Почему сотрудники саботируют финучет: четыре причины

Мы в НФ часто сталкиваемся с ситуацией: собственник прошел обучение на тему управленческого учета, наполнился смыслами, назначил ответственного за внедрение и считает, что самое сложное позади. Он потирает руки и ждет первые отчеты, чтобы строить бизнес на основе цифр.

Но по факту всё не так радужно: одни сотрудники забыли внести данные, другие — скорректировали печальные цифры, чтобы не расстраивать собственника. Есть и те, кто открыто говорит, что им это не надо. В результате отчеты показывают неправду, а значит, использовать их не получится.

Разбираемся, почему внедрение управленческого учета в компании проваливается и как это исправить. Слово — финдиру.  

У сотрудника, который ведет управленческий учет, должны быть полномочия и время

Управленческий учет — сложный процесс, который включает в себя сбор и анализ информации из разных подразделений компании. Чтобы его нормально выстроить, нужно много внимания и времени. Кто-то должен вносить данные в информационную систему: поступления денег — в отчет о движении денежных средств, выручку и затраты — в отчет о прибылях и убытках, данные по сделкам — в учет сделок и так далее. 

Поэтому прежде, чем приступать к внедрению управленческого учета, нужно разобраться, кто им будет заниматься. Если в компании нет финансиста, собственник часто поручает эту задачу главному бухгалтеру или берет ее на себя. Мы уже писали, почему отдавать управленческий учет бухгалтеру — плохая идея. А стоит или нет самому владельцу бизнеса вести управленку — вопрос со звездочкой.

* Если в компании меньше 10 человек, собственник может попробовать заниматься управленческим учетом самостоятельно. Но важно понимать: собирать и вносить данные в таблицы нужно не в свободную минуту, а регулярно, чтобы отчетность была готова 5-го числа каждого месяца. Собственнику стоит трезво оценить свои силы, ведь у него много других задач, которые требуют его внимания. 

* Если в компании больше 10 человек, владелец просто не сможет вести финучет — операций слишком много. Ему понадобится отдельный сотрудник, финансовый менеджер или экономист, который возьмет на себя эту задачу. При этом важно наделить ответственного за учет полномочиями.

Для внедрения управленческого учета нужна команда

Итак, мы выяснили, что для внедрения учета и сбора данных нужно назначить ответственного — им может быть финансист, экономист, помощник собственника или даже сам собственник. Но откуда взять цифры для отчетов?

На этом этапе не обойтись без помощи сотрудников компании: 

• маркетолог должен предоставить данные по расходам на рекламу и продвижение; 
• менеджеры по продажам — количество закрытых сделок; 
• производственный цех — сколько выпустили продукции, какое количество брака, отходов и другие цифры.

Другими словами, чтобы внедрить управленческий учет, нужна работа команды.

Вот и получается: если локомотивом внедрения учета выступает собственник, а остальные сотрудники отчаянно жмут на стоп-кран — мало что получится. Так было, когда мне нужно было внедрить управленческий учет для одного из моих прошлых клиентов. Чтобы организовать процесс, я общался с разными сотрудниками, но в ответ слышал: «мы не хотим делать дополнительную работу», «20 лет так работали, и всё было нормально», «у меня и так работы хватает, мне некогда этим заниматься» — всё это тормозило процесс внедрения.

Тогда в итоге у меня получилось со всеми договориться. Конечно, не без помощи собственника. И на основании своего опыта я сформулировал четыре причины, которые мешают компании внедрить учет ↓

Причина 1. Нет оргструктуры: непонятно, кто за что отвечает

Оргструктура — это схема компании, которая показывает, какие функции в ней есть и кто за что отвечает. Собственнику оргструктура помогает управлять компанией — он точно знает, какой отдел чем занимается. Сотрудникам тоже живется легче: они понимают сферу своей ответственности и какой ценный конечный продукт (ЦКП)и производят. Подробнее про оргструктуру можно прочитать в одной из наших статей.

Вот пример оргструктуры небольшого производственного предприятия ↓

В компании без оргструктуры не всегда очевидно, у кого какие обязанности. В этом случае ответственный за внедрение учета не понимает, к кому идти, чтобы получить те или иные данные. А сотрудники перекладывают ответственность друг на друга.

Допустим, финансисту нужна информация о продажах. Он приходит к Васе:

— Привет! Мне нужны данные по продажам. Можешь помочь?

— Это не ко мне, это к Пете.

***

Финансист идет к Пете:

 — Привет! Мне нужны данные по продажам. Можешь помочь?

— Вообще-то, Вася должен знать.

***

Финансист: ???

Самое печальное — сотрудники по-своему правы. Если функция официально не закреплена за человеком, он за нее и не отвечает. 

Как исправить:

• Разработать оргструктуру компании.
• Закрепить за каждым подразделением определенную функцию. Например, отдел продаж отвечает за подписание договоров с клиентами, а отдел маркетинга — за привлечение лидов. Каждый занимается своим делом и не лезет в задачи других.
• Определить центры финансовой ответственности (ЦФО), то есть кто в компании отвечает за выручку, а кто — за затраты. И обязать каждый ЦФО предоставлять планы по расходам и доходам.
• Написать должностную инструкцию для каждого сотрудника. Для тех, кто задействован в финучете, прописать отдельным пунктом, какую информацию должен предоставлять работник и к какому времени.
• Создать в компании систему документооборота. Это значит, что все договоренности между людьми зафиксированы на бумаге (как вариант — в электронной почте или телеграме).

Например, компания разработала оргструктуру, в которой есть отдел продаж. В отделе два человека: менеджер по продажам — обзванивает клиентов и ездит к ним на встречи — и помощник менеджера, он оформляет сделки. Тогда для целей финучета можно добавить функцию сбора статистики по продажам в должностную инструкцию помощника. В этом случае у него не будет основания для отказа и саботажа.

Причина 2. У компании нет стратегических целей и задач

Если собственник компании не знает, в чем главная цель его бизнеса, он ее и не достигнет. Для персонала он напоминает того царя из сказки, который говорил: «Поди туда — не знаю куда. Принеси то — не знаю что». Сотрудники не понимают, к чему стремиться, над чем работать, за какими показателями следить.

В этом случае управленческий учет только подсветит проблему. И сразу появляются вопросики: зачем тратить столько сил и времени, если несуществующую цель все равно не достичь. Поэтому перед тем, как внедрять финучет, собственнику стоит подумать: чего я хочу? Куда я иду? 

Как исправить:

• Сформулировать цель компании — чего вы хотите добиться? При разработке цели нужно руководствоваться принципом SMART: она должна быть конкретная (S — Specific), измеримая (M — Measurable), достижимая (A — Achievable), актуальная (R — Relevant) и с определенным сроком (T — Time bound). Например, для компании, которая продает шампуни, цель может быть такая — повысить продажи шампуня N на 15% к концу 2023 года.
• Подумать, как управленческий учет поможет достигнуть вашей цели и какие отчеты стоит внедрить в компании в первую очередь.
• Регулярно мониторить статус внедрения финансовых инструментов и корректировать план.
• Сформулировать цели для отдельных подразделений — производства, маркетинга, управления персоналом и других.

Причина 3. Собственник не подготовил сотрудников к изменениям

Как мы уже говорили, для внедрения учета важна командная работа. Сотрудники компании должны быть вовлечены в процесс и готовы вовремя предоставлять информацию. Вот что может пойти не так на этапе работы с персоналом и как это исправить ↓

Ситуация: сотрудникам не объяснили, зачем компании управленческий учет. Так происходит, когда собственник бизнеса принимает решения авторитарно, а людей ставит перед фактом, ничего им не объясняя. Ясное дело, никто не хочет работать больше, особенно если не видит в этом выгоду.

Как исправить:

• Провести встречу с сотрудниками и рассказать, что внедрение выгодно для всей компании, а не просто блажь владельца.
• Заинтересовать ключевых сотрудников — руководителей подразделений. Например, начальник отдела продаж сможет анализировать отчет от доходности товарного ассортимента, а директор по производству — планировать обновление основных фондов на базе учета основных средств.
• Обучить персонал основам финансового менеджмента.

Управленческий учет может быть полезен не только собственнику, но и руководителям подразделений. Вот какие вспомогательные отчеты помогут им в работе ↓

Ситуация: задачи по учету делегировали не тем сотрудникам. У них нет нужных навыков, они заняты в других проектах или им не хватает времени.

Как исправить:

• Создать рабочую группу по внедрению управленческого учета.
• Определить для каждого участника группы зону ответственности и перечень задач.
• Проверить, хватает ли у ответственных сотрудников времени на новые задачи. Если нет — перераспределить обязанности в отделе.

Ситуация: у сотрудников нет мотивации выполнять новые задачи. Внедрение учета предполагает, что у кого-то работы станет больше. Если эти дополнительные часы никак не оплачиваются — люди вряд ли будут им рады.

Как исправить: поощрять задействованных сотрудников. Это может быть разовая премия, увеличение зарплаты или дополнительный день к отпуску. 

Ситуация: отдельные сотрудники компании саботируют работу. Во всех компаниях есть негласные лидеры, за которыми тянутся остальные, — сотрудники-звезды. Они обладают той или иной властью. Вот какие варианты бывают:    

• власть личности — «серый кардинал» организации, его харизма притягивает остальных, хотя он и не занимает высокую должность;
• власть положения — человек из руководства, например директор по маркетингу или директор производства;
• власть ресурсов — тот, кто контролирует важную часть компании — персонал, финансы, технологии, оборудование;
• власть эксперта — сотрудник с уникальными знаниями, своеобразный монополист.

Если человек с определенной властью мешает внедрять управленческий отчет — говорит, что это ерунда и у него нет на это времени — дело вряд ли сдвинется с мертвой точки. Сотрудники будут к нему прислушиваться и саботировать любые задачи.

Как исправить: найти сотрудников-звезд и выяснить, почему они не поддерживают внедрение учета. Если у них реальные сложности — попытаться их решить. Если же у них проснулся комплекс Наполеона — возможно, с ними стоит расстаться.

Причина 4. Сотрудники не знают или боятся реальных цифр

Если отчеты показывают неправду, нет смысла их собирать. Принимать решение на их основе — все равно, что плыть против течения: усилий много, а результат так себе.

Есть две ситуации, когда в отчеты попадают неверные цифры ↓

Ситуация: сотрудники по-разному понимают ключевые термины. Мы в НФ часто сталкиваемся с тем, что люди не разбираются в финансовых показателях. Именно поэтому мы много внимания уделяем базовым понятиям. Например, рассказали, чем отличаются затраты, расходы и издержки. 

Как исправить:

• Провести обучение сотрудников, рассказать, что значит каждый термин.
• Создать методичку и описать в ней стандарты и регламенты, существующие в компании. Такая подсказка поможет в дальнейшем быстро вводить в курс дела новых сотрудников.

Ситуация: сотрудники указывают фальшивые данные. Причины могут быть разные: один боится лишиться премии за маленькие продажи, другой не успел посчитать точные цифры, поэтому в отчете указал приблизительные. 

Как исправить:

• Использовать принцип двойной записи и перепроверять отчеты.
• Перейти на автоматизированные системы управления.

Мы описали типичные ситуации, из-за которых сотрудники компаний саботируют учет. Но всё поправимо — достаточно выявить причину и устранить ее. Только тогда процесс будет быстрым, качественным и приносить участникам не страдания, а пользу.

Поможем внедрить управленческий учет

Сложности с организацией учета встречаются в разных компаниях: больших и маленьких, торговых и производственных — везде, где есть люди. Финдиректора НФ помогут отследить причины саботажа сотрудников и внедрить управленческий учет в любой организации. Благодаря их работе бизнес становится управляемым и прибыльным. Вот лишь несколько историй:

• Накопительная смета: как мы взяли сроки проектов под контроль.
• Из-за бонусов сотрудники зарабатывали больше гендира. Разобрались!
• За два месяца помогли гендиру погрузиться в финансы.
• Стоматология: из 2,2 млн ₽ выручки сделали 5 млн ₽.
• Заткнули дыру, в которую 6 лет утекало до 150 000 ₽ в месяц.

Финдиры НФ работают с бизнесом из разных сфер: от производственных компаний до веб-студий. Везде наводят порядок в финансах, настраивают управленческий учет, помогают увеличить прибыль и избавиться от кассовых разрывов.

Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.

А самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓