Хочешь сделать хорошо, сделай сам — провальный подход к ведению бизнеса. Руководитель с таким убеждением успеет сделать в разы меньше того, кто умеет делегировать задачи. К тому же ему придется потратить время на изучение узкоспециализированных областей: от бухгалтерской отчетности до тонкой настройки таргетированной рекламы.
При всех очевидных плюсах делегирования многим собственникам бизнеса и руководителям делегировать всё равно сложно: страшно передавать полномочия; нет доверия к сотрудникам; кажется, что быстрее всё сделать самому, чем контролировать этих бездельников. Чтобы эти сложности не мешали бизнесу расти, рассказываем, как правильно делегировать.
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задачи, ее части или полномочий руководителя другому лицу — сотруднику, как правило. Иногда делегирование определяют как передачу ответственности, и тут важно разобраться ↓
Когда руководитель делегирует задачу, он не передает полностью ответственность за нее, только за выполнение. Например, собственник поручает таргетологу настроить рекламу во «ВКонтакте» для продажи лыж, тогда:
- собственник несет ответственность за выбор рекламной площадки и товара, а также — за контроль маркетолога;
- маркетолог несет ответственность за качественно и в срок настроенную рекламу по заданию собственника — макеты, аудиторию, настройки показов, конверсии.
Выбор площадки и товара — это стратегия, непосредственная настройка — операционка. В идеале собственник должен стремиться к тому, чтобы уйти из операционки: ничего в бизнесе не делать руками, а делегировать задачи исполнителям, оставив себе лишь ответственность за стратегию и контроль.
Другой пример: родители делегируют подростку поход в магазин. И если они передадут ответственность полностью, получат обед из пиццы и картошки фри:
Родителям важно делегировать только исполнение — покупку продуктов, а стратегию — какие продукты и для какого блюда — оставить себе. Тогда подросток будет отвечать за непосредственную покупку, а родители — за список, выдачу денег и контроль купленного. И если в списке вместо хлеба окажется селедка, ответственность за испорченный обед будут нести только родители.
А что насчет полного делегирования? Например, найма исполнительного директора? Увы, даже в сказочной ситуации, когда бизнесом управляет исполнительный директор, а собственник попивает коктейль на пляже, последний не передает ответственность полностью. Он всё равно отвечает за контроль работы директора и стратегию развития бизнеса.
С определением делегирования разобрались. Дальше — о мифах и том, зачем вообще собственникам и руководителям делегировать.
Мифы о делегировании
Давайте разберемся с мифами вокруг делегирования: мол, проще самому сделать; если грузить сотрудников, они сбегут, и тому подобным.
❌ Миф. Проще и быстрее сделать самому, чем объяснять, что мне нужно.
✔️ Реальность. Постановка задачи и контроль займут время, но в долгосрочной перспективе — сэкономят. Когда сотрудник научится выполнять задачу сам, вы освободите время. Давайте на примере:
Руководитель сам каждую неделю заказывает доставку воды в офис. Тратит на заявку, приемку и оплату по 30 минут. За год выходит 26 часов.
Руководитель один раз тратит 2 часа, чтобы научить секретаря заказывать воду в офис. Больше к этому вопросу не возвращается. Итого экономия — 24 часа в год, это, на минуточку, 3 рабочих дня.
❌ Миф. Хочешь сделать хорошо — сделай сам. Этим балбесам ничего важного нельзя доверить!
✔️ Реальность. Делегировать — не значит сделать плохо. Сотрудники вполне способны справиться со всеми задачами, главное — выбрать подходящего и обеспечить контроль. Об этом мы еще поговорим позже.
Кстати, этот миф — настоящая ловушка. Сначала собственник думает: я сам всё сделаю лучше всех. А потом не понимает, зачем ему нанимать высококвалифицированных специалистов и платить им много, если делать всё равно самому. В итоге нанимает специалистов без опыта, без квалификации, без мотивации. И действительно делает всё сам.
❌ Миф. Делегировать = забить на задачу. Мол, если руководитель делегирует, значит, сам он не работает и выполнение задачи не контролирует.
✔️ Реальность. Делегирование включает в себя контроль работы исполнителя. Кроме того, с делегированием за задачу отвечает уже не один человек — руководитель, а два — руководитель и исполнитель. Значит, контроля становится больше, а не меньше.
❌ Миф. Если всё время грузить сотрудников задачами, они сбегут.
✔️ Реальность. Сотрудники скорее сбегут, если у них не будет интересных и разнообразных задач. Попробуйте сами 40 часов в неделю сидеть без дел или заниматься дурной однотипной работой. К тому же делегирование помогает здраво оценивать нагрузку сотрудников и улучшать бизнес-процессы.
А теперь о том, зачем вообще делегировать задачи и что это дает управленцам и команде ↓
Зачем делегировать задачи
Представим начинающего предпринимателя — гуся Толика. Пока его бизнес мал, дел не так много, и ему хватает времени, чтобы справляться со всем самому:
Но с ростом бизнеса задач становится всё больше, а вот количество времени, которым располагает наш предприниматель, не меняется:
На этом этапе еще можно попробовать использовать техники тайм-менеджмента, чтобы работать продуктивнее и успевать больше за тот же промежуток времени:
Но в какой-то момент найдутся рабочие задачи и под те слоты, что помог высвободить тайм-менеджмент:
Вот здесь и помогает делегирование: часть задач из своего рабочего дня собственник или руководитель передает подчиненным и освобождает свое внимание и время для развития компании и стратегических вопросов:
Рабочий день подчиненного тоже со временем заполнится — не страшно. Ничего не мешает собственнику нанять еще одного, а потом — еще и еще.
Конечно, в жизни задачи передаются не так просто: недостаточно перетащить эмоджи из одной картинки в другую, но мы об этом еще поговорим.
А пока давайте подытожим. Управленцам делегирование позволяет:
- Экономить время здесь и сейчас — чем больше задач собственник или руководитель делегирует, тем больше времени освобождает для более важных дел или просто жизни.
- Экономить время на обучение — не нужно разбираться во всем самому, можно делегировать узкие области специалистам, а себе сэкономить годы жизни, которые могли бы уйти на то, чтобы научиться сдавать налоговые декларации, настраивать контекстную рекламу или заполнять карточки товаров на маркетплейсе.
- Фокусироваться на главном — пока мысли руководителя заняты текучкой, например обработкой лидов, настройкой рекламы, заказом воды в офис, нет сил на важное. Делегирование же разгружает руководителя и дает ему возможность подумать о стратегии, развитии, масштабировании бизнеса.
А сотрудники с делегированием могут:
- Разнообразить свои задачи — не заниматься изо дня в день одним и тем же, а пробовать новое и прокачивать навыки.
- Почувствовать свою нужность — если руководитель делегирует важную область или задачу, сотрудник понимает, что ему доверяют, ценят как профессионала и помогают расти. Некоторые сложные задачи могут мотивировать подчиненных сами по себе.
- Развивать самостоятельность — когда управленец действительно делегирует, а не просто раздает задачи и потом сам переделывает, он помогает сотрудникам развивать самостоятельность, то есть учиться выбирать способ решения задачи и защищать его.
Но чтобы всё это работало, делегировать нужно не абы как, а эффективно и правильно. Для начала — определить, какие вообще задачи можно делегировать, а какие — не стоит.
Какие задачи стоит делегировать, а какие — нет
Итак, у руководителя или собственника обычно есть пул неких задач — некоторые из них можно делегировать, а некоторые нет. Разберемся, куда какие.
Не получится делегировать. Есть задачи и обязанности, которые руководитель не может делегировать никому — те, для решения которых требуются именно его знания, навыки и опыт. Чаще всего сюда относятся:
- стратегия и планирование — миссия, цели бизнеса, видение будущего, планы по развитию;
- управление командой — определение состава команды, подбор, наем и увольнение топов, менеджмента;
- структура компании — какие нужны департаменты и отделы, чем они занимаются, какие ценные конечные продукты производят;
- важные и срочные задачи — к примеру, встречи с инвесторами или переговоры с партнерами;
- дела, в которых имеет значение личность — интервью журналистам, посещение статусных мероприятий, допросы в налоговой.
А еще не получится делегировать личные дела — сходить на свидание со второй половинкой, поиграть с детьми или посетить зубного. Увы! Придется самим.
Приемчик: делегировать частично
Задачи из списка выше делегировать нельзя, придется делать самим. Но и тут делегирование поможет сделать быстрее. Например, можно:
— делегировать сбор информации о задаче, проблеме;
— делегировать подготовительную работу — на встречу с инвесторами за вас сотрудник не сходит, но может помочь с оформлением презентации, записать на прием к стоматологу или забронировать столик для свидания с супругой;
— делегировать кусочки — дизайнер сам не наймет арт-директора, но поможет сформулировать, какие навыки у него должны быть, а эйчар — позвать подходящих кандидатов на собеседование.
Не стоит делегировать вопросы мотивации. Нельзя поручать сотрудникам самим придумывать, как вам их мотивировать.
Исключение — другие руководители. Например, руководитель отдела продаж (РОП) может придумать систему мотивации для менеджеров по продажам, а собственник — для РОПа.
Можно и нужно делегировать всё рутинное, простое, повторяющееся и узкоспециализированное. Давайте тут подробнее:
- Рутинные задачи — все задачи, которые можно делать по алгоритму или нужно делать регулярно. Например, заказы товаров по списку, заполнение карточек для новых товаров по образцу, подготовка рекламных объявлений по образцу, заказ воды в офис раз в неделю и так далее.
- Подготовка к другим задачам — сбор информации, подготовка данных для отчета, запрос коммерческих предложений, мониторинг рынка, бронирование билетов и так далее.
- Простые задачи — те, которым подчиненных легко научить. Например, если достаточно пару раз показать, как заполнять отчет, то лучше не заполнять самим, а научить сотрудника.
- Узкоспециализированные или непрофильные — те задачи, ради которых нужно учиться. Например, подача налоговых деклараций, разработка сайта, ремонт системы отопления. Проще отдать специалисту, чем учиться делать это с нуля.
Делегировать подчиненным можно не только задачи, но и полномочия — права и обязанности кого-либо. Полномочия обычно делят на линейные и аппаратные, или штабные.
Линейные полномочия передаются от руководителя к сотруднику. Вместе с ними передается ответственность за результат. К примеру, руководитель может передать полномочия — заполнение карточек товаров на маркетплейсе по шаблону. В результате должны получиться заполненные карточки.
Аппаратные, или штабные, полномочия передаются сначала от руководителя к подчиненному, а затем — от подчиненного к его команде. Подчиненный сам выбирает способ решения задачи и формулирует результат.
Например, руководитель говорит: мне нужно повысить продажи на маркетплейсе. Подчиненный решает, что для этого нужно оформить карточки товаров, и передает задачу по кусочкам дальше. Дизайнеру — сделать картинки, копирайтеру — написать текст, контент-менеджеру — обновить карточки, аналитику — замерить результат в кликах и продажах. И контролирует каждого, потому что отвечает за работу команды.
От типа задачи и полномочий будет зависеть, как и кому делегировать. Об этом — в следующем разделе.
Как делегировать задачи подчиненным: пошаговый алгоритм
Итак, вернемся к нашему примеру с гусем Толиком. Он понял, что пора делегировать — но как подступиться к этому процессу? Давайте вместе с ним пройдем весь путь делегирования по шагам.
Шаг 0. Разработать оргструктуру компании
В идеале процесс делегирования нужно начинать не с раздачи задач подчиненным, а с организационной структуры компании — это схема, которая отражает функции, что есть в компании. Проще говоря, показывает, кто и за что в бизнесе отвечает.
Оргструктура помогает найти крайнего — того, кто отвечает за определенную функцию, область задач. Обычно таких областей в бизнесе семь:
- стратегия;
- персонал;
- коммерция;
- финансы;
- производство;
- качество;
- PR.
Пока наш Толик начинающий предприниматель, он практически сам отвечает за все области:
Со временем бизнес разрастается, и за каждую область начинает отвечать отдельный сотрудник или подразделение. Если бизнес работает без оргсхемы, тут может возникать путаница. К примеру, один сотрудник будет отвечать и за производство, и за качество — сам оценивать, насколько хороший продукт он выпускает. Это всё нужно распутать:
- Определить функции, что есть в бизнесе.
- Назначить ответственных за каждую — сначала на уровне отделов и департаментов, затем — на уровне конкретных сотрудников.
- Прописать ценный конечный продукт (ЦКП) для каждого отдела и сотрудника — что будет считаться результатом работы. Например, для маркетолога ЦКП могут быть квалифицированные лиды, а для отдела производства — выпущенная в срок и без брака продукция.
На верхнем уровне должна получиться примерно такая схема:
А на уровнях ниже — что-то такое:
И дальше для каждого подчиненного составляется должностная инструкция, регламент работ, чтобы все понимали, что от них ждут и в чем заключается работа.
Короткая история про регламенты
Был у нас один кейс про ремонтную компанию и регламенты. Компания занимается ремонтом квартир — раньше собственник делал всё сам, а потом дело пошло бодрее и он нанял бригаду рабочих.
Бригаде рабочих собственник платил на 20% выше рынка, но при этом сам доделывал за нее часть работы: косячно поклеили обои? Собственник переклеивает. Плохо отшлифовали стены? Собственник дошлифовывает и так далее. Он делал это, чтобы сохранить хорошую репутацию компании, — получалось, но жить было тяжело. Да и бизнес чуть не дошел до банкротства.
Чтобы исправить ситуацию, мы разработали регламенты — документы с последовательностью действий на объекте. Есть задача, у каждой задачи срок и исполнитель. Если исполнитель берет задачу, то уже сам за нее отвечает и переделывает в случае чего.
В итоге собственник наконец смог расслабиться и не переживать, что при сдаче объекта обои отвалятся у заказчика на глазах. Перестал доделывать работу за бригадой и стал только контролировать качество. С банкротством тоже разобрались.
Читать кейс целиком
Оргструктура нужна, чтобы руководитель не бегал и не спрашивал: «Маша! А что у нас с рекламой?», а Маша такая — «Не знаю, этим Игорь занимается». И иди ищи этого Игоря по всем отделам. А мог сразу обратиться к тому, кто отвечает за задачу.
Оргструктура — это нулевой шаг на пути к делегированию. Она поможет четче распределять задачи, понимать, кто за что отвечает и кому какое задание можно поручить.
Шаг 1. Определить, оценить и сформулировать задачу
Чтобы делегировать эффективно, нужно правильно формулировать и оценивать задачи. В этом помогут три вопроса.
- Какой результат хочу получить? Например, хочу повысить продажи на маркетплейсе на 5%.
- Как можно прийти к этому результату? По-разному. Для начала попробуем улучшить оформление карточек товаров: сделаем качественные фотографии и вынесем на картинки преимущества товара.
- Как можно получить сверхрезультат? Добавить скидку на некоторые позиции, чтобы привлечь покупателей выгодной ценой.
На этом этапе руководитель может сам определить, каким образом нужно решать задачу, а может обратиться за помощью к сотрудникам. Например, провести мозговой штурм с командой и собрать все идеи по повышению продаж. Тут всё зависит от стиля управления — их три: авторитарный, демократический и либеральный.
В реальности ни один вид управления не встречается в чистом виде. В одних вопросах руководитель может действовать авторитарно, в других — быть либералом.
Итог этого шага — сформулированная задача. К примеру: нужно обновить карточки товаров, чтобы повысить продажи на маркетплейсах. Дополнительно нужно обсудить скидки с финансовым и коммерческим директорами.
Как мы видим, здесь у Толика получилось две задачи: обновить и обсудить. Одну — про скидки — он решает оставить себе, а вторую — про карточки — делегировать. Теперь нужно выбрать сотрудника.
Шаг 2. Выбрать, кому делегировать
С первичным выбором исполнителя руководителю помогает оргструктура компании: смотрим профиль задачи — выбираем сотрудника, который работает в отделе или департаменте этого профиля и чья должность наиболее близка по смыслу.
Дальше поможет вот эта шпаргалка:
| Что делегируем | Кому стоит | Кому не стоит |
| Рутинная, линейная задача | ✅ Новичок, опытный специалист | ❌ Руководитель, профи — им будет скучно |
| Специализированная (непрофильная для собственника) | ✅ Опытный специалист с подходящей квалификацией | ❌ Новичок, специалист другого профиля |
| Аппаратные полномочия | ✅ Руководитель | ❌ Отдельный специалист — не хватит ресурсов |
| Ответственность за реализацию решения | ✅ Новичок | ❌ Руководитель, профи |
| Ответственность за способ решения задачи | ✅ Руководитель, профи | ❌ Новичок |
Шпаргалка шпаргалкой, но также важно смотреть по ситуации: если руководитель видит, что у неопытного специалиста есть потенциал и желание учиться, но не хватает знаний, он может принять одно из трех решений.
- Пока передать задачу более опытному сотруднику, который точно справится сам.
- Дать неопытному попробовать свои силы и ошибиться — если давать новичку только совсем простенькие задачи, он никогда и не вырастет.
- Взяться и научить неопытного, чтобы он прокачался и дальше мог брать на себя задачи такого типа.
А еще можно делегировать обучение неопытных более опытным — тоже вариант.
Шаг 3. Поставить задачу сотруднику
Итак, сотрудника выбрали, теперь нужно грамотно поставить ему задачу. Лучше всего для этого подходит метод постановки целей по SMART. Цель должна быть:
- конкретной;
- измеримой;
- достижимой;
- актуальной;
- ограниченной по времени.
Давайте разберем на примере:
| ✅ Цель по SMART | ❌ Не по SMART |
| Обновить 100 карточек лыж на маркетплейсе, чтобы увеличить продажи на 5%. Сделать новые фотографии на чистом фоне, с крупными объектами, рядом с фотографиями разместить ключевые преимущества товаров. Согласовать новые карточки с руководителем отдела маркетинга и затем залить на маркетплейс. Дедлайн — 5 сентября. | Обновить карточки товаров на маркетплейсе. (Какие карточки? Когда это нужно сделать? Кому показывать? Сколько карточек? Зачем? Что значит обновить? Многое непонятно) |
Чем подробнее и четче руководитель опишет задачу, тем выше вероятность, что подчиненный ее выполнит правильно.
Шаг 4. Убедиться, что сотрудник понял, что от него нужно, и дать ресурсы
Далее нужно передать задачу исполнителю. И тут тоже есть нюансы ↓
Нужно убедиться, что сотрудник понял, что от него хотят. Самый простой способ это сделать — попросить своими словами пересказать, что он будет делать, например так:
«Расскажи, пожалуйста, как ты понял задачу и какие шаги собираешься делать, чтобы ее решить?»
По пересказу руководитель решит, понял ли его сотрудник, а еще — сможет скорректировать его планы. Подсказать, как сделать быстрее и эффективнее.
Дать ресурсы. Также у сотрудника нужно уточнить, какие ресурсы ему нужны. Прямо так и спросить: «Что тебе нужно, чтобы решить эту задачу? Какая помощь? Ресурсы?» Если не спросить, подчиненный может постесняться сказать сам.
К примеру, чтобы обновить карточки на маркетплейсе, подчиненному как минимум понадобятся:
- шаблоны карточек или референсы того, что должно получиться;
- список товаров, для которых нужно обновление;
- фотограф, образцы товаров и студия для съемки;
- доступы к личному кабинету;
- помощь дизайнера, копирайтера, контент-менеджера и аналитика.
Всё это стоит выдать сразу с задачей, чтобы не бегать потом друг за другом.
Шаг 5. Наметить промежуточные контрольные точки
Чтобы не оставлять подчиненного без присмотра, руководитель намечает контрольные точки — промежуточные результаты, которые он будет смотреть.
Например, для карточек такими точками могут быть:
- контроль списка товаров для обновления, если его собирает сотрудник;
- контроль готовых фотографий;
- проверка первой карточки, которую затем будут использовать как шаблон;
- контроль исправлений первой карточки;
- проверка половины готовых карточек;
- контроль ежедневных статусов по готовности, например в формате «Готово 10/100», «Готово 20/100»;
- финальный контроль — как обновление повлияло на продажи.
Промежуточные контрольные точки позволяют вовремя заметить, что что-то идет не так. К примеру, по статусам руководитель может увидеть, что сроки затягиваются, и предложить помощь: еще одного дизайнера или более простую структуру для оставшихся карточек.
Приемчик: не принимать плохую работу
Есть важный принцип делегирования, которым часто пренебрегают начинающие руководители. Он звучит так: «Нельзя принимать недоделанную или плохую работу».
К примеру, сотрудник подготовил презентацию. Вроде всё хорошо, но нужно поправить оформление, чтобы было в фирменном стиле компании. Начинающие руководители на этом этапе нередко принимают работу и вносят небольшие корректировки сами. Опытные — просят подчиненных сделать это.
Когда руководитель принимает недоделанную работу, он снижает планку до «и так сойдет». В следующий раз снова придется доделывать за исполнителем. Когда же руководитель возвращает задачу на доработку, он показывает, что с ним этот номер не пройдет: сделать нужно на 100%, а не на 88 или 72%. Иначе работу не примут. Такой подход дисциплинирует сотрудников.
Шаг 6. Оценить результат и дать обратную связь
Худшее, что может сделать руководитель, — молча забирать задачи у подчиненных, не давая обратную связь. Такой подход лишает сотрудников ориентиров: я нормально делаю или не очень?
Чтобы не переделывать и со временем поручать подчиненным всё более сложные задачи, нужно всегда давать фидбэк. И здесь есть несколько правил.
- Нейтрально реагировать на проблемы. Например, если сотрудник неверно понял задачу, не стоит называть его тупицей. Продуктивней подсказать, где ошибка, и помочь скорректировать понимание.
- Сообщать о результатах. Если сотрудник делал что-то для повышения продаж, он должен знать, повысились они в итоге или нет. Если да, то насколько? Иначе он не сможет соотнести свою работу с результатом.
- Позитивно подкреплять нужные действия. Сотрудник проявил инициативу — хвалим. Придумал интересную идею — хвалим и даем попробовать реализовать. Важно формировать связку: нужное действие — позитивное подкрепление. Тогда сотрудники будут всё чаще делать то, что вам от них нужно. Об этом есть две интересные книги: «Одноминутный менеджер» и «Не рычите на собаку».
- Давать право на ошибку. Ошибки не должны быть катастрофой, за них не нужно ругать или винить. Важно, чтобы в компании было поле экспериментов, а ошибки разбирались не чтобы найти виноватого, а чтобы придумать более эффективное решение. Иначе можно убить всю инициативность команды.
А еще важно не сравнивать сотрудников между собой. Да, можно устраивать что-то вроде соревнований в отделе продаж по измеримым показателям. Но напирать на то, что Вася более креативен, чем ты, Игорь, да и вообще он молодец, а ты не очень — плохая идея. Такое сравнение лишь демотивирует: вот пусть Вася вам всё и делает, раз он такой красавчик!
Чек-лист делегирования
Коротко: как делегировать задачи сотрудникам.
- Разработать оргструктуру компании, чтобы понимать, кто за какую функцию отвечает.
- Определить, оценить и сформулировать задачу. Решить, стоит ли ее делегировать подчиненным.
- Выбрать, кому делегировать.
- Поставить задачу по методике SMART.
- Убедиться, что исполнитель понял задачу и получил ресурсы для ее выполнения.
- Определить точки промежуточного контроля. Контролировать и корректировать сотрудника в этих точках.
- Оценить результат и дать обратную связь.
Три частые ошибки делегирования
Есть три частые ошибки, с которыми сталкиваются руководители, когда начинают передавать задачи подчиненным.
❌ Микроменеджмент — ситуация, когда руководитель контролирует каждый шаг подчиненного, каждое его движение мышкой. Он тратит уйму времени, а сотрудник чувствует себя болваном. Такой подход выматывает всех.
Иногда микроменеджмент оправдан, например если подчиненный делает задачу впервые и только учится. Но не стоит делать гиперконтроль своей ведущей стратегией — он душит любые порывы сотрудников, демотивирует и отнимает тонну сил у руководителя.
❌ Возврат задачи — ситуация, когда подчиненный возвращает задачу руководителю. Давайте на примерах ↓
| Ситуация | Провал | Успех |
| Сотрудник не может залить новые карточки, потому что у него нет доступа. | 👎 Руководитель берется заливать карточки сам. | 👍 Руководитель подсказывает, кому написать, чтобы дали доступ. И дальше сотрудник заливает карточки. |
| Сотрудник спрашивает, какие у маркетплейса правила в оформлении карточек. | 👎 Руководитель ищет правила, изучает их и выдает информацию. | 👍 Руководитель напоминает, что правила можно найти в одноименном разделе маркетплейса. |
| Сотрудник говорит, что не согласен с решением дизайнера. | 👎 Руководитель изучает решение и говорит, кто прав и что поправить. | 👍 Руководитель просит предложить свои варианты решения и выбирает из них. |
Правило здесь такое: ответственность за решение задачи нужно возвращать подчиненному. Иначе он сядет на шею, а руководитель так и будет делать всё за него.
❌ Переделегирование — ситуация, когда руководителю кажется, что сотрудник не справляется с задачей, и он перепоручает ее другому исполнителю.
Переделегирование часто возникает в момент промежуточного контроля: видим, что что-то идет не так гладко, как хотелось бы, забираем задачу у исполнителя и передаем другому (или себе). Такие истории демотивируют подчиненных: я так плох, что мне ничего нельзя доверить! Дальше человек, вероятно, будет отмалчиваться и отказываться от задач.
Разумнее здесь вместе с сотрудником решать проблемы и преодолевать сложности. Тогда он будет чувствовать себя увереннее и брать всё более сложные задачи.
Пока остановимся на этом. В целом делегирование — огромная тема с множеством нюансов, будем еще ее касаться в других статьях. Подписывайтесь, чтобы не пропустить.
