Агентство недвижимости «Переезд по любви» оказалось в сложной ситуации: продажи падали, прибыль превращалась в убыток, а расходы на рекламу росли всё больше. Команда, казалось бы, работала слаженно, но результаты оставляли желать лучшего. Собственник не понимал, в чём проблема, и винил себя во всех неудачах.
Тут на помощь и пришла финдир НФ. Вместе с собственником она разработала рейтинг эффективности сотрудников, который раскрыл неприятную правду: 90% команды не приносили реальной пользы бизнесу. Стало ясно: нужно кардинально менять подход к работе и делать фокус не на количестве сделок, а на их качестве.
Хотите узнать, что конкретно помогло компании «Переезд по любви» справиться с кризисом и вернуть прибыль? Тогда читайте кейс до конца. И хотя название компании вымышленное, история произошла на самом деле.
Содержание
С чего начали собственник и финдир
Шаг 1. Поняли, как оценивать эффективность и что должно быть в рейтинге
Шаг 2. Определили источники для формирования рейтинга
Шаг 3. Собрали рейтинг эффективности
Шаг 4. Пересмотрели систему мотивации агентов
Шаг 5. Пересобрали финмодель с учётом новых вводных
В итоге: оптимизировали затраты, пересобрали команду и нашли точки роста
Поможем найти выход из кризиса и вернуть прибыль
Что хотел собственник
Главное, что хотел понять собственник, — почему спустя четыре года стабильной работы с продвинутым управленческим учётом всё вдруг пошло на спад. У владельца, по его мнению, была сильная команда, особенно в маркетинге, амбициозные цели и желание двигаться к более высоким результатам. Но продажи начали проседать, планы перестали выполняться, и привычные подходы больше не работали.
Вместо планируемого роста начались тревожные сигналы:
-
резкий спад продаж и первые серьёзные убытки;
-
провальный конец года, который обычно был прибыльным;
-
запросы на увеличение маркетингового бюджета при падении эффективности;
-
проблемы с финансовой моделью, которая уже не отражала реальную ситуацию в бизнесе.
Всё это привело к ощущению, что компания «Переезд по любви» оказалась в тупике. А как удалось найти выход — расскажем дальше.
С чего начали собственник и финдир
Собственник и финдир начали разбираться, что не так с бизнесом. Рассмотрели несколько гипотез, чтобы найти корень проблем.
Предположение 1. Может быть, проблема в финмодели?
Первым шагом финансовый директор предложила пересобрать финмодель, ведь она больше не отражала реалии бизнеса. Однако несколько попыток переделать инструмент не дали результата: цифры в отчётах не совпадали с реальностью. Поняли, что главная проблема кроется не здесь, а в результатах самого бизнеса.
Предположение 2. А может быть, у всех на рынке такой спад?
Следующая мысль, которая пришла собственнику: может быть, рынок в целом просел, и поэтому не получается зарабатывать? Ипотеки стали невыгодными, люди перестали их брать, а значит, и спрос на недвижимость упал. Однако, посмотрев на конкурентов, он понял, что это не так, — остальные продолжали зарабатывать.
Главное, что осознали: проблема не в рынке и не в финансовой модели, а внутри бизнеса — в его эффективности. Так, решили пересмотреть процессы и работать над улучшением результатов.
Иногда достаточно одного взгляда со стороны, чтобы увидеть то, что годами не давало развиваться вашему бизнесу
Диагностика бизнеса от экспертов Нескучных покажет:
✔ Где на самом деле теряются деньги — даже если кажется, что всё учтено.
→ Провели обсуждение с командой. Собственник решил не скрывать проблемы с финансами, а открыто рассказать о них сотрудникам. Это дало эффект — команда стала вовлекаться в процесс, а ключевые сотрудники захотели помочь бизнесу выйти из кризиса.
→ Пригласили внешних консультантов. Собственник устроил стратегическую сессию с внешними консультантами. Во время обсуждения он понял, что многие агентства растут благодаря массовому найму брокеров и огромному числу сделок, а не качеству. Но собственник осознал, что такой путь для него не подходит.
→ Пообщались с конкурентами. Затем собственник начал общаться с владельцами других агентств, чтобы узнать, как они организуют свою работу. У них он подсмотрел хорошую идею — создать рейтинг эффективности команды.
В итоге у бизнеса появился новый ориентир — не на рост любой ценой, а на эффективность и качество. А под эту цель решили внедрить продвинутый инструмент — рейтинг эффективности команды. Его разработкой как раз и занялись собственник с финдиром.
Шаг 1. Поняли, как оценивать эффективность и что должно быть в рейтинге
В агентстве недвижимости всё завязано на агентах (их ещё называют брокерами). Именно они закрывают сделки и приносят основной доход бизнесу. Поэтому решили так: чтобы быть эффективным, агент должен покрывать все расходы на своё содержание и при этом приносить прибыль.
И чтобы всё было целесообразно с точки зрения бизнеса, в расходы на содержание вошли не только агентские комиссии и затраты по сделкам, но и все другие траты компании — аренда, маркетинг, зарплата юристов и административного персонала. Решили, что такие расходы также должны покрывать те, кто, собственно, и зарабатывает на сделках.
В целом суть рейтинга простая: если агент приносит больше денег, чем на него тратится, значит, он не только оправдывает свои расходы, но и приносит прибыль. Если же траты превышают прибыль — значит, есть проблемы. Так и оценивается личная рентабельность сотрудника.
А вот все задачи, которые собственник хотел решить с помощью рейтинга эффективности ↓
-
Отслеживать, сколько выручки приносит каждый агент в компанию.
-
Зафиксировать все траты на сотрудника: аренду, маркетинг, корпоративы, обучение и прочее.
-
Выяснить, сколько чистой прибыли агент приносит компании.
-
Выделить личную эффективность/окупаемость сотрудника или его личную прибыль/убыток в компании.
-
Оценить личные показатели по агентам: конверсии во встречи, задатки, общий объём обрабатываемых лидов и т. д.
-
Сделать рейтинг по агентам, чтобы постоянно отслеживать лидеров и тех, кто отстаёт, по ключевым показателям.
-
Оценить эффективность не только агентов, но и отделов, чтобы сравнить их между собой.
Совет: если решите внедрить рейтинг эффективности в свой бизнес, адаптируйте инструмент под нужды вашей компании. Например, в одном бизнесе ключевыми могут быть продажи, а в другом — взаимодействие с клиентами, качество обслуживания или скорость обработки запросов. Главное — чётко понять, какие показатели важны для вас и вашей команды, и внести их в рейтинг. Плюс в каждом бизнесе могут быть свои расходы, которые помогут оценить окупаемость сотрудников.
Шаг 2. Определили источники для формирования рейтинга
Чтобы собрать хотелки собственника в одном рейтинге, нужно было извлечь данные из разных отчётов. Этим и занялась финдир.
→ Внутренняя CRM — выгрузили данные по закрытым сделкам, включая суммы сделок и связанные с ними расходы.
→ Отчёт отдела продаж — взяли информацию о конверсиях, количестве обрабатываемых лидов и другие ключевые показатели по агентам.
→ ОПиУ (отчёт о прибылях и убытках) — использовали данные по расходам компании, так как решили, что только агенты могут покрыть все расходы, включая зарплаты административного и коммерческого блока.
→ Кадровые отчёты — учли даты трудоустройства и увольнения агентов для точности рейтинга.
Шаг 3. Собрали рейтинг эффективности
Сделали так, чтобы данные для рейтинга автоматически подтягивались из отчётов, — всё закрепили формулами. Расходы распределили между агентами в зависимости от того, сколько дней они работали в месяце: например, кто-то только начал работать, кто-то был в отпуске и т. д. Плюс для некоторых расходов расчёты сделали более точными.
Например, посчитали стоимость одного лида, чтобы распределять её пропорционально тому, кто и сколько лидов взял в работу. Чем больше лидов — тем выше расходы. А значит, агентам выгоднее взять меньше лидов, но качественно работать с каждым из них и довести до продажи.
В итоге вот как выглядит рейтинг эффективности ↓
↑ Собственник может фильтровать агентов по любому показателю. Основной — это эффективность, то есть рентабельность каждого сотрудника. Но также можно посмотреть и на количество обработанных лидов, и на конверсии во встречи, и на другие метрики.
Что заметили благодаря рейтингу эффективности?
-
90% брокеров не окупаются в компании.
-
Поняли, что важно работать над эффективностью взаимодействия с клиентами, а не только увеличивать количество сделок.
-
Необходимо пересмотреть систему мотивации, чтобы она способствовала увеличению рентабельности компании.
Шаг 4. Пересмотрели систему мотивации агентов
Система мотивации стала более гибкой: теперь процент комиссии напрямую зависит от рейтинга агента и того, сколько денег он принёс в компанию. Кроме того, был значительно снижен минимальный процент. Основная цель изменений — мотивировать брокеров заключать больше сделок и зарабатывать больше.
Естественно, такие изменения не всем пришлись по душе, и поступали возражения вроде «Да это невозможно». Однако прежде чем внедрить нововведения, собственник посоветовался с руководителями отделов, которые подтвердили, что план реалистичен и выполним.
К чему привела новая система мотивации?
-
Не все согласились с новыми условиями — это было ожидаемо.
-
Часть сотрудников уволились — особенно те, кто не верил, что смогут заработать.
-
Но те, кто остался, стали более эффективными, и начался новый этап в жизни компании.
По итогу собственнику не пришлось никого увольнять. Изменения в мотивации сделали своё дело: слабые сотрудники ушли сами, а эффективные и мотивированные остались. Главное, что понял собственник, — важна не численность команды, а её эффективность.
Шаг 5. Пересобрали финмодель с учётом новых вводных
Было: финмодель строилась от воронок по каналам продаж — маркетологи выстраивали стратегию роста лидов, которые передавали агентам. Дальше рассчитывали конверсии во встречи и продажи, что давало ожидаемый финансовый результат.
↓
Стало: перешли к модели, где всё начинается с результата брокеров. Теперь чётко понимаем, какие конверсии нужны от агентов и на какой результат они должны работать. А маркетинг получает только запрос на количество лидов, необходимых каждому брокеру для достижения целевых продаж. Ещё один плюс — дополнительных денег на маркетинг выделять не пришлось.
Прогнозы: по новой финмодели рентабельность чистой прибыли должна достичь 29% к концу года. В то время как раньше она была в среднем 10%.
В итоге: оптимизировали затраты, пересобрали команду и нашли точки роста
-
Пересобрали команду без увольнений и сокращений.
-
Сэкономили на расходах благодаря уменьшению команды и пересмотру маркетинговых бюджетов.
-
Вовлекли ключевых сотрудников в достижение поставленных целей компании.
-
Планируемая рентабельность по чистой прибыли теперь не 10%, а 29%.
И самый главный результат: собственник понял, какую компанию он хочет строить, и донёс эту философию до команды. Основной посыл — быть эффективным, а не создавать видимость бурной деятельности.
Поможем найти выход из кризиса и вернуть прибыль
Финдиры НФ не просто составляют для вас отчёты — они вникают в детали, анализируют ситуацию и предлагают стратегии, как можно всё наладить. Наши эксперты уверены: кризис — это не повод сдаваться, а шанс пересмотреть подход и внедрить более эффективные решения. Хотите убедиться в этом на практике? Приходите в Нескучные.
Вот как мы уже помогли нашим клиентам:
Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с компаниями из любых городов России, СНГ и Европы.
Самый простой способ узнать, как именно финансовый директор может помочь вашему бизнесу, — это онлайн-экскурсия ↓
Комментарии