03 мая 2023
Система

Почему сотрудники саботируют
финучет: четыре причины

Мы в НФ часто сталкиваемся с ситуацией: собственник прошел обучение на тему управленческого учета, наполнился смыслами, назначил ответственного за внедрение и считает, что самое сложное позади. Он потирает руки и ждет первые отчеты, чтобы строить бизнес на основе цифр.

Но по факту всё не так радужно: одни сотрудники забыли внести данные, другие — скорректировали печальные цифры, чтобы не расстраивать собственника. Есть и те, кто открыто говорит, что им это не надо. В результате отчеты показывают неправду, а значит, использовать их не получится.

Разбираемся, почему внедрение управленческого учета в компании проваливается и как это исправить. Слово — финдиру.  

У ответственного за учет должны быть полномочия и время

Управленческий учет — сложный процесс, который включает в себя сбор и анализ информации из разных подразделений компании. Чтобы его нормально выстроить, нужно много внимания и времени. Кто-то должен вносить данные в информационную систему: поступления денег — в отчет о движении денежных средств, выручку и затраты — в отчет о прибылях и убытках, данные по сделкам — в учет сделок и так далее. 

Поэтому прежде, чем приступать к внедрению управленческого учета, нужно разобраться, кто им будет заниматься. Если в компании нет финансиста, собственник часто поручает эту задачу главному бухгалтеру или берет ее на себя. Мы уже писали, почему отдавать управленческий учет бухгалтеру — плохая идея. А стоит или нет самому владельцу бизнеса вести управленку — вопрос со звездочкой.

* Если в компании меньше 10 человек, собственник может попробовать заниматься управленческим учетом самостоятельно. Но важно понимать: собирать и вносить данные в таблицы нужно не в свободную минуту, а регулярно, чтобы отчетность была готова 5-го числа каждого месяца. Собственнику стоит трезво оценить свои силы, ведь у него много других задач, которые требуют его внимания. 

* Если в компании больше 10 человек, владелец просто не сможет вести управленческую отчетность — операций слишком много. Ему понадобится отдельный сотрудник, финансовый менеджер или экономист, который возьмет на себя эту задачу. При этом важно наделить ответственного за учет полномочиями.

Пример: собственник делегировал задачу, но не наделил полномочиями

В моей практике был случай, когда собственник захотел внедрить финансовый учет и решил доверить это занятие… своей жене. Идея казалась ему классной: жена — бухгалтер по образованию, она всё изучит, научится составлять отчеты и вуаля. Бизнес станет прибыльным и управляемым. Красота же.

Но что-то пошло не так: жену собственника никто не воспринимал всерьез, ведь она не была сотрудником компании. Работники саботировали любые изменения и игнорировали нововведения. Они не хотели заполнять отчеты, вникать в задачи — повлиять на них не получалось.

Почему так вышло, как раз расскажем дальше.

Для внедрения управленческого учета нужна команда

Итак, мы выяснили, что для внедрения учета и сбора данных нужно назначить ответственного — им может быть финансист, экономист, помощник собственника или даже сам собственник. Но откуда взять цифры для отчетов?

На этом этапе не обойтись без помощи сотрудников компании: 

  • маркетолог должен предоставить данные по расходам на рекламу и продвижение; 
  • менеджеры по продажам — количество закрытых сделок; 
  • производственный цех — сколько выпустили продукции, какое количество брака, отходов и другие цифры.

Другими словами, чтобы внедрить управленческий учет, нужна работа команды.

Вот и получается: если локомотивом внедрения учета выступает собственник, а остальные сотрудники отчаянно жмут на стоп-кран — мало что получится. Так было, когда мне нужно было внедрить управленческий учет для одного из моих прошлых клиентов. Чтобы организовать процесс, я общался с разными сотрудниками, но в ответ слышал: «мы не хотим делать дополнительную работу», «20 лет так работали, и всё было нормально», «у меня и так работы хватает, мне некогда этим заниматься» — всё это тормозило процесс внедрения.

Тогда в итоге у меня получилось со всеми договориться. Конечно, не без помощи собственника. И на основании своего опыта я сформулировал четыре причины, которые мешают компании внедрить учет ↓

Причина 1. Нет оргструктуры: непонятно, кто за что отвечает

Оргструктура — это схема компании, которая показывает, какие функции в ней есть и кто за что отвечает. Собственнику оргструктура помогает управлять компанией — он точно знает, какой отдел чем занимается. Сотрудникам тоже живется легче: они понимают сферу своей ответственности и какой ценный конечный продукт (ЦКП)и производят. Подробнее про оргструктуру можно прочитать в одной из наших статей.

Вот пример оргструктуры небольшого производственного предприятия ↓

В компании без оргструктуры не всегда очевидно, у кого какие обязанности. В этом случае ответственный за внедрение учета не понимает, к кому идти, чтобы получить те или иные данные. А сотрудники перекладывают ответственность друг на друга.

Допустим, финансисту нужна информация о продажах. Он приходит к Васе:

— Привет! Мне нужны данные по продажам. Можешь помочь?

— Это не ко мне, это к Пете.

***

Финансист идет к Пете:

 — Привет! Мне нужны данные по продажам. Можешь помочь?

— Вообще-то, Вася должен знать.

***

Финансист: 🤯🤯🤯

Самое печальное — сотрудники по-своему правы. Если функция официально не закреплена за человеком, он за нее и не отвечает. 

Как исправить:

  • Разработать оргструктуру компании.
  • Закрепить за каждым подразделением определенную функцию. Например, отдел продаж отвечает за подписание договоров с клиентами, а отдел маркетинга — за привлечение лидов. Каждый занимается своим делом и не лезет в задачи других.
  • Определить центры финансовой ответственности (ЦФО), то есть кто в компании отвечает за выручку, а кто — за затраты. И обязать каждый ЦФО предоставлять планы по расходам и доходам.
  • Написать должностную инструкцию для каждого сотрудника. Для тех, кто задействован в финучете, прописать отдельным пунктом, какую информацию должен предоставлять работник и к какому времени.
  • Создать в компании систему документооборота. Это значит, что все договоренности между людьми зафиксированы на бумаге (как вариант — в электронной почте или телеграме).

Например, компания разработала оргструктуру, в которой есть отдел продаж. В отделе два человека: менеджер по продажам — обзванивает клиентов и ездит к ним на встречи — и помощник менеджера, он оформляет сделки. Тогда для целей финучета можно добавить функцию сбора статистики по продажам в должностную инструкцию помощника. В этом случае у него не будет основания для отказа и саботажа.

Причина 2. У компании нет стратегических целей и задач

Если собственник компании не знает, в чем главная цель его бизнеса, он ее и не достигнет. Для персонала он напоминает того царя из сказки, который говорил: «Поди туда — не знаю куда. Принеси то — не знаю что». Сотрудники не понимают, к чему стремиться, над чем работать, за какими показателями следить.

В этом случае управленческий учет только подсветит проблему. И сразу появляются вопросики: зачем тратить столько сил и времени, если несуществующую цель все равно не достичь. Поэтому перед тем, как внедрять финучет, собственнику стоит подумать: чего я хочу? Куда я иду? 

Ясная цель облегчает ведение учета

Я работал с собственником компании по продаже шин. В самом начале пути он сформулировал для себя цель — стать монополистом на рынке шин конкретного производителя. Он следил за объемом продаж этого товара, а прибыль и финансовые результаты его интересовали слабо — достаточно было работать на уровне безубыточности. У читателей может возникнуть вопрос: как так? Не думал о прибыли?

На самом деле всё объяснимо. Закупочная цена этих шин зависела от объема закупок. Это значит, что чем больше товара он продаст, тем меньше денег заплатит. В перспективе такая стратегия должна была привести к росту доли компании на рынке и увеличению маржинальности.

В результате все процессы в компании по продаже шин работали на эту конкретную цель, а ключевыми управленческими отчетами были отчеты по продажам в разрезе филиалов, менеджеров и товарных групп. 

Как задумали, так и получилось: через 1,5 года компания достигла желаемой доли рынка, а маржинальность и прибыльность существенно выросли.

Для другого моего клиента важна была прибыль. Он был готов продавать мало, но с высокой маржинальностью. Поэтому ориентировался только на ОПиУ, а ассортимент и долю на рынке анализировал поверхностно. По крайней мере, пока с прибылью было всё в порядке.

Как исправить:

  • Сформулировать цель компании — чего вы хотите добиться? При разработке цели нужно руководствоваться принципом SMART: она должна быть конкретная (S — Specific), измеримая (M — Measurable), достижимая (A — Achievable), актуальная (R — Relevant) и с определенным сроком (T — Time bound). Например, для компании, которая продает шампуни, цель может быть такая — повысить продажи шампуня N на 15% к концу 2023 года.
  • Подумать, как управленческий учет поможет достигнуть вашей цели и какие отчеты стоит внедрить в компании в первую очередь.
  • Регулярно мониторить статус внедрения финансовых инструментов и корректировать план.
  • Сформулировать цели для отдельных подразделений — производства, маркетинга, управления персоналом и других.

Причина 3. Собственник не подготовил сотрудников к изменениям

Как мы уже говорили, для внедрения учета важна командная работа. Сотрудники компании должны быть вовлечены в процесс и готовы вовремя предоставлять информацию. Вот что может пойти не так на этапе работы с персоналом и как это исправить ↓

Ситуация: сотрудникам не объяснили, зачем компании управленческий учет. Так происходит, когда собственник бизнеса принимает решения авторитарно, а людей ставит перед фактом, ничего им не объясняя. Ясное дело, никто не хочет работать больше, особенно если не видит в этом выгоду.

Как исправить:

  • Провести встречу с сотрудниками и рассказать, что внедрение выгодно для всей компании, а не просто блажь владельца.
  • Заинтересовать ключевых сотрудников — руководителей подразделений. Например, начальник отдела продаж сможет анализировать отчет от доходности товарного ассортимента, а директор по производству — планировать обновление основных фондов на базе учета основных средств.
  • Обучить персонал основам финансового менеджмента.

Управленческий учет может быть полезен не только собственнику, но и руководителям подразделений. Вот какие вспомогательные отчеты помогут им в работе ↓

Подразделение Отчет
ПроизводствоСменно-суточные рапорта;

баланс рабочего времени оборудования;

о браке и отходах;

о расходах сырья и материалов;

энергоемкость продукции.
МаркетингДоля компании на рынке;

удовлетворенность клиентов;

эффективность рекламных кампаний;

возрастное и половое распределение клиентов;

продажи новых продуктов.
Управления персоналомОбщая численность;

среднесписочная численность;

количество дней, пропущенных по болезни;

производительность труда;

неявки персонала по прочим (кроме болезни) причинам;

индекс текучести персонала;

количество принятых и уволенных сотрудников (и по причинам увольнения).
Отдел логистикиГрузооборот склада за месяц;

стоимость одного километра доставки привлеченным транспортом (по направлениям) и собственным транспортом;

себестоимость одного часа работы погрузчика;

суммарный объем грузов, перевезенных каждой единицей имеющегося транспорта.
Финансовый отделОбъемы поступлений и выбытий денег по видам деятельности;

объемы полученных кредитов и процент по ним;

лимит остатка денег на торговых точках и т. д.

Ситуация: задачи по учету делегировали не тем сотрудникам. У них нет нужных навыков, они заняты в других проектах или им не хватает времени.

Как исправить:

  • Создать рабочую группу по внедрению управленческого учета.
  • Определить для каждого участника группы зону ответственности и перечень задач.
  • Проверить, хватает ли у ответственных сотрудников времени на новые задачи. Если нет — перераспределить обязанности в отделе.

Ситуация: у сотрудников нет мотивации выполнять новые задачи. Внедрение учета предполагает, что у кого-то работы станет больше. Если эти дополнительные часы никак не оплачиваются — люди вряд ли будут им рады.

Как исправить: поощрять задействованных сотрудников. Это может быть разовая премия, увеличение зарплаты или дополнительный день к отпуску. 

Ситуация: отдельные сотрудники компании саботируют работу. Во всех компаниях есть негласные лидеры, за которыми тянутся остальные, — сотрудники-звезды. Они обладают той или иной властью. Вот какие варианты бывают:    

  • власть личности — «серый кардинал» организации, его харизма притягивает остальных, хотя он и не занимает высокую должность;
  • власть положения — человек из руководства, например директор по маркетингу или директор производства;
  • власть ресурсов — тот, кто контролирует важную часть компании — персонал, финансы, технологии, оборудование;
  • власть эксперта — сотрудник с уникальными знаниями, своеобразный монополист.

Если человек с определенной властью мешает внедрять управленческий отчет — говорит, что это ерунда и у него нет на это времени — дело вряд ли сдвинется с мертвой точки. Сотрудники будут к нему прислушиваться и саботировать любые задачи.

Как исправить: найти сотрудников-звезд и выяснить, почему они не поддерживают внедрение учета. Если у них реальные сложности — попытаться их решить. Если же у них проснулся комплекс Наполеона — возможно, с ними стоит расстаться.

Причина 4. Сотрудники не знают или боятся реальных цифр

Если отчеты показывают неправду, нет смысла их собирать. Принимать решение на их основе — все равно, что плыть против течения: усилий много, а результат так себе.

Есть две ситуации, когда в отчеты попадают неверные цифры ↓

Ситуация: сотрудники по-разному понимают ключевые термины. Мы в НФ часто сталкиваемся с тем, что люди не разбираются в финансовых показателях. Именно поэтому мы много внимания уделяем базовым понятиям. Например, рассказали, чем отличаются затраты, расходы и издержки

Как исправить:

  • Провести обучение сотрудников, рассказать, что значит каждый термин.
  • Создать методичку и описать в ней стандарты и регламенты, существующие в компании. Такая подсказка поможет в дальнейшем быстро вводить в курс дела новых сотрудников.

Ситуация: сотрудники указывают фальшивые данные. Причины могут быть разные: один боится лишиться премии за маленькие продажи, другой не успел посчитать точные цифры, поэтому в отчете указал приблизительные. 

Как исправить:

Мы описали типичные ситуации, из-за которых сотрудники компаний саботируют учет. Но всё поправимо — достаточно выявить причину и устранить ее. Только тогда процесс будет быстрым, качественным и приносить участникам не страдания, а пользу.

Поможем внедрить управленческий учет

Сложности с организацией учета встречаются в разных компаниях: больших и маленьких, торговых и производственных — везде, где есть люди. Финдиректора НФ помогут отследить причины саботажа сотрудников и внедрить управленческий учет в любой организации. Благодаря их работе бизнес становится управляемым и прибыльным. Вот лишь несколько историй:

Финдиры НФ работают с бизнесом из разных сфер: от производственных компаний до веб-студий. Везде наводят порядок в финансах, настраивают управленческий учет, помогают увеличить прибыль и избавиться от кассовых разрывов.

Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.

А самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓

Экскурсия по аутсорсу финучета
Онлайн-встреча о технологии «Нескучных» для вашей компании. Чем мы можем помочь, в какие сроки и сколько это будет стоить.
#оргструктура #собственник #сотрудники #управленческий учет #финансовый учет
Опубликовано: 03.05.23 Просмотров: 1 468

Читайте также

Бесплатно
Барсетка: 16 шаблонов для финучета
Бесплатно
Управленка: курс по финансам
Бесплатно
Деньги под контролем: курс по ДДС
Бесплатно
Мини-книга: ДДС, ОПиУ, Баланс