на ОПиУ, а ассортимент и долю на рынке анализировал поверхностно. По крайней мере, пока с прибылью было всё в порядке.
Как исправить:
- Сформулировать цель компании — чего вы хотите добиться? При разработке цели нужно руководствоваться принципом SMART: она должна быть конкретная (S — Specific), измеримая (M — Measurable), достижимая (A — Achievable), актуальная (R — Relevant) и с определенным сроком (T — Time bound). Например, для компании, которая продает шампуни, цель может быть такая — повысить продажи шампуня N на 15% к концу 2023 года.
- Подумать, как управленческий учет поможет достигнуть вашей цели и какие отчеты стоит внедрить в компании в первую очередь.
- Регулярно мониторить статус внедрения финансовых инструментов и корректировать план.
- Сформулировать цели для отдельных подразделений — производства, маркетинга, управления персоналом и других.
Причина 3. Собственник не подготовил сотрудников к изменениям
Как мы уже говорили, для внедрения учета важна командная работа. Сотрудники компании должны быть вовлечены в процесс и готовы вовремя предоставлять информацию. Вот что может пойти не так на этапе работы с персоналом и как это исправить ↓
Ситуация: сотрудникам не объяснили, зачем компании управленческий учет. Так происходит, когда собственник бизнеса принимает решения авторитарно, а людей ставит перед фактом, ничего им не объясняя. Ясное дело, никто не хочет работать больше, особенно если не видит в этом выгоду.
Как исправить:
- Провести встречу с сотрудниками и рассказать, что внедрение выгодно для всей компании, а не просто блажь владельца.
- Заинтересовать ключевых сотрудников — руководителей подразделений. Например, начальник отдела продаж сможет анализировать отчет от доходности товарного ассортимента, а директор по производству — планировать обновление основных фондов на базе учета основных средств.
- Обучить персонал основам финансового менеджмента.
Управленческий учет может быть полезен не только собственнику, но и руководителям подразделений. Вот какие вспомогательные отчеты помогут им в работе ↓
| Подразделение | Отчет |
| Производство | Сменно-суточные рапорта; баланс рабочего времени оборудования; о браке и отходах; о расходах сырья и материалов; энергоемкость продукции. |
| Маркетинг | Доля компании на рынке; удовлетворенность клиентов; эффективность рекламных кампаний; возрастное и половое распределение клиентов; продажи новых продуктов. |
| Управления персоналом | Общая численность; среднесписочная численность; количество дней, пропущенных по болезни; производительность труда; неявки персонала по прочим (кроме болезни) причинам; индекс текучести персонала; количество принятых и уволенных сотрудников (и по причинам увольнения). |
| Отдел логистики | Грузооборот склада за месяц; стоимость одного километра доставки привлеченным транспортом (по направлениям) и собственным транспортом; себестоимость одного часа работы погрузчика; суммарный объем грузов, перевезенных каждой единицей имеющегося транспорта. |
| Финансовый отдел | Объемы поступлений и выбытий денег по видам деятельности; объемы полученных кредитов и процент по ним; лимит остатка денег на торговых точках и т. д. |
Ситуация: задачи по учету делегировали не тем сотрудникам. У них нет нужных навыков, они заняты в других проектах или им не хватает времени.
Как исправить:
- Создать рабочую группу по внедрению управленческого учета.
- Определить для каждого участника группы зону ответственности и перечень задач.
- Проверить, хватает ли у ответственных сотрудников времени на новые задачи. Если нет — перераспределить обязанности в отделе.
Ситуация: у сотрудников нет мотивации выполнять новые задачи. Внедрение учета предполагает, что у кого-то работы станет больше. Если эти дополнительные часы никак не оплачиваются — люди вряд ли будут им рады.
Как исправить: поощрять задействованных сотрудников. Это может быть разовая премия, увеличение зарплаты или дополнительный день к отпуску.
Ситуация: отдельные сотрудники компании саботируют работу. Во всех компаниях есть негласные лидеры, за которыми тянутся остальные, — сотрудники-звезды. Они обладают той или иной властью. Вот какие варианты бывают:
- власть личности — «серый кардинал» организации, его харизма притягивает остальных, хотя он и не занимает высокую должность;
- власть положения — человек из руководства, например директор по маркетингу или директор производства;
- власть ресурсов — тот, кто контролирует важную часть компании — персонал, финансы, технологии, оборудование;
- власть эксперта — сотрудник с уникальными знаниями, своеобразный монополист.
Если человек с определенной властью мешает внедрять управленческий отчет — говорит, что это ерунда и у него нет на это времени — дело вряд ли сдвинется с мертвой точки. Сотрудники будут к нему прислушиваться и саботировать любые задачи.
Как исправить: найти сотрудников-звезд и выяснить, почему они не поддерживают внедрение учета. Если у них реальные сложности — попытаться их решить. Если же у них проснулся комплекс Наполеона — возможно, с ними стоит расстаться.
Причина 4. Сотрудники не знают или боятся реальных цифр
Если отчеты показывают неправду, нет смысла их собирать. Принимать решение на их основе — все равно, что плыть против течения: усилий много, а результат так себе.
Есть две ситуации, когда в отчеты попадают неверные цифры ↓
Ситуация: сотрудники по-разному понимают ключевые термины. Мы в НФ часто сталкиваемся с тем, что люди не разбираются в финансовых показателях. Именно поэтому мы много внимания уделяем базовым понятиям. Например, рассказали, чем отличаются затраты, расходы и издержки.
Как исправить:
- Провести обучение сотрудников, рассказать, что значит каждый термин.
- Создать методичку и описать в ней стандарты и регламенты, существующие в компании. Такая подсказка поможет в дальнейшем быстро вводить в курс дела новых сотрудников.
Ситуация: сотрудники указывают фальшивые данные. Причины могут быть разные: один боится лишиться премии за маленькие продажи, другой не успел посчитать точные цифры, поэтому в отчете указал приблизительные.
Как исправить:
- Использовать принцип двойной записи и перепроверять отчеты.
- Перейти на автоматизированные системы управления.
Мы описали типичные ситуации, из-за которых сотрудники компаний саботируют учет. Но всё поправимо — достаточно выявить причину и устранить ее. Только тогда процесс будет быстрым, качественным и приносить участникам не страдания, а пользу.
Поможем внедрить управленческий учет
Сложности с организацией учета встречаются в разных компаниях: больших и маленьких, торговых и производственных — везде, где есть люди. Финдиректора НФ помогут отследить причины саботажа сотрудников и внедрить управленческий учет в любой организации. Благодаря их работе бизнес становится управляемым и прибыльным. Вот лишь несколько историй:
- Накопительная смета: как мы взяли сроки проектов под контроль.
- Из-за бонусов сотрудники зарабатывали больше гендира. Разобрались!
- За два месяца помогли гендиру погрузиться в финансы.
- Стоматология: из 2,2 млн ₽ выручки сделали 5 млн ₽.
- Заткнули дыру, в которую 6 лет утекало до 150 000 ₽ в месяц.
Финдиры НФ работают с бизнесом из разных сфер: от производственных компаний до веб-студий. Везде наводят порядок в финансах, настраивают управленческий учет, помогают увеличить прибыль и избавиться от кассовых разрывов.
Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓
