Наталья — наш клиент с февраля 2017 и продолжает работать с нами. Когда Наталья пришла к нам, компания была прибыльной, но денег не хватало. И она не знала, что с этим делать. Теперь знает. Рассказываем, как она этого добилась.
Наталья Астапкович — собственник логистической компании «Адельтранс». Офис компании находится в Челябинске. Уже 12 лет она доставляет грузы весом от 1 тонны по всей стране и СНГ. Сейчас у «Адельтранса» больше 280 постоянных клиентов, автопарк из 12 машин, более 30 сотрудников. В месяц — свыше 300 перевозок, общий вес доставленных грузов превышает 4 тысячи тонн.
Сражается с дебиторкой
К Нескучным Наталья пришла, потому что компании не хватало денег не только на развитие, но и текущую деятельность. Кассовые разрывы случались постоянно.
Кассовый разрыв — ситуация, когда компания прибыльная, но нет денег на текущие платежи: зарплаты, аренду, оплаты поставщикам.
Оплату за выполненные грузоперевозки компания получает с отсрочкой. Скажем, в феврале доставила груз на 20 млн рублей. Но живыми деньгами получит их в апреле-мае. А пока эти деньги зарыты в дебиторке.
Дебиторская задолженность, или дебиторка — все, что должны бизнесу контрагенты.
В марте надо выполнять новые заказы. Для этого — перевести авансы поставщикам. Регулярные платежи по обязательствам и косвенные расходы тоже никуда не деваются.
Косвенные расходы — расходы, которые не связаны напрямую с конкретным проектом. Для грузоперевозок — с доставкой конкретного груза из пункта А в пункт Б. Затраты на бензин и суточные водителя для этой поездки — прямые. На аренду офиса и зарплату персонала — косвенные.
Живые деньги в компанию регулярно заходили. Но в учете царил бардак. Поэтому владелица не могла точно спрогнозировать доходы и расходы по месяцам. И не знала, когда и сколько может изъять из прибыли или инвестировать в развитие так, чтобы оставить достаточную сумму на расходы и не случилось кассового разрыва.
“«Я работаю с „Адельтрансом“ больше полугода, прежде их вел Саша Афанасьев. Наталья более-менее научилась вести отчетность. А вот проблема с дебиторкой остается приоритетом. Задача — настроить ее учет, по возможности с использованием автоматизаторов-интеграторов».”
Второй причиной, по которой компании не хватает денег, оказалась инвестиционная деятельность.
Пересматривает инвестиционную стратегию
Инвестиционная деятельность бизнеса включает приобретение основных средств или нематериальных активов, выдачу займов из свободных средств компании и размещение свободных денег на депозитах. У «Адельтранса» инвестиционная деятельность — это приобретение новых автомобилей, то есть основных средств.
Когда у компании появляются свободные средства, на них берут в лизинг новые машины. Владелица рассчитывает — с каждой новой машиной она сможет брать больше заказов. Значит, больше выручка — больше и живых денег. Выручка и правда растет. Но живых денег не прибавляется. А дело вот в чем.
У компании появились свободные, скажем, 4 млн рублей — она всё потратила на первый взнос за лизинг новых машин. Стало больше активов, выручки, прибыли — а ситуация с деньгами не выровнялась. Выручка от дополнительных заказов тоже зарывается в дебиторке. Ведь клиенты заплатят за эти заказы тоже с отсрочкой. Больше становится и кредиторка, а с ней — сумма регулярных платежей по лизингу.
Кредиторская задолженность, или кредиторка — всё, что бизнес должен контрагентам.
Из-за бардака с цифрами Наталья не могла точно рассчитать, как покупка новых машин отразится на живых деньгах. Да и сейчас пока нет полной ясности, когда лучше оставить свободные средства в компании, а когда купить новую машину. Но уже понятно — автомобили, которые есть, можно использовать более эффективно.
“«Не исключаю, что в корне пересмотрим стратегию закупок транспорта. Цель — чтобы оставались деньги на более комфортное ведение дел.
Сейчас бизнес стабильный, выручка и прибыль не скачут. Потенциал оптимизации доходов и расходов невелик. ”
Поэтому надо больше работать с оптимизацией активов — эффективностью дебиторки и собственного транспорта. Представляется — основной приток живых денег будет именно оттуда.
А в ближайшем будущем, скорее всего, придется покупать меньше машин и эффективнее использовать те, что есть. Тогда живых денег станет больше. Впрочем, пока главное — разобраться с дебиторкой и кредиторкой».
Изменила способ амортизации автопарка
Компания считала амортизацию собственных автомобилей по сроку полезного использования. Из-за этого на бумаге они дешевели быстрее, чем по факту → стоимость активов в балансе и чистая прибыль компании занижались.
Амортизация — уменьшение стоимости оборудования, транспорта и других активов по мере их использования. Чаще всего, чтобы рассчитать амортизацию, стоимость актива делится на количество месяцев его полезного использования. Если этот срок — 10 лет, на 120: 12 месяцев Х 10. Полученную цифру каждый месяц вычитаем из операционной прибыли при расчете чистой и из стоимости актива в управленческом балансе.
Темпы удешевления машин в отчетах не совпадали с реальными, потому что не все автомобили изо дня в день находятся в рейсах. Случаются и простои. А ключевым показателем износа автомобиля считается пробег.
“«Когда мы начали разбираться, поняли — лучше амортизировать по пробегу. Теперь внедряем новый метод, который позволит считать амортизацию машин в простое не за месяц, а по фактическому пробегу. Так будет точнее и справедливее. Параллельно работаем над тем, как сократить простои и использовать собственный автопарк компании с максимальным эффектом».”
Настроила панель приборов
Для Натальи мы настроили панель приборов.
Панель приборов — это огромная таблица, где в динамике отражены ключевые показатели эффективности (KPI).
Выглядит панель приборов вот так:
В синих столбцах зафиксированы минимальные и целевые показатели, на которые надо ориентироваться при управлении. Своеобразный радар.
В столбцах 1-6 — значения с мая по июнь.
Достигли целевого значения или превысили его — ячейка подсвечивается зеленым. Упали ниже минимума — сигнализирует красным.
Если ячейка не подсвечивается, показатель в допустимых пределах. Внесли данные — садимся и сверяемся, за счет чего достигли цели или случился провал. Подбираем список решений, чтобы достичь целевого показателя в следующем месяце.
Изначально панель составляли под анализ эффективности собственного транспорта. А когда Наталья увидела, как удобно с ней работать, включили туда показатели из всех отчетов.
Своя панель приборов есть и у Нескучных. Как CEO Нескучных Сергей Краснов рулит нашей лодкой с помощью панели приборов.
Прочитать »
Сэкономила 1 млн рублей
А еще Наталья благодаря финмодели сэкономила 1 млн рублей. Как ей это удалось, рассказывает Саша Афанасьев в видеоролике:
Сделала бизнес прозрачным
“«Золотым веком грузоперевозок были 90-е. Как и во многих сферах, тогда маржа все прощала. Наличность завозилась чемоданами. Поэтому было достаточно смотреть на оборот, который постоянно рос. А выручкой и прибылью не заморачиваться.”
С увеличением конкуренции маржа стала сокращаться. И начались проблемы, появились кассовые разрывы. Это стало следствием непрозрачности бизнеса на уровне цифр.
Пример Натальи свидетельствует — проблемы транспортников решаемы. Нам с ней еще есть, над чем работать. Но благодаря тому, что теперь бизнес, как на ладони, стало понятно, что делать. А мы точно знаем, чем помогать транспортным компаниям».
