Гайд: как эффективно делегировать задачи

«Хочешь сделать хорошо — сделай сам» — провальный подход к ведению бизнеса. Руководитель с таким убеждением успеет сделать в разы меньше того, кто умеет делегировать задачи. К тому же ему придется потратить время на изучение узкоспециализированных областей: от бухгалтерской отчетности до тонкой настройки таргетированной рекламы.

При всех очевидных плюсах делегирования многим собственникам бизнеса и руководителям делегировать всё равно сложно: страшно передавать полномочия; нет доверия к сотрудникам; кажется, что быстрее всё сделать самому, чем контролировать этих бездельников. Чтобы эти сложности не мешали бизнесу расти, рассказываем, как правильно делегировать.

Содержание

Что такое делегирование

Принципы эффективного делегирования

Мифы о делегировании

Зачем делегировать задачи: преимущества делегирования

Какие задачи стоит делегировать, а какие — нет

Как делегировать задачи подчиненным: пошаговый алгоритм

Три частые ошибки делегирования

Как эффективно делегировать задачи: частые вопросы собственников

Как эффективно делегировать задачи: в двух словах

Поможем освободить время для принятия стратегических решений

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задачи, ее части или полномочий руководителя другому лицу: сотруднику, как правило. Иногда делегирование определяют как передачу ответственности, и тут важно разобраться ↓

Когда руководитель делегирует задачу, он не передает полностью ответственность за нее, только за выполнение. Например, собственник поручает таргетологу настроить рекламу во «ВКонтакте» для продажи лыж, тогда:

• собственник несет ответственность за выбор рекламной площадки и товара, а также — за контроль маркетолога;

• маркетолог несет ответственность за качественно и в срок настроенную рекламу по заданию собственника — макеты, аудиторию, настройки показов, конверсии.

Выбор площадки и товара — это стратегия, непосредственная настройка — операционка. В идеале собственник должен стремиться к тому, чтобы уйти из операционки: ничего в бизнесе не делать руками, а делегировать задачи исполнителям, оставив себе лишь ответственность за стратегию и контроль. 

А как собственнику компании выйти из операционки? Рассказали тут.

Другой пример: родители делегируют подростку поход в магазин. И если они передадут ответственность полностью, получат обед из пиццы и картошки фри.

Родителям важно делегировать только исполнение — покупку продуктов, а стратегию — какие продукты и для какого блюда — оставить себе. Тогда подросток будет отвечать за непосредственную покупку, а родители — за список, выдачу денег и контроль купленного. И если в списке вместо хлеба окажется селедка, ответственность за испорченный обед будут нести только родители.

А что насчет полного делегирования? Например, найма исполнительного директора? Увы, даже в сказочной ситуации, когда бизнесом управляет исполнительный директор, а собственник попивает коктейль на пляже, последний не передает ответственность полностью. Он всё равно отвечает за контроль работы директора и стратегию развития бизнеса. 

С определением делегирования разобрались. Дальше — о мифах и том, зачем вообще собственникам и руководителям делегировать.

Принципы эффективного делегирования

Чтобы сотрудники научились справляться самостоятельно, а у собственника оставались силы на достижение бизнес-целей, необходимо освоить принципы делегирования ↓

Мыслите глобально и инвестируйте в будущее. Сколько времени можно сэкономить, если задачи будет выполнять обученный сотрудник?

Выбирайте правильного сотрудника. Доверять задачи нужно тем, кто готов их взять. Коллективу необходимо объяснить, почему выбрали именно этого сотрудника.

Определите границы. Обозначьте зону ответственности. Сотрудники ценят независимость в работе.

Опишите результат. Не просто «нужен отчёт», а «предоставьте показатели за 2 квартал к трём часам». Уточните, каким должен быть конечный результат и по каким критериям будут оценивать успешное выполнение поручения. 

Проверьте ресурсы. Нужно убедиться, что у сотрудника есть всё необходимое для выполнения поручения.

Установите дедлайн. Определите сроки для отслеживания прогресса. Если сотрудник не справляется, необходимо прийти на помощь. 

Поощряйте креативность. Дайте сотруднику свободу в поиске новых решений при выполнении поручений — это укрепит доверие и будет мотивировать качественно выполнять задания.

Поддерживайте. Наставляйте, отмечайте успехи, корректируйте выполнение поручений сотрудников. Создайте мотивирующую среду, где ошибки воспринимаются как повод для роста.

Мифы о делегировании

Давайте разберемся с мифами вокруг делегирования: мол, проще самому сделать; если грузить сотрудников, они сбегут, и тому подобным.

❌ Миф. Проще и быстрее сделать самому, чем объяснять, что мне нужно.

✔️ Реальность. Постановка задачи и контроль займут время, но в долгосрочной перспективе — сэкономят. Когда сотрудник научится выполнять задачу сам, вы освободите время. Давайте на примере.

Руководитель сам каждую неделю заказывает доставку воды в офис. Тратит на заявку, приемку и оплату по 30 минут. За год выходит 26 часов.

Руководитель один раз тратит 2 часа, чтобы научить секретаря заказывать воду в офис. Больше к этому вопросу не возвращается. Итого экономия — 24 часа в год, это, на минуточку, 3 рабочих дня.

❌ Миф. Хочешь сделать хорошо — сделай сам. Этим балбесам ничего важного нельзя доверить!

✔️ Реальность. Делегировать — не значит сделать плохо. Сотрудники вполне способны справиться со всеми задачами, главное — выбрать подходящего и обеспечить контроль. Об этом мы еще поговорим позже.

Кстати, этот миф — настоящая ловушка. Сначала собственник думает: я сам всё сделаю лучше всех. А потом не понимает, зачем ему нанимать высококвалифицированных специалистов и платить им много, если делать всё равно самому. В итоге нанимает специалистов без опыта, без квалификации, без мотивации. И действительно делает всё сам.

❌ Миф. Делегировать = забить на задачу. Мол, если руководитель делегирует, значит, сам он не работает и выполнение задачи не контролирует.

✔️ Реальность. Делегирование включает в себя контроль работы исполнителя. Кроме того, с делегированием за задачу отвечает уже не один человек — руководитель, а два — руководитель и исполнитель. Значит, контроля становится больше, а не меньше.

❌ Миф. Если всё время грузить сотрудников задачами, они сбегут.

✔️ Реальность. Сотрудники скорее сбегут, если у них не будет интересных и разнообразных задач. Попробуйте сами 40 часов в неделю сидеть без дел или заниматься дурной однотипной работой. К тому же делегирование помогает здраво оценивать нагрузку сотрудников и улучшать бизнес-процессы. 

А теперь о том, зачем вообще делегировать задачи и что это дает управленцам и команде ↓

Зачем делегировать задачи: преимущества делегирования

Представим начинающего предпринимателя — гуся Толика. Пока его бизнес мал, дел не так много, и ему хватает времени, чтобы справляться со всем самому:

Но с ростом бизнеса задач становится всё больше, а вот количество времени, которым располагает наш предприниматель, не меняется:

На этом этапе еще можно попробовать использовать техники тайм-менеджмента, чтобы работать продуктивнее и успевать больше за тот же промежуток времени:

Но в какой-то момент найдутся рабочие задачи и под те слоты, что помог высвободить тайм-менеджмент:

Вот здесь и помогает делегирование: часть задач из своего рабочего дня собственник или руководитель передает подчиненным и освобождает свое внимание и время для развития компании и стратегических вопросов:

Рабочий день подчиненного тоже со временем заполнится — не страшно. Ничего не мешает собственнику нанять еще одного, а потом — еще и еще.

Конечно, в жизни задачи передаются не так просто: недостаточно перетащить эмоджи из одной картинки в другую, но мы об этом еще поговорим. 

А пока давайте подытожим. Управленцам делегирование позволяет: 

• Экономить время здесь и сейчас — чем больше задач собственник или руководитель делегирует, тем больше времени освобождает для более важных дел или просто для жизни.

• Экономить время на обучение — не нужно разбираться во всём самому, можно делегировать узкие области специалистам, а себе сэкономить годы жизни, которые могли бы уйти на то, чтобы научиться сдавать налоговые декларации, настраивать контекстную рекламу или заполнять карточки товаров на маркетплейсе. 

• Фокусироваться на главном — пока мысли руководителя заняты текучкой, например, обработкой лидов, настройкой рекламы, заказом воды в офис, нет сил на важное. Делегирование же разгружает руководителя и дает ему возможность подумать о стратегии, развитии, масштабировании бизнеса.

А сотрудники с делегированием могут:

• Разнообразить свои задачи — не заниматься изо дня в день одним и тем же, а пробовать новое и прокачивать навыки.

• Почувствовать свою нужность — если руководитель делегирует важную область или задачу, сотрудник понимает, что ему доверяют, ценят как профессионала и помогают расти. Некоторые сложные задачи могут мотивировать подчиненных сами по себе.

• Развивать самостоятельность — когда управленец действительно делегирует, а не просто раздает задачи и потом сам переделывает, он помогает сотрудникам развивать самостоятельность, то есть учиться выбирать способ решения задачи и защищать его. 

Но чтобы всё это работало, делегировать нужно не абы как, а эффективно и правильно. Для начала — определить, какие вообще задачи можно делегировать, а какие — не стоит.

Какие задачи стоит делегировать, а какие — нет

Итак, у руководителя или собственника обычно есть пул неких задач — некоторые из них можно делегировать, а некоторые нет. Разберемся, куда какие.

Не получится делегировать. Есть задачи и обязанности, которые руководитель не может делегировать никому, — те, для решения которых требуются именно его знания, навыки и опыт. Чаще всего сюда относятся:

• стратегия и планирование — миссия, цели бизнеса, видение будущего, планы по развитию;

• управление командой — определение состава команды, подбор, наем и увольнение топов, менеджмента;

• структура компании — какие нужны департаменты и отделы, чем они занимаются, какие ценные конечные продукты производят;

• важные и срочные задачи — к примеру, встречи с инвесторами или переговоры с партнерами;

• дела, в которых имеет значение личность, — интервью журналистам, посещение статусных мероприятий, «допросы» в налоговой.

А еще не получится делегировать личные дела — сходить на свидание со второй половинкой, поиграть с детьми или посетить зубного. Увы! Придется самим.

Не стоит делегировать вопросы мотивации. Нельзя поручать сотрудникам самим придумывать, как вам их мотивировать. 

Исключение — другие руководители. Например, руководитель отдела продаж (РОП) может придумать систему мотивации для менеджеров по продажам, а собственник — для РОПа.

Можно и нужно делегировать всё рутинное, простое, повторяющееся и узкоспециализированное. Давайте тут подробнее.

• Рутинные задачи — все задачи, которые можно делать по алгоритму или нужно делать регулярно. Например, заказы товаров по списку, заполнение карточек для новых товаров по образцу, подготовка рекламных объявлений по образцу, заказ воды в офис раз в неделю и так далее.

• Подготовка к другим задачам — сбор информации, подготовка данных для отчета, запрос коммерческих предложений, мониторинг рынка, бронирование билетов и так далее.

• Простые задачи — те, которым подчиненных легко научить. Например, если достаточно пару раз показать, как заполнять отчет, то лучше не заполнять самим, а научить сотрудника. 

• Узкоспециализированные, или непрофильные, — те задачи, ради которых нужно учиться. Например, подача налоговых деклараций, разработка сайта, ремонт системы отопления. Проще отдать специалисту, чем учиться делать это с нуля.

Делегировать подчиненным можно не только задачи, но и полномочия — права и обязанности кого-либо. Полномочия обычно делят на линейные и аппаратные, или штабные.

Линейные полномочия передаются от руководителя к сотруднику. Вместе с ними передается ответственность за результат. К примеру, руководитель может передать полномочия — заполнение карточек товаров на маркетплейсе по шаблону. В результате должны получиться заполненные карточки.

Аппаратные, или штабные, полномочия передаются сначала от руководителя к подчиненному, а затем — от подчиненного к его команде. Подчиненный сам выбирает способ решения задачи и формулирует результат. 

Например, руководитель говорит: мне нужно повысить продажи на маркетплейсе. Подчиненный решает, что для этого нужно оформить карточки товаров, и передает задачу по кусочкам дальше. Дизайнеру — сделать картинки, копирайтеру — написать текст, контент-менеджеру — обновить карточки, аналитику — замерить результат в кликах и продажах. И контролирует каждого, потому что отвечает за работу команды.

От типа задачи и полномочий будет зависеть, как и кому делегировать. Об этом — в следующем разделе. 

Как делегировать задачи подчиненным: пошаговый алгоритм

Итак, вернемся к нашему примеру с гусем Толиком. Он понял, что пора делегировать, — но как подступиться к этому процессу? Давайте вместе с ним пройдем весь путь делегирования по шагам.

Шаг 0. Разработать оргструктуру компании

В идеале процесс делегирования нужно начинать не с раздачи задач подчиненным, а с организационной структуры компании, — это схема, которая отражает функции, существующие в компании. Проще говоря, показывает, кто и за что в бизнесе отвечает.

Оргструктура помогает найти крайнего — того, кто отвечает за определенную функцию, область задач. Обычно таких областей в бизнесе семь:

• стратегия;

• персонал;

• коммерция;

• финансы;

• производство;

• качество;

• PR.

Пока наш Толик — начинающий предприниматель, он практически сам отвечает за все области:

Со временем бизнес разрастается, и за каждую область начинает отвечать отдельный сотрудник или подразделение. Если бизнес работает без оргсхемы, тут может возникать путаница. К примеру, один сотрудник будет отвечать и за производство, и за качество — сам оценивать, насколько хороший продукт он выпускает. Это всё нужно распутать:

• Определить функции, что есть в бизнесе.

• Назначить ответственных за каждую — сначала на уровне отделов и департаментов, затем — на уровне конкретных сотрудников.

• Прописать ценный конечный продукт (ЦКП) для каждого отдела и сотрудника — что будет считаться результатом работы. Например, для маркетолога ЦКП могут быть квалифицированные лиды, а для отдела производства — выпущенная в срок и без брака продукция.

На верхнем уровне должна получиться примерно такая схема:

А на уровнях ниже — что-то такое:

И дальше для каждого подчиненного составляется должностная инструкция, регламент работ, чтобы все понимали, чего от них ждут и в чём заключается работа.

Оргструктура нужна, чтобы руководитель не бегал и не спрашивал: «Маша! А что у нас с рекламой?», а Маша такая — «Не знаю, этим Игорь занимается». И иди ищи этого Игоря по всем отделам. А мог сразу обратиться к тому, кто отвечает за задачу. 

Оргструктура — это нулевой шаг на пути к делегированию. Она поможет четче распределять задачи, понимать, кто за что отвечает и кому какое задание можно поручить.

Как повысить производительность бизнеса? Ответили здесь.

Шаг 1. Определить, оценить и сформулировать задачу

Чтобы делегировать эффективно, нужно правильно формулировать и оценивать задачи. В этом помогут три вопроса.

• Какой результат хочу получить? Например, хочу повысить продажи на маркетплейсе на 5%.

• Как можно прийти к этому результату? По-разному. Для начала попробуем улучшить оформление карточек товаров: сделаем качественные фотографии и вынесем на картинки преимущества товара.

• Как можно получить сверхрезультат? Добавить скидку на некоторые позиции, чтобы привлечь покупателей выгодной ценой.

На этом этапе руководитель может сам определить, каким образом нужно решать задачу, а может обратиться за помощью к сотрудникам. Например, провести мозговой штурм с командой и собрать все идеи по повышению продаж. Тут всё зависит от стиля управления — их три: авторитарный, демократический и либеральный.

В реальности ни один вид управления не встречается в чистом виде. В одних вопросах руководитель может действовать авторитарно, в других — быть либералом.

Итог этого шага — сформулированная задача. К примеру: нужно обновить карточки товаров, чтобы повысить продажи на маркетплейсах. Дополнительно нужно обсудить скидки с финансовым и коммерческим директорами.

Как мы видим, здесь у Толика получилось две задачи: обновить и обсудить. Одну — про скидки — он решает оставить себе, а вторую — про карточки — делегировать. Теперь нужно выбрать сотрудника.

Шаг 2. Выбрать, кому делегировать

С первичным выбором исполнителя руководителю помогает оргструктура компании: смотрим профиль задачи — выбираем сотрудника, который работает в отделе или департаменте этого профиля и чья должность наиболее близка по смыслу.

Дальше поможет вот эта шпаргалка:

Что делегируем	Кому стоит	Кому не стоит
Рутинная, линейная задача	✅ Новичок, опытный специалист	❌ Руководитель, профи — им будет скучно
Специализированная (непрофильная для собственника)	✅ Опытный специалист с подходящей квалификацией	❌ Новичок, специалист другого профиля
Аппаратные полномочия	✅ Руководитель	❌ Отдельный специалист — не хватит ресурсов
Ответственность за реализацию решения	✅ Новичок	❌ Руководитель, профи
Ответственность за способ решения задачи	✅ Руководитель, профи	❌ Новичок

Шпаргалка шпаргалкой, но также важно смотреть по ситуации: если руководитель видит, что у неопытного специалиста есть потенциал и желание учиться, но не хватает знаний, он может принять одно из трех решений.

• Пока передать задачу более опытному сотруднику, который точно справится сам.

• Дать неопытному попробовать свои силы и ошибиться — если давать новичку только совсем простенькие задачи, он никогда и не вырастет.

• Взяться и научить неопытного, чтобы он прокачался и дальше мог брать на себя задачи такого типа.

А еще можно делегировать обучение неопытных более опытным — тоже вариант. 

Шаг 3. Поставить задачу сотруднику

Итак, сотрудника выбрали, теперь нужно грамотно поставить ему задачу. Лучше всего для этого подходит метод постановки целей по SMART. Цель должна быть:

• конкретной;

• измеримой;

• достижимой;

• актуальной;

• ограниченной по времени.

Давайте разберем на примере.

✅ Цель по SMART	❌ Не по SMART
Обновить 100 карточек лыж на  маркетплейсе, чтобы увеличить продажи на 5%.  Сделать новые фотографии на чистом фоне, с крупными объектами, рядом с фотографиями разместить ключевые преимущества товаров. Согласовать новые карточки с руководителем отдела маркетинга и затем залить на маркетплейс. Дедлайн — 5 сентября.	Обновить карточки товаров на маркетплейсе. (Какие карточки? Когда это нужно сделать? Кому показывать? Сколько карточек? Зачем? Что значит обновить? Многое непонятно.)

Чем подробнее и четче руководитель опишет задачу, тем выше вероятность, что подчиненный ее выполнит правильно.

Шаг 4. Убедиться, что сотрудник понял, что от него нужно, и дать ресурсы

Далее нужно передать задачу исполнителю. И тут тоже есть нюансы ↓

Нужно убедиться, что сотрудник понял, чего от него хотят. Самый простой способ это сделать — попросить своими словами пересказать, что он будет делать, например, так:

«Расскажи, пожалуйста, как ты понял задачу и какие шаги собираешься делать, чтобы ее решить?»

По пересказу руководитель решит, понял ли его сотрудник, а еще — сможет скорректировать его планы. Подсказать, как сделать быстрее и эффективнее.

Дать ресурсы. Также у сотрудника нужно уточнить, какие ресурсы ему нужны. Прямо так и спросить: «Что тебе нужно, чтобы решить эту задачу? Какая помощь? Ресурсы?» Если не спросить, подчиненный может постесняться сказать сам.

К примеру, чтобы обновить карточки на маркетплейсе, подчиненному как минимум понадобятся:

• шаблоны карточек или референсы того, что должно получиться;

• список товаров, для которых нужно обновление;

• фотограф, образцы товаров и студия для съемки;

• доступ к личному кабинету;

• помощь дизайнера, копирайтера, контент-менеджера и аналитика.

Всё это стоит выдать сразу с задачей, чтобы не бегать потом друг за другом.

Шаг 5. Наметить промежуточные контрольные точки

Чтобы не оставлять подчиненного без присмотра, руководитель намечает контрольные точки — промежуточные результаты, которые он будет смотреть. 

Например, для карточек такими точками могут быть:

• контроль списка товаров для обновления, если его собирает сотрудник;

• контроль готовых фотографий;

• проверка первой карточки, которую затем будут использовать как шаблон;

• контроль исправлений первой карточки;

• проверка половины готовых карточек;

• контроль ежедневных статусов по готовности, например, в формате «Готово 10/100», «Готово 20/100»;

• финальный контроль — как обновление повлияло на продажи.

Промежуточные контрольные точки позволяют вовремя заметить, что что-то идет не так. К примеру, по статусам руководитель может увидеть, что сроки затягиваются, и предложить помощь: еще одного дизайнера или более простую структуру для оставшихся карточек.

Шаг 6. Оценить результат и дать обратную связь

Худшее, что может сделать руководитель, — молча забирать задачи у подчиненных, не давая обратную связь. Такой подход лишает сотрудников ориентиров: я нормально делаю или не очень?

Чтобы не переделывать и со временем поручать подчиненным всё более сложные задачи, нужно всегда давать фидбэк. И здесь есть несколько правил.

• Нейтрально реагировать на проблемы. Например, если сотрудник неверно понял задачу, не стоит называть его тупицей. Продуктивней подсказать, где ошибка, и помочь скорректировать понимание.

• Сообщать о результатах. Если сотрудник делал что-то для повышения продаж, он должен знать, повысились они в итоге или нет. Если да, то насколько? Иначе он не сможет соотнести свою работу с результатом.

• Позитивно подкреплять нужные действия. Сотрудник проявил инициативу — хвалим. Придумал интересную идею — хвалим и даем попробовать реализовать. Важно формировать связку: нужное действие — позитивное подкрепление. Тогда сотрудники будут всё чаще делать то, что вам от них нужно. Об этом есть две интересные книги: «Одноминутный менеджер» и «Не рычите на собаку».

• Давать право на ошибку. Ошибки не должны быть катастрофой, за них не нужно ругать или винить. Важно, чтобы в компании было поле экспериментов, а ошибки разбирались не для того, чтобы найти виноватого, а чтобы придумать более эффективное решение. Иначе можно убить всю инициативность команды.

А еще важно не сравнивать сотрудников между собой. Да, можно устраивать что-то вроде соревнований в отделе продаж по измеримым показателям. Но напирать на то, что Вася более креативен, чем ты, Игорь, да и вообще он молодец, а ты не очень, — плохая идея. Такое сравнение лишь демотивирует: вот пусть Вася вам всё и делает, раз он такой красавчик!

Чек-лист делегирования: основные этапы

Коротко: как делегировать задачи сотрудникам.

• Разработать оргструктуру компании, чтобы понимать, кто за какую функцию отвечает.

• Определить, оценить и сформулировать задачу. Решить, стоит ли ее делегировать подчиненным.

• Выбрать, кому делегировать.

• Поставить задачу по методике SMART.

• Убедиться, что исполнитель понял задачу и получил ресурсы для ее выполнения.

• Определить точки промежуточного контроля. Контролировать и корректировать сотрудника в этих точках.

• Оценить результат и дать обратную связь.

Три частые ошибки делегирования

Есть три частые ошибки, с которыми сталкиваются руководители, когда начинают передавать задачи подчиненным.

❌ Микроменеджмент — ситуация, когда руководитель контролирует каждый шаг подчиненного, каждое его движение мышкой. Он тратит уйму времени, а сотрудник чувствует себя болваном. Такой подход выматывает всех.

Иногда микроменеджмент оправдан, например, если подчиненный делает задачу впервые и только учится. Но не стоит делать гиперконтроль своей ведущей стратегией — он душит любые порывы сотрудников, демотивирует и отнимает тонну сил у руководителя.

❌ Возврат задачи — ситуация, когда подчиненный возвращает задачу руководителю. Давайте на примерах ↓

Ситуация	Провал	Успех
Сотрудник не может залить новые карточки, потому что у него нет доступа.	❌ Руководитель берется заливать карточки сам.	✅ Руководитель подсказывает, кому написать, чтобы дали доступ. И дальше сотрудник заливает карточки.
Сотрудник спрашивает, какие у маркетплейса правила в оформлении карточек.	❌ Руководитель ищет правила, изучает их и выдает информацию.	✅ Руководитель напоминает, что  правила можно найти в одноименном разделе маркетплейса.
Сотрудник говорит, что не согласен с решением дизайнера.	❌ Руководитель изучает решение и говорит, кто прав и что поправить.	✅ Руководитель просит предложить свои варианты решения и выбирает из них.

Правило здесь такое: ответственность за решение задачи нужно возвращать подчиненному. Иначе он сядет на шею, а руководитель так и будет делать всё за него.

❌ Переделегирование — ситуация, когда руководителю кажется, что сотрудник не справляется с задачей, и он перепоручает ее другому исполнителю. 

Переделегирование часто возникает в момент промежуточного контроля: видим, что что-то идет не так гладко, как хотелось бы, забираем задачу у исполнителя и передаем другому (или себе). Такие истории демотивируют подчиненных: я так плох, что мне ничего нельзя доверить! Дальше человек, вероятно, будет отмалчиваться и отказываться от задач. 

Разумнее здесь вместе с сотрудником решать проблемы и преодолевать сложности. Тогда он будет чувствовать себя увереннее и брать всё более сложные задачи.

Пока остановимся на этом. В целом делегирование — огромная тема со множеством нюансов, будем еще ее касаться в других статьях. Подписывайтесь, чтобы не пропустить.

Как вести учет расходов на сотрудников для оценки себестоимости проектов и услуг? Рассказали здесь. 

Как эффективно делегировать задачи: частые вопросы собственников

Как развить навык делегирования?

Чтобы развить навык делегирования, необходимо правильно определять задачи, которые можно передать другим, и находить подходящих сотрудников. Задания нужно объяснять грамотно, регулярно давать обратную связь и учиться доверять исполнителям.

Как контролировать делегированные задачи?

Необходимо установить критерии выполнения и дедлайн, а также регулярно проверять прогресс. Контролировать выполнение поручений можно через отчёты или встречи с исполнителями.

Чем отличается делегирование от постановки задач?

Делегирование отличается от обычной постановки задачи тем, что при делегировании руководитель передает сотруднику не просто задачу, а часть своих обязанностей и полномочий. Обычные задачи выполняются сотрудниками в рамках их должностных инструкций.

Какие стили делегирования бывают?

Авторитарный стиль — решения принимает только руководитель, а сотрудник выполняет поручение строго по инструкции. Демократический — руководитель принимает решения с учётом мнения сотрудников. Либеральный — сотрудник самостоятельно решает, как выполнять задачу. 

Как эффективно делегировать задачи: в двух словах

• Делегирование — это передача задачи, ее части или полномочий руководителя другому лицу — сотруднику, как правило.

•  Делегирование же разгружает руководителя и дает ему возможность подумать о стратегии, развитии, масштабировании бизнеса.

• Когда управленец действительно делегирует, а не просто раздает задачи и потом сам переделывает, он помогает сотрудникам развивать самостоятельность, то есть учиться выбирать способ решения задачи и защищать его. 

• Есть задачи и обязанности, которые руководитель не может делегировать никому, — те, для решения которых требуются именно его знания, навыки и опыт. 

Поможем освободить время для принятия стратегических решений

И увеличить прибыль. Наши финдиры знают, как собственнику выйти из операционки и на какие рычаги нажимать, чтобы стабильно росла прибыль и выводились дивиденды. 

Вот так мы помогли нашим клиентам:

• За год помогли повысить доходность бизнеса в 30 раз, а дивиденды — в 10

• Увеличили чистую прибыль в 14 раз и сократили возврат дебиторки

• Франшиза салонов: от кассовых разрывов до 5,8 млн ₽ в фондах за 11 месяцев

Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы.

А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-встреча. ↓