Компания «Белый слон» занимается банкротством физических лиц. У компании оборот 4,5 млн ₽ в месяц и филиалы в нескольких городах, но всё почти без учета: видели только, откуда пришли и куда ушли деньги. Так и проглядели накопленный убыток в 14 млн ₽ — это называется дырой в собственном капитале.
«Белый слон» пришел к нам в октябре 2021 года, чтобы выстроить архитектуру управленческого учета. До нас у компании был один отчет — ДДС, о движении денежных средств, а собственник считал, что если компания по деньгам в плюсе, то всё нормально. Дыра в собственном капитале в 14 млн стала для него сюрпризом, но увидели мы ее только в мае 2022 года, когда собрали баланс и ОПиУ.
В кейсе пошагово рассказываем, почему так вышло и как нам удалось за полгода сократить дыру с −14 млн до −3 млн ₽. Слово — финансовому директору.
Собственник не постеснялся раскрыть настоящее название компании и показать реальные цифры. Вся история тоже чистая правда.
Подозревала, что без финучета компанию ждут сюрпризы
За работу я взялась сразу — в октябре 2021 года, в день обращения. Обычно в Нескучных мы начинаем с трех базовых отчетов — ДДС, ОПиУ и баланса. Но здесь нас ждали сложности: последние четыре года компания собирала данные только о движении денежных средств. Цифры были лишь по поступлению и выбытию денег, а вот информации о кредиторке, дебиторке, активах, выручке, прибыли не было.
Дело было так: сотрудники банкротили клиентов, но никогда не собирали акты выполненных работ — обычно именно на основе этого документа компании признают выручку. А без актов получалось, что клиенты каждый месяц приносят 4,5 млн ₽, но в выручку их никто не превращает. Ну и в прибыль, соответственно, тоже.
Данных для сбора отчетности не хватало, и я взялась это исправлять.
Октябрь 2021-го. Взялись за сбор данных для отчетности
Первые 8 месяцев работы ушли на то, чтобы наладить сбор данных. В компании нужно было перестроить многие процессы, поэтому понадобилось так много времени. Если коротко, сделали вот что ↓
1. Обучили сотрудников работе с актами, чтобы признавать выручку. Про обучение сотрудников еще расскажу подробнее. Главное — мы объяснили сотрудникам, зачем нужны акты, как их отправлять клиентам, и стали по ним признавать выручку.
2. Собрали зарплатную ведомость, чтобы следить за расходами. Зарплаты — основная статья расходов «Белого слона», потому что компания оказывает услугу и никакого производства, закупки материалов или товаров у нее нет. Чтобы четко контролировать главный расход, мы собрали зарплатную ведомость.
3. Внедрили лист учета сделок (ЛУС), чтобы всё знать о клиентах. Лист учета сделок позволяет видеть, сколько клиентов есть, на каком этапе каждый из них, какие услуги уже оказали, какие акты подписали, сколько выручки признали, сколько расходов уже понесли и сколько нас еще ждет — это такая панель управления для работы с клиентами.
Всё это помогло нам собрать данные и затем — отчеты и по ходу принять несколько управленческих решений ↓
Март 2022-го. Собрали первую выручку — 1,9 млн ₽ за январь
Только в марте удалось собрать первые данные по выручке — за январь 2022 года. Так долго, потому что много времени ушло на сбор первички и признание выручки.
1,9 млн ₽ — это очень маленькая выручка для «Белого слона». Этих денег не хватало, чтобы покрывать расходы на зарплаты административного персонала, командировки, связь и другие траты бизнеса.
Тогда же приняли первое управленческое решение — увеличили средний чек для новых клиентов на 9%: со 138 000 до 150 000 ₽.
Апрель 2022-го. Собрали ОПиУ и начали повышать прибыль
В апреле собрали ОПиУ и впервые увидели прибыль и убытки «Белого слона». Сразу же начали работать над ростом прибыли ↓
Взяли скидки под контроль. Раньше скидки предлагали всем клиентам, потому что не хватало денег, чтобы покрыть расходы. Приходил клиент, и ему говорили: «Ты нам плати первые три месяца без просрочек, мы тебе 20 000 ₽ скидку сделаем». И таких скидок в месяц выходило на 800 000 ₽.
Причем менеджеры это не оформляли как скидку, а просто меняли сумму договора с учетом скидки. Поэтому я поначалу не могла понять, почему у нас такие нерентабельные сделки. А когда поняла, взялась эту систему менять.
С помощью калькулятора рентабельности посчитала, какую максимальную и минимальную скидку компания может давать клиенту. Так, чтобы ей самой доставалось не меньше 50% от суммы сделки.
Повысили лояльность клиентов. Раньше клиенты часто сливались, потому что менеджеры менялись и забрасывали их. Люди переставали платить, залегали на дно и попадали в архив.
Чтобы увеличить денежный поток, подготовили скрипты, как нужно разговаривать с клиентом, чтобы он чувствовал, что работает с компанией, а не с отдельным менеджером.
Система дала свои результаты. Если в 2020 году мы перевели в архивных клиентов 150 человек, в 2021 году — 80, то в 2022-м — всего 15 человек.
Чем меньше клиентов в архиве, тем лучше для бизнеса: он доводит сделки до конца, получает выручку и прибыль. А еще — меньше тратит на привлечение новых клиентов, потому что работает с текущими.
Стали реанимировать архивных клиентов. У нас было около 1 500 клиентов в архиве. Начали обзванивать, выясняли, что мы уже сделали и что осталось сделать, чтобы закрыть сделку. Мотивировали людей продолжить работу и довести банкротство до конца.
Реанимация клиентов из архива позволила увеличить денежный поток и сократить расходы на рекламу:
- сначала с 800 000 до 700 000 ₽, когда из рекламных каналов из-за санкций остался только Яндекс Директ;
- потом с 700 000 до 300 000 ₽, когда начали работать с архивными клиентами и подключили реферальную систему «Приведи друга и получи скидку».
Май 2022-го. Собрали баланс и обнаружили тот самый сюрприз
К маю 2022 года удалось собрать баланс и ОПиУ за три месяца. И в балансе нас ждал тот самый сюрприз — дыра в собственном капитале в 14 млн ₽.
Дыра в собственном капитале означает, что если бы все клиенты «Белого слона» разом пришли и потребовали свои деньги обратно — а они могли так сделать, потому что актов выполненных работ не было — капитала компании не хватило бы, чтобы расплатиться. И мало того, что не хватило бы, так еще остался бы долг в 14 млн ₽ — по сути, это банкротство бизнеса.
Вот такой сюрприз.
Сюрприз определил дальнейший план работ: нужно было обезопасить компанию от возврата денег клиентам. Если не увеличить собственный капитал, есть риск обанкротиться — кроме денег на счетах, у компании ничего нет, так что продать что-то типа оборудования или недвижимости не выйдет.
Соответственно, нужно сделать так, чтобы бизнес зарабатывал больше. Над этим и трудились следующие полгода.
Июнь 2022-го. Продолжили обучение менеджеров
Я уже говорила, что в декабре 2021-го мы начали обучать менеджеров закрывать акты выполненных работ — это небыстрая работа, и она продолжилась в июне 2022-го.
Я учила менеджеров работать с таблицами, листом учета сделок, закрывать акты и заносить их в систему управления отношениями с клиентами (CRM). Объяснили каждую цифру, показали, куда смотреть, какие файлы открывать и что куда записывать. А еще — контролировать клиентов, чтобы те платили вовремя и не пропадали.
Чтобы быстрее признавать выручку, мы с компанией разбили сделку на шесть этапов: после каждого менеджеру нужно было подписывать акт. Например, провели диагностику клиента — подписали акт, признали выручку за этот этап.
Если раньше клиент на каком-то этапе мог пропасть и менеджеры просто отправляли сделку в архив (а компания получала шиш, а не выручку), то сейчас они контролируют каждый шаг и доводят клиента до финала работ.
Вот как это выглядит:
| Раньше | Сейчас |
| Пришел клиент, оценили стоимость сделки, подписали договор, разбили сумму на несколько платежей. | Пришел клиент, оценили стоимость сделки. Разбили сделку на 6 этапов и заключили договор для первого. |
| ↓ | ↓ |
| Клиент внес аванс. Компания оказала часть услуг, но никакие акты не подписала, выручку не признала. | Клиент оплатил первый этап. Компания выполнила объем работ, равный этому этапу, подписала с клиентом акт и признала выручку. |
| ↓ | ↓ |
| На третьем-пятом платеже клиент перестает платить. | Менеджер поддерживает клиента и ведет к следующему этапу сделки. |
| ↓ | ↓ |
| Сделка тормозится и со временем уходит в архив. | Клиент оплачивает второй этап, компания выполняет работы, подписывает акт, признаёт выручку. |
| ↓ |
↓ … |
| Клиент не получает услугу полностью, а компания теряет деньги. | Клиент получает услугу полностью, а компания — всю сумму сделки. |
Сначала по этой схеме мы учили работать действующих сотрудников, потом новых — в июне началась масштабная смена персонала. Сейчас обучение идет постоянно: сотрудники меняются, а вот процесс работы остается неизменным.
Поэтапная схема работы и обучение менеджеров позволили к августу уменьшить дыру в собственном капитале «Белого слона» на 10 млн ₽: с −14 млн до −4 млн ₽.
Июль 2022-го. Сократили оборачиваемость незавершенки и кредиторки
Благодаря тому, что мы разбили сделку на этапы и стали закрывать акт по каждому этапу, удалось делать это быстрее.
Это помогло сократить оборачиваемость незавершенки — зависших, но не законченных сделок.
И оборачиваемость кредиторки тоже: раньше, чтобы получить с клиента долг, компания тратила 670 дней, теперь — 230.
В итоге компания стала получать выручку быстрее и регулярнее. А еще — разобралась с авансами.
Август 2022-го. Снизили авансы с 51 до 28 млн ₽
С 2017 года «Белый слон» жил на авансы клиентов: человек переводит аванс, компания его тратит не на работы по клиенту, а текущие расходы. И если клиент в какой-то момент попросит аванс вернуть (а он может, актов-то нет), возвращать будет нечего.
В итоге компания рисковала обанкротиться. Подробнее о том, как это работает, мы рассказывали в статье Газеты: Бизнес живет за счет авансов. Как выйти из этого порочного круга.
В общем, надо было сократить сумму авансов — подписать акты, признать выручку и жить уже на нее. Это получилось сделать тоже благодаря разбивке работы на этапы и обучению менеджеров.
С этапами сделки стали закрываться быстрее, а компания — признавать выручку. В итоге к августу удалось снизить количество авансов с 51 до 28 млн ₽. И не только снизить разово, но и держать эту планку дальше.
Так мы обезопасили компанию от возвратов: подписали акты и превратили авансы в выручку, так что клиенты уже не смогут потребовать их вернуть.
Сентябрь 2022-го. Пересмотрели мотивацию менеджеров
Раньше менеджеры получали только окладную часть. Мотивации не было — была работа ради работы. Сами понимаете, к чему это обычно приводит.
В сентябре 2022 года мы внедрили систему ключевых показателей эффективности (KPI) — привязали бонусы менеджеров к собираемости денег с клиентов. Теперь менеджеры точно знали, сколько актов нужно закрыть и выручки получить, чтобы самим заработать побольше.
В итоге удалось удерживать стабильный денежный поток — около 4,5 млн ₽ в месяц даже в сложные для этой сферы месяцы — сентябрь и декабрь.
Октябрь 2022-го. Ввели систему подогрева клиентов
Я уже рассказывала, что мы начали реанимировать архивных клиентов и что это помогло увеличить денежный поток. Но реанимация не может выручать вечно: архив не бесконечный, да и некоторые клиенты отказывались продолжать работу.
Чтобы удерживать стабильный денежный поток, нужно было, чтобы сделки закрывались вовремя. Придумали систему подогрева клиентов.
Раньше было так: заключаем сделку, клиент в первые месяцы платит, а на 3–6-м платеже мы его теряем. Теперь мы:
- звоним и спрашиваем, как дела;
- используем скрипты;
- рассказываем о реферальной системе;
- регулярно общаемся с клиентами.
Это помогает вести клиентов от этапа к этапу и удерживать стабильный денежный поток.
В итоге: сократили дыру до −3 млн ₽ и научили собственника понимать цифры
Итак, клиент на рынке четыре года и всё это время вел только ДДС. Пришел, чтобы навести порядок в финансовом учете, которого, по сути, и не было. Вот что мы сделали на первом этапе:
- наладили сбор данных для отчетности;
- поработали над ростом выручки — повысили цены для новых клиентов на 9%;
- поработали над ростом прибыли — реанимировали архивных клиентов, сократили расходы на рекламу, взяли скидки под контроль, внедрили реферальную систему и подогрев клиентов;
- обнаружили дыру в собственном капитале — 14 млн ₽ накопленного убытка.
Дальше перешли ко второму этапу — уменьшению этой самой дыры:
- обучили менеджеров работать с актами, чтобы признавать выручку;
- разбили сделку на 6 этапов и признавали выручку по каждому отдельно;
- сократили оборачиваемость незавершенки и кредиторки;
- снизили сумму авансов;
- пересмотрели мотивацию менеджеров.
С марта по ноябрь 2022 года удалось добиться таких результатов:
| Было | Стало | |
| Дыра в собственном капитале | −14 млн ₽ |
−3 млн ₽ Планируем полностью закрыть дыру к июню 2023 года |
| Кредиторка (наши долги клиентам по авансам) | 51 млн ₽ | 28 млн ₽ |
| Оборачиваемость незавершенки (как быстро закрываем сделки) | 260 дней | 160 дней |
Отдельно скажу о росте собственника как руководителя. Все время нашей совместной работы он активно обучается. И уже может анализировать показатели, понимает, что происходит в бизнесе, и принимает управленческие решения на основе цифр. Скоро сможет обходиться без моей помощи :-)
Как начать работать с нашим финдиректором
Это была история одного из наших клиентов — компании «Белый слон», которая занимается банкротством физлиц. Но мы работаем и с другими сферами: айти-компаниями, кофейнями, стоматологиями, производственниками, торговыми предприятиями и всеми остальными. Мы работаем онлайн, поэтому город и страна не важны.
Финдиры Нескучных помогают в таких ситуациях:
- вроде работаем много, выручка есть, а прибыли и денег в кармане собственника нет;
- есть какие-то отчеты, но из них ничего не понятно — бизнес в целом не прозрачный для собственника;
- хочется больше прибыли, но не очевидно, как ее увеличить;
- непонятно, сколько бизнес зарабатывает;
- собираемся расти, но есть страх, что рост убьет все процессы;
- собственник не получает дивиденды.
И десяток других ситуаций — найти аналогичную своей поможет раздел с нашими кейсами.
А самый простой шаг начать — онлайн-экскурсия: она бесплатная и ни к чему не обязывает ↓
