Компания шила дизайнерскую одежду, но вложенные деньги отбивались плохо. Потому что финансы застревали в незавершенном производстве ― компания вкладывалась в пошив одежды, но не могла реализовать товар, ведь он был не доделан. Как так вышло и что с этим делать? Читайте в кейсе.
Жила-была одна компания
И шила одежду собственного бренда. Центральной фигурой всего предприятия был дизайнер, он разрабатывал коллекции. На фабрике его идеи воплощались в настоящие платья и блузки.
Творчество дизайнера не ограничивалось никакими временными рамками: пришло вдохновение ― изобрел новый образ, нет вдохновения — ждем, когда появится. Из-за этого заказы на пошив поступали нерегулярно, загрузка производства планировалась всего на 3―5 дня вперед.
В общем, производственный процесс был налажен плохо. Из-за неравномерности поступления заказов было трудно спланировать занятость работников, покупку нужных материалов. Это влияло и на план по выручке: отдел продаж просто не мог продавать в магазины изделия, которые непонятно когда будут выпущены.
В компании была незавершенка
Казалось бы, откуда взяться незавершенному производству? Все же просто устроено! Поступил заказ ― запустили в производство ― отшили ― отправили в продажу. Партии маленькие, производственный цикл до 5 дней. Но незавершенка есть ― в сентябре 2019 года все швейные цеха были завешены недошитыми изделиями. Там блузки висят без кнопок, здесь элегантный брючный костюм остался без пуговиц, а тут недошитые платья ждут, когда до них очередь дойдет.
К чему это привело?
Деньги были заморожены в незавершенном производстве. Получалось, что в компании вкладывали деньги в производство, но не получали прибыль, ведь товар для реализации еще не был готов. На пошив следующей коллекции снова нужны деньги, которые еще не отбились с продажи предыдущей. Порочный круг.
На новые коллекции денег оставалось все меньше и меньше, бизнес перестал развиваться.
В производство новой коллекции из 10 моделей брючных костюмов вложили 450 тысяч рублей, а планировали получить 1 миллион. Четыре модели остались на складе в коробках с надписью «Незавершенка». Шесть моделей поступили в продажу, выручка от их реализации была 550 тысяч. Это всего на 100 тысяч больше, чем вложили в производство всей коллекции. Из-за незавершенного производства компания недополучила прибыль, которую потратила бы на следующую коллекцию. Оставшиеся четыре модели дошили через пять месяцев. Они продавались хуже, потому что рекламная кампания той брючной коллекции уже прошла.
Почему так?
Вот, что удалось выяснить при анализе работы.
Учет материалов в компании не велся, поэтому иногда «вдруг» заканчивались нитки, пуговицы, кнопки. Ведь никто особо и не следил, сколько материалов осталось, какие расходные материалы заканчиваются, и их нужно дозаказать. Необходимо, чтобы велся учет запасов материалов, отслеживались остатки и вовремя составлялись списки расходников, которые нужно купить.
Амортизация не начислялась. Амортизация — это когда компания размазывает расход на основные средства на то время, пока ими пользуется. Если начислять амортизацию не только в табличках по финучету, а настоящими деньгами, то можно быть готовым к крупным расходам ― ремонту оборудования, плановому сервису или полной замене. В этой же компании амортизацию не начисляли. При этом, время от времени ломались то пуговичные, то петельные, то швейные машинки. В самый неподходящий момент, разумеется. Чтобы такого не происходило, надо иметь запас денег для экстренного ремонта или покупки новых. Это позволит не откладывать производственный процесс надолго, если что-то сломалось.
План не ставится. Из-за этого вещи могли зависнуть на каком-то этапе их создания ― куда торопиться-то? Сроки не горят, их вообще нет. К тому же такой не спланированный процесс связывал руки продажникам ― было тяжело договариваться о поставках следующих коллекций в магазины, не зная, когда модели будут отшиты. И это не лучшим образом влияло на выручку и партнерские отношения с магазинами ― после нескольких срывов поставок, они прекращали сотрудничество. Необходимо, чтобы велся производственный план. Такой план согласовывают с владельцем компании, дизайнером, заведующим производством и маркетологом или отделом продаж. Это позволит равномерно загружать производство, ориентироваться на сроки и делать то, что поможет придерживаться оговоренных сроков, объемов.
Это были основные причины, по которым в швейные цеха прокралась незавершенка. Если же какую-то модель снимали с производства, то ее дошив мог потребовать много времени, иногда до 6 месяцев. Потому что вернуть модель в поток сложнее, чем завершить цикл от начала до конца одним запуском.
Что сделали в компании?
Внедрять финучет в условиях постоянного бардака на производстве всегда сложно. Уходят километры нервов, чтобы начать регулярно собирать отчеты, вести учет и планировать. Вот, какие управленческие решения приняли на основе финансового анализа.
Учет запасов. Составить списки фурнитуры и тканей, которые используются в производстве регулярно. Просчитать их ежемесячную потребность и установить минимальный порог, ниже которого не должен опускаться запас на складе. Перед закупкой сверять остатки с лимитами и своевременно пополнять запасы.
Пример листа закупки для пуговиц.
|
Наименование материала |
Сколько нужно |
Минимальный порог запаса |
Осталось на складе |
Сколько купить |
|
Красные круглые пуговицы, артикул 1 |
1 500 шт. |
1 000 шт. |
1 100 шт. |
400 шт. |
|
Синие треугольные пуговицы, артикул 2 |
2 000 шт. |
1 200 шт. |
2 000 шт. |
0 шт |
|
Бежевые круглые пуговицы, артикул 3. |
10 000 шт. |
3 000 шт. |
3 500 шт. |
6 500 шт. |
Регулярная инвентаризация. Нужна для того, чтобы были актуальные данные о запасах материалов.
Кадровое решение. Назначить ответственного за проверку заказа. Этот сотрудник должен посмотреть, есть ли все необходимое для пошива. Например, поступили эскизы платья от дизайнера. Конструктор подготовил технические карты, в которых описывается что, из чего и как нужно делать, затем он готовит лекала. Потом в компании составили производственный план, в котором указано, сколько моделей нужно сшить к определенному сроку. Затем на основании технической карты и производственного плана посчитали, сколько нужно материалов и составили список. Наконец, ответственный за проверку заказа взял этот список и табличку, в которой учитываются запасы на складе, сверил, всего ли хватает. Если в чем-то сомневается ― пошел еще раз проверил. Если чего-то не хватает, составляет список для закупки.
Планирование производства. Создали план по пошиву моделей. В нем прописываются количество изделий, необходимые материалы и срок, к которому их нужно сшить.
Учет сезонности. Для сезонных коллекций необходимо оформлять заказ заранее, примерно за 3―4 месяца до старта активных продаж. Возьмем новогоднюю коллекцию. Время активных продаж ― ноябрь и декабрь. Работать над этой коллекцией нужно уже в июле―августе.
Но куда девать то, что не доделали?
Доделывать! Деньги, которые уже вложены в производство, не оборачиваются из-за незавершенки. Вот, что предприняли в компании для того, чтобы разгрести завалы недошитых вещей.
1. Составили список моделей, находящихся в статусе «незавершенное производство».
2. Определили по каждому пункту причину, по которой модель зависла.
3. Составили список недостающих элементов в комплектации и отправили заказ в закупку.
4. По мере поступления комплектующих определяли, что можем сделать с моделью. Варианта было два: пустить вновь в потоковое производство или выделить 1―2 швеи и дать им задание завершить пошив.
Понадобилось 4 месяца, чтобы дошить все начатое. Производство завершили без нарушения работы основного потока. Работу над ошибками компания провела и больше на эти грабли не вставала.
***
Незавершенка ― это когда деньги вложены, а товары как бы есть, но как бы нет. И поэтому отбить вложенное не получается ― деньги зависли. Планирование производства и учета запасов помогают снизить риск незавершенного производства.
