8 вредных привычек предпринимателей, которые приводят к бардаку в финансах
Оплачивать кофе и отпуск с корпоративной карты, давать скидки и отсрочки по доброте душевной и закупать как можно больше товаров впрок — разбираем эти и другие вредные привычки собственников, которые приводят к бардаку в финансах компании.
🙅♂️ Смешивать личные и бизнесовые деньги
Привычка. Считать, что личные деньги равны бизнесовым, и смешивать денежные потоки. Например, оплачивать личные покупки с корпоративной карты или платить поставщикам из своего кармана.
К чему приводит привычка. Непонятно, какие операции относятся к расходам бизнеса, а какие — к жизни собственника. С доходами тоже может быть путаница, если собственник сначала вытаскивает деньги на себя, а потом докидывает из «личных» при нехватке на выплату зарплаты или налогов. В итоге всё переплетено и невозможно точно узнать, приносит ли бизнес прибыль или уже давно работает в убыток.
Операции выглядят примерно так:
| Дата | Операция |
| 1 марта | +500 000 ₽ |
| 5 марта | – 300 000 ₽ |
| 10 марта | – 150 000 ₽ |
| 15 марта | – 80 000 ₽ |
| Итого | – 30 000 ₽ |
Итого на счете – 30 000 рублей , но как понять, это бизнес сработал в минус или собственник потратил лишнее на себя? Чтобы понять, нужно разложить операции по двум потокам, тогда получится такая картина:
| Дата | Финансы бизнеса | Личные финансы |
| 1 марта | + 500 000 ₽пришло от клиента | – 150 000 ₽ушло на отпуск собственника |
| 5 марта | – 300 000 ₽заплатили поставщику | – 80 000 ₽покупка ноутбуку дочери |
| Итого | 200 000 ₽ | – 230 000 ₽ |
Теперь видно, что бизнес прибыльный, но из-за того, что собственник смешивает свои и бизнесовые расходы, этой прибыли как бы и нет. Бывает и по-другому: собственник постоянно докладывает в бизнес из своих и поэтому не замечает, что тот давно уже убыточный.
Как избавиться от привычки. Нужно понять, что деньги бизнеса — отдельно, свои деньги — отдельно. В этом поможет три действия:
1. Назначить собственнику зарплату за роль гендиректора, если он выполняет его обязанности. Это такая же зарплата, какую бы собственник платил другому человеку, если бы нанял его гендиром. Она позволяет на что-то жить и рассчитывать личный бюджет, а не вытаскивать из бизнеса то тут тыщу, то здесь пятьдесят.
2. Принять строгую политику выплаты дивидендов — это правила, по которым собственник получает дивиденды. Нужно определить, в каком проценте от чистой прибыли и с какой периодичностью выплачиваются дивиденды, и не нарушать свои же правила.
3. Разделять деньги физически — за личные расходы платить только с личной карты, за бизнесовые — с корпоративной.
🙅♂️ Пользоваться одним счетом для разных направлений
Привычка. Смешивать денежные потоки разных направлений и бизнесов на одном счете: доходы, расходы, всё в кучу. И оценивать результат компании в целом, а не отдельно по каждому направлению.
Выглядит это обычно так: у компании один счет для нескольких направлений бизнеса: все деньги приходят и уходят в одно место. А еще — нет отчетов по направлениям, всё считается скопом.
К чему приводит привычка. Невозможно отделить операции по одному направлению или бизнесу от другого, да никто и не пытается. В итоге невозможно точно узнать, какой направление прибыльно, а какое не очень. И легко упустить упустить момент появления убыточного, дотационного направления, потому что в целом по компании картина нормальная.
Магазины были убыточными, но собственник этого не замечал
Компания по продаже запчастей работала в двух направлениях: опт и розница в виде магазинов. Но при этом считала деньги и результаты в общем по компании. И в общем всё было нормально: выручка есть, прибыль есть, деньги тоже.
Когда же мы собрали отчеты отдельно по каждому направлению, то увидели, что магазины убыточны. Выручка у них есть, но если вычесть из нее расходы на закупку товаров, аренду помещения, зарплату, получается не чистая прибыль, а убытки.
Собственник был уверен, что рано или поздно магазины начнут работать в плюс и поэтому спокойно вкладывал в них деньги из оптового направления. Но когда мы просчитали будущее магазинов на финмодели, увидели, что работать в плюс они не будут никогда.
В итоге магазины закрыли, и это позволило увеличить чистую прибыль бизнеса на 1,4 млн рублей в год.
Как избавиться. Тут помогут разные счета для каждого направления или юридического лица. А еще отдельные отчеты по каждому направлению, будь то опт, розница, разные сферы или несколько почти одинаковых точек.
🙅♂️ Выводить всю прибыль под нуль
Привычка. Все 100% чистой прибыли выводить в виде дивидендов. Всегда.
Вся чистая прибыль уходит на дивиденды, а не другие цели, например, развитие, подушку безопасности, обучение сотрудников или крупные покупки, компания ничего не откладывает.
К чему приводит. У компании нет резервов на развитие, обновления оборудования и черный день. А значит, нет возможности масштабироваться или продержаться в кризис.
И ладно, если денег просто нет. Бывает, что собственник сначала выводит всю прибыль, тратит ее на квартиры-машины, а потом берет кредиты для бизнеса: на зарплаты, закрытие кассовых разрывов или под новое направление.
Как избавиться. Внедрить систему фондов — это копилки бизнеса на разные цели, и прописать правила: в какой фонд какой процент от чистой прибыли откладывать. Например, система фондов может быть такой:
| Цель | Процент от чистой прибыли |
| Дивиденды | 50% |
| Резервы | 20% |
| Развитие компании | 20% |
| Обновление технологий | 10% |
И забирать на дивиденды только ту сумму, что прописана в правилах.
🙅♂️Следить за доходами и расходами по деньгам в кассе
Привычка. Ориентироваться на деньги в кассе: деньги пришли — это выручка, деньги ушли — это расходы. Такой метод называется кассовым и губит компании.
К чему приводит привычка. Главное последствие — убытки, которые компания не замечает из-за авансов. Вот деньги (аванс) пришли на счет, значит, всё хорошо. Можно выводить дивиденды или тратить авансы вторых клиентов на заказы первых, авансы третьих на заказы вторых и так далее.
Если ориентироваться на деньги в кассе и регулярно получать авансы, легко завысить прибыль и потратить лишнее или не заметить воровство. Мы сталкивались с такими ситуациями в своей практике:
- компания считала прибыль по деньгам в кассе и думала, что заработала 12 млн рублей. Половину вывела в виде дивидендов. Но когда мы собрали отчеты, оказалось, что никакой прибыли не было, и на самом деле компания накопила убытки в -10 млн рублей;
- собственник ориентировался на деньги в кассе и не заметил, что снабженец каждый месяц обворовывал компанию на 9,9 млн рублей.
Кроме того, кассовый метод приводит к путанице: непонятно, кто и за что заплатил, кому и что должна компания и какая прибыль на самом деле.
Как избавиться. Использовать метод начислений вместо кассового:
- кассовый метод — это когда выручкой считают поступления денег на счет, а расходами — выбытия со счета;
- метод начислений — выручка признается, когда компания выполняет свои обязательства, например, оказывает оплаченные услуги или отгружает товар, а расходы признаются вместе с выручкой по выставленным актам или счетам-фактурам от поставщиков.
За 15 секунд разницу между этими методами объясняет видео:
А подробнее — статья «Как навсегда отлепить деньги от обязательств и понять, что такое прибыль».
Еще, чтобы не было путаницы, нужно вести три базовых отчета: ДДС — отчет о движении денежных средств, ОПиУ — отчет о прибылях и убытках, и баланс — отчет обо всём, что есть у компании. Шаблоны этих отчетов можно скачать из нашей Барсетки.
🙅♂️ Хаотично давать скидки
Привычка. Давать скидки просто так, чтобы подогреть спрос или повысить обороты бизнеса. Не хватает выручки — даем скидку, у конкурентов распродажа — даем скидку, нет денег на зарплаты — даем скидку.
К чему приводит привычка. Если не просчитывать эффект от скидок, компания может уйти в убыток: скидки сожрут всю прибыль, у компании начнутся кассовые разрывы, а потом — кредиты, долги, банкротство и вот это всё.
Плюс непонятно, какая скидка сработала хорошо и помогла увеличить продажи или заработать больше, а какую дали зря.
Как избавиться. Просчитывать эффект скидок и делать их по плану, а не по желанию души. Для этого нужно:
- Определить цель скидок: рост продаж, среднего чека или конкурентная борьба.
- Посчитать, как скидка повлияет на прибыль. В этом поможет наша табличка.
- Определить, какой объем продаж компенсирует потери от скидок. Это можно просчитать на финмодели.
- Провести ABC-анализ, чтобы понять, на какие товары давать скидку, а на какие нет. Такой анализ помогает определить, какие товары приносят компании больше всего выручки. И скидки стоит давать на те товары, что приносят много выручки, но плохо продаются — с высокой наценкой, но плохим спросом. Шаблон для ABC-анализа.
Это сложнее, чем давать скидки хаотично, но если помнить, что в погоне за продажами через скидки можно потерять всю прибыль, то становится чуточку легче.
🙅♂️ Давать отсрочки направо-налево и не следить за дебиторкой
Привычка. Давать большие отсрочки клиентам и не контролировать дебиторку: товар отгрузили, деньги нам вроде обещали перевести через пару недель, прошло три месяца, а денег так и нет. Но никто и не беспокоится.
К чему приводит привычка. По отчетам есть выручка и прибыль, а вот денег нет. Их компания заморозила в дебиторке. В итоге прибыльный бизнес вынужден перекрываться кредитами, а собственник — вкладывать свои деньги в компанию.
Компания недополучила 50 млн ₽ из-за отсрочек
Компания занимается проектной документацией для застройщиков. За прошлый год ее прибыль перевалила за 70 млн рублей, но вот только из-за отсрочек и дебиторки на счет пришло всего 20 млн рублей. Еще 50 млн рублей застряли у клиентов.
Компания работала с известными корпорациями и те могли диктовать условия: отсрочки по три-шесть месяцев и отсутствие штрафов в договоре за просрочку платежа. Но даже в такой ситуации остаются инструменты, например, можно следить за отсрочками и регулярно звонить клиентам, чтобы они не забывали об оплате. Этим инструментами компания не пользовалась. Да, что уж там, у нее даже не было нигде записано, кто и сколько ей должен.
В этой истории всё закончилось более-менее хорошо: удалось выбить 30 млн рублей дебиторки и поставить ее на контроль, но всё же пришлось брать заем у другой компании. Лучше было бы не допускать проблемы.
Как избавиться. Здесь помогут два решения:
1. Просчитать, какую отсрочку компания может давать без ущерба для себя. Сделать это можно на финмодели.
2. Следить за дебиторкой, например, записывать, кто и когда должен перевести оплату и регулярно напоминать о ней звонками и письмами. И разделить должников на группы по сроку оплаты: эти должны оплатить завтра, эти — в следующем квартале. Следить за платежами клиентов удобно с помощью листа учета сделок — в нем видно, кто когда и сколько должен заплатить компании.
🙅♂️ Не следить за складом и закупаться впрок
Привычка. Часто бывает, что предприниматели не следят за складом: не знают, что там лежит, в каком количестве и как давно. И в этих условиях продолжают закупать как можно больше товаров впрок, чтобы всё-всё было в наличии или потому что так дешевле: может, поставщик дает скидки на объем, а, может, доставка большого контейнера стоит меньше, чем две доставки небольших.
К чему приводит. Эта привычка приводит к затовариванию склада: на складе куча всего, часть товаров уже неактуальны, не пользуются спросом и вряд ли когда-то будут проданы.
Тут важно понимать, что товары на складе — это замороженные в виде товаров деньги компании. Их можно было бы пустить на что-то более полезное и заработать прибыль или хотя бы положить на депозит. А так они лежат и дешевеют: теряют актуальность и «съедаются» инфляцией.
Разморозили 9 млн ₽ со склада
Магазин брендовой одежды 13 лет не проводил инвентаризацию и не следил, какие товары продали, а какие остались лежать на складе. И так накопил запасов на 35 млн рублей: вот эти все платья, свитера, брюки и платочки вместе обошлись компании в эту сумму.
Каждый год владелица магазина ездила в Европу, отсматривала новые коллекции и привозила товар: часть сразу в магазин, а часть — на склад. И никто точно не знал, что именно лежит на складе, сколько, нужны ли эти товары покупателям. Ассортимент и спрос тоже не анализировали.
У компании была куча денег в виде платьев, но совсем мало в виде живых денег, которые можно было бы пустить в оборот. Чтобы исправить ситуацию, мы провели инвентаризацию, несколько распродаж, ABC-анализ и анализ оборачиваемости товаров. А еще внедрили программу лояльности, начали вовлекать сотрудников в закупки и тщательно следить за запасами.
В итоге за год удалось снизить количество запасов до 26 млн рублей и высвободить 9 млн рублей.
Как избавиться от привычки. Чтобы не затоваривать склад, нужно:
- регулярно проводить инвентаризацию складских запасов;
- вести учет запасов, чтобы понимать, каких товаров и сколько есть у компании;
- следить за оборачиваемостью товаров, то есть смотреть, с какой скоростью какие товары продаются, по возможности продавать быстрее;
- анализировать, какой объем товаров компания может закупать без ущерба для дохода;
- проводить ABC-, XYZ-анализы — они показывают, какие товары приносят больше выручки и какие пользуются стабильным спросом.
Если у компании есть свободные деньги, необязательно вкладывать все в товары. Можно, например, положить на депозит, чтобы деньги не обесценивались.
🙅♂️ Платить как придется, интуитивно
Привычка. Вообще не следить за платежами — компания не знает, кому и когда она должна перевести деньги. Например, оказывается, что нужно платить поставщику или по кредиту, а деньги отложили только на зарплаты. В итоге зарплатные деньги уходят на более «важные» платежи, а на зарплаты потом приходится искать: просить у знакомых, добавлять из своих или брать в банке.
Еще один вариант этой привычки — платить тем, кто чаще звонит, пишет или просто симпатичен, а не тем, кому пора платить по договору.
К чему приводит привычка. Бесконтрольные платежи приводят к кассовым разрывам и … непредвиденным платежам. Компании регулярно не хватает денег на что-нибудь нужное и важное, она задерживает оплату поставщикам, сотрудникам, партнерам и портит отношения с ними. А иногда приходится и в кредиты влезать, чтобы как-то протянуть.
Как избавиться. Держать платежи под контролем поможет платежный календарь — это такая табличка, в которой записано: кому, сколько и когда должна платить компания и кто, сколько и когда платит ей. Выглядит так:
Платежный календарь может быть недельным или месячным: недельный удобнее в кризисные времена, когда важно контролировать каждый платеж и не переводить лишнего, а месячный — в спокойное время, он позволяет увидеть более полную картину.
Мы поможем избавиться от вредных привычек
Наши финдиры не только наводят порядок в финансах, внедряют управленческую отчетность и помогают компаниям зарабатывать больше, но еще занимаются просвещением. Они умеют делать так, чтобы во вредных привычках не было необходимости: объясняют, показывают связи, последствия и помогают вырабатывать новые полезные привычки. Например:
- Навели порядок в запасах и подняли прибыль на 145% за год;
- Разделили личные и бизнесовые финансы;
- Помогли собственнику избавиться от привычки брать кредиты.
Наши финдиры работают с бизнесом из разных сфер: от производственных компаний до веб-студий. Везде наводят порядок в финансах, настраивают управленческий учет, помогают увеличить прибыль и избавиться от кассовых разрывов. А еще — вырабатывают у собственников полезные привычки вместо вредных.
Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓
Телеграм канал
