Как быстрый рост убивает бизнес

Мы не ожидаем, что ребенок будет расти так быстро, что к трем месяцам пойдет на работу. Также с бизнесом: для роста нужны время и подготовка. И вообще, рост должен быть не быстрым, а оптимальным. Потому что быстрый рост без подготовки всегда вызывает проблемы: от кассовых разрывов до потери контроля над компанией.

В этой статье рассказываем, какие опасности ждут бизнес при масштабировании и как подготовиться к оптимальному росту: с точки зрения управления компанией, процессов и финансов.

Опасность 1. Кассовые разрывы

Самый очевидный риск масштабирования — это кассовые разрывы — ситуация, когда у компании заканчиваются деньги. Так случается, если компания не учитывает количество наличных, что у нее есть, и темпы продаж.

Например, компания раньше продавала 10 пар валенок в месяц и тратила на всё 100 000 рублей. А потом решила масштабироваться и увеличить производство валенок вдвое: вложила деньги в сырье, работу валяльщиков, доставку, маркетинг, ожидая роста продаж. Но роста не случилось, а случился кассовый разрыв: вместо 20 пар компания продала только 10, заработала меньше, чем планировала, и теперь ей не хватает денег.

Компания потратила всё на рост и у нее не осталось денег на операционку: аренду, коммуналку, сырье, налоги. Так случилось, потому что компания увеличила расходы до того, как увеличила продажи: потратили деньги на производство, но при этом половину валенок не смогли продать.

Совет 1. Использовать бюджет и платежный календарь. Простой способ защититься от кассовых разрывов при масштабировании — это бюджет или платежный календарь. В бюджете нужно спланировать, сколько денег можно потратить на рост, чтобы на операционку тоже хватило. Бюджет выглядит так:

Бюджет может показать, что у компании пока нет денег на увеличение производства вдвое, но есть на рост в 10%. Тогда стоит изготовить сначала на 10% больше валенок, продать их, потом еще на 10%, продать и так далее. Такой рост будет оптимальным.

А в платежном календаре нужно записать, когда и кому платит компания и когда и кто платит ей. И следить за платежами:

Совет 2. Составить реалистичный план продаж: а сколько продукции мы правда можем продать? Тут стоит опираться на предыдущий опыт и финансовую модель, а не на фантазии в стиле «Хочу продать в два раза больше». 

Например, финансовая модель может показать, что для роста выручки вдвое компании нужно сделать в 2,4 раза больше продаж. А для этого — получить в 2,4 раза больше заявок. Если одна заявка обходится в 500 рублей, значит, бюджет на маркетинг нужно будет увеличить с 192 500 рублей до 477 500 рублей. Без этого роста продаж не достичь.

Опасность 2. Нехватка производственных мощностей

Под масштабированием чаще всего подразумевают рост продаж. И чтобы он случился, вкладывают деньги в рекламу. Конечно, можно вложить в рекламу кучу денег и получить в два раза больше заявок, но не факт, что компании хватит мощностей, чтобы справиться с этим потоком заявок.

Количество заявок растет, но отдел продаж не успевает их обрабатывать, производство не успевает выпускать продукцию или выпускает, но низкого качества, отдел логистики не справляется с отгрузками и доставками и так далее. В итоге, клиенты ждут своих заказов неделями или получают товар плохого качества, остаются недовольны и вряд ли еще раз обратятся в компанию.

Совет 1. Прикинуть загрузку при росте. Сделать это можно по воронке продаж, например, посмотреть, что будет с заказами, если увеличить заходы на сайт в два раза. А затем оценить: хватает ли компании мощностей, чтобы выполнить планируемое число заказов. И подумать, что сделать, чтобы хватило: купить оборудование, нанять людей, закупить сырье или что-то еще.

Совет 2. Синхронизировать маркетинг, продажи и производство. Например, если маркетинг приводит в два раза больше лидов, значит, отдел продаж должен быть готов их обработать, а производство — выпустить в два раза больше продукции. Возможно, на этом этапе выяснится, что:

• не хватает сотрудников для обработки заявок;
• не хватает бюджета для генерации лидов;
• не хватает двух станков для выпуска продукции;
• сырье нужно заказывать за два месяца заранее;
• и тому подобные нюансы.

Совет 3. Подумать о кадрах. Из-за роста может возникнуть кадровый голод — понадобятся новые специалисты, и не факт, что компания сможет быстро их нанять. Тут стоит заранее сформировать кадровый резерв или обратиться в кадровое агентство, чтобы оценить, какие специалисты будут нужны и как быстро их можно привлечь.

Некоторые на этом этапе решают экономить: расти с теми же ресурсами. Тогда на сотрудников сваливается в два раза больше работы, они перерабатывают, сидят в офисе по выходным и в конце концов увольняются. Потому что работать в таких условиях невозможно. 

Поэтому во время роста важно следить, чтобы персонал не выгорал. И лучше расти плавно и вовремя перераспределять нагрузку, чем попытаться прыгнуть выше головы и потерять всю команду.

Опасность 3. Потеря контроля

Если компании удастся быстро вырасти, система усложнится: менеджмент не сможет работать как раньше, будут ошибки, потери на местах. Особенно, если раньше у компании была одна точка, а теперь — сеть по всей стране. 

Например, если раньше собственник сам делал большую часть работы: настраивал рекламу, следил за продажами, вел учет расходов, он мог чувствовать ситуацию кончиками пальцев и держать всё под контролем. 

А потом компания выросла: появились новые точки или филиалы, внимания и времени собственника стало не хватать на все задачи, и начались проблемы: воровство, откаты, нарушение технологии, быстрый рост расходов — система усложнилась, а собственник потерял контроль. 

В конце концов, всё это может привести к упадку, долгам, а потом и закрытию компании.

Совет 1. Описать бизнес-процессы. Нужно постепенно описывать бизнес-процессы — как и что компания делает. Это поможет собственнику не повторять одно и то же каждому новому сотруднику и сохранить четкость процессов при росте.

Описание бизнес-процессов может показаться скучным занятием — какие-то регламенты, инструкции — но без этого расти системно не получится. 

Можно описывать самим, а можно нанять специалиста, который поможет посмотреть на бизнес сверху и описать каждый бизнес-процесс.

Совет 2. Внедрить финансовый и управленческий учет. Пока бизнес маленький, его можно сравнить с кукурузником: предприниматель не поднимается слишком высоко и летает над знакомым полем. Тут можно обойтись опытом и органами чувств. 

А вот растущий бизнес уже больше похож на пассажирский лайнер, который летит в темноте на высоте 10 000 км над уровнем моря — тут без панели приборов никак. В бизнесе такой панелью приборов будет финансовый и управленческий учет:

Панель — это одна из форм представления финансового и управленческого учета. Такой учет нужен, чтобы собственник получал ответы на вопросы:

• сколько компания зарабатывает?
• прибыльная ли она?
• что с денежным потоком: попадает ли бизнес в кассовый разрыв? планируемый ли он или каждый раз сюрприз?
• что с собственным капиталом?
• что с активами компании?
• получает ли собственник дивиденды? в нормальном объеме? регулярно? сколько вообще можно вытаскивать?
• есть ли у компании резервы на обучение сотрудников и развитие?
• насколько компания финансово здорова?

Без ответов на эти вопросы компания будет как крот: ничего не видно, впереди только земля, но вроде куда-то копаем.

Совет 3. Заниматься обучением сотрудников. С ростом компании собственнику нужно все больше делегировать задачи сотрудникам: он уже не может сам контролировать всё и участвовать в каждом процессе. Но чтобы делегировать, нужно подготовить сотрудников.

Подготовка сотрудников — это их обучение менеджменту как дисциплине. С быстрым ростом есть риск, что сотрудникам не хватит профессионализма, чтобы решать усложняющиеся задачи, поэтому важно выделять ресурсы на их обучение.

Тут часто у предпринимателей появляется страх: ага, я щас обучу, потрачу деньги, а сотрудник возьмет и уйдет в другую компанию на более высокую зарплату? Такой риск есть. Но не обучать сотрудников нельзя — тут как с оборудованием. Если в компании есть станки, нужно проводить их техосмотр, вовремя чинить и менять детали. Вот обучение сотрудников — это такой же техосмотр и ремонт. Без него никуда.

Совет 4. Внедрить системы автоматизации. Например, 1С Склад, чтобы следить за остатками товаров в филиалах, или CRM-систему, чтобы отслеживать количество заявок в отделе продаж и их статусы. Такие системы автоматизации делают бизнес более прозрачным, а значит, и управляемым.

Опасность 4. Финансовая зависимость

Есть два способа масштабироваться: на свои или на кредитные деньги.

1. Расти на свои — это безопасно, но долго. Нужно сначала откладывать деньги, потом инвестировать и ждать, когда инвестиции дадут плоды. Кроме того, рынок меняется быстро и не всегда есть возможность долго ждать.

Если предприниматель попадет в кассовый разрыв, ошибется с продуктом или позиционированием, не проконтролирует расходы, он потеряет деньги, но только свои.

2. Расти на чужие деньги. Это быстрее, но есть риск попасть в финансовую зависимость — это когда компании не хватает своих денег на выплаты по обязательствам. И если она лишится кредитных, например, не сможет перекредитоваться или не успеет продать партию товара, с выручки от которой планировала гасить долги, то ей кирдык. Большая часть компании перейдет к кредиторам, а собственник еще и останется должен кучу денег.

Подробнее о том, как расти на кредитные и не прогадать, мы рассказывали в другой статье : «Найк» десять лет прирастала х2 в год, но сидела без денег. Объясняет финдиректор

Совет 1. Оценить риски и подумать, как компания будет расплачиваться с кредиторами в случае провала. Можно попробовать использовать смешанные инвестиции: свои + чужие деньги. 

А еще — рассчитать эффект финансового рычага. Финансовый рычаг — это инструмент, который позволяет увеличить прибыль компании за счет заемных средств: берем чужие деньги, прикладываем к своим и получаем больше прибыли — это в идеале. Например, компания взяла кредит на 1 млн рублей, вложила его в рекламу, получила рост продаж и за ним — рост прибыли. Отдала проценты и тело кредита и осталась в плюсе — рычаг сработал.

И вот рычаг может давать дополнительную прибыль, а может не давать. Чтобы проверить, дадут ли чужие деньги рост прибыли, стоит рассчитать эффект рычага в нашем калькуляторе. 

Совет 2. Вести учет кредитных средств: кому и сколько процентов выплачивать, когда отдавать тело кредита — делать это можно в простой табличке или в нашем шаблоне:

Шаблон учета займов и кредитов

Опасность 5. Хаос: компания всё время что-то делает, но ничего не доводит до конца

Когда компания пытается расти, часто одновременно запускается много процессов: здесь прокачиваем конверсию в отделе продаж, тут — внедряем контроль качества, здесь — новую автоматическую систему. Но никто не следит за тем, какие процессы запущены и на какой стадии они находятся:

В итоге много циклов начато, но ничего до конца не доведено. Появляется растерянность, ощущение бесконечного деланья и отсутствия результатов. Незаконченные дела давят на собственника, при этом непонятно, а за что хвататься. Что-то вроде делается, а прогресса не видно.

Совет. Вести учет программ. Чтобы четко понимать, что сейчас у компании в работе и что уже было сделано, нужно вести учет программ и больших задач. Программы — это активности, которые направлены на то, чтобы компания переходила на новый уровень, например:

• построение отдела продаж;
• внедрение регламентов;
• описание бизнес-процессов;
• запуск отдела контроля качества;
• и так далее.

Учет таких программ и задач можно вести в Трелло, гугл-таблицах или просто блокноте:

Главное — записывать программы и задачи и фокусироваться на их завершении.

Не всё сразу

Системный растущий бизнес — это труд. Но при этом предпринимателю не нужно пытаться охватить всё сразу. Наоборот, важно расставить приоритеты, посмотреть, что болит, и за что стоит взяться в первую очередь. Например:

• если компания растет и собственник уже не понимает, кто чем занимается и как работает, ему стоит нанять специалиста по бизнес-процессам и описать их;
• если есть ключевые сотрудники — отправить их на обучение менеджменту;
• непонятно, что с прибылью, или компания регулярно попадает в кассовые разрывы — настроить финансовый и управленческий учет.

Так постепенно, за 2-4 года бизнес сможет подготовиться к росту, вырасти, а собственник — выйти из операционки и заниматься стратегией, видением будущего, а не продажами и настройкой рекламы.

Каждая область, которую мы разобрали в статье, требует глубокого погружения. Если же не погрузиться и забить, то вероятность безболезненного роста будет стремиться к нулю и из масштабирования ничего хорошего не выйдет.

Мы можем помочь с масштабированием

Чтобы расти безболезненно, нужно разобраться с бизнес-процессами, регулярно обучать сотрудников и следить за большими задачами — с этим мы помочь не можем. Зато наши финдиректора точно помогут наладить управленческий и финансовый учет, избежать кассовых разрывов, просчитать эффект от кредита и подготовить компанию к росту с точки зрения финансов. Они такое уже делали не раз:

Навели порядок в запасах и подняли прибыль на 145% за год;

Помогли строительной компании вырасти с 50 до 98 млн чистой прибыли в год;

Нашли ключевые показатели для роста веб-студии в 1,5 раза;

Джек-пот стоматологии: х2 по прибыли и точность планирования 100%

Наши финдиры работают с бизнесом из разных сфер: от производственных компаний до веб-студий. Везде наводят порядок в финансах, настраивают управленческий учет, помогают увеличить прибыль и избавиться от кассовых разрывов. А еще — готовят бизнес к росту.

Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.

А самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓