Гайд: как эффективно
делегировать задачи

Хочешь сделать хорошо, сделай сам — провальный подход к ведению бизнеса. Руководитель с таким убеждением успеет сделать в разы меньше того, кто умеет делегировать задачи. К тому же ему придется потратить время на изучение узкоспециализированных областей: от бухгалтерской отчетности до тонкой настройки таргетированной рекламы.

При всех очевидных плюсах делегирования многим собственникам бизнеса и руководителям делегировать всё равно сложно: страшно передавать полномочия; нет доверия к сотрудникам; кажется, что быстрее всё сделать самому, чем контролировать этих бездельников. Чтобы эти сложности не мешали бизнесу расти, рассказываем, как правильно делегировать.

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задачи, ее части или полномочий руководителя другому лицу — сотруднику, как правило. Иногда делегирование определяют как передачу ответственности, и тут важно разобраться ↓

Когда руководитель делегирует задачу, он не передает полностью ответственность за нее, только за выполнение. Например, собственник поручает таргетологу настроить рекламу во «ВКонтакте» для продажи лыж, тогда:

• собственник несет ответственность за выбор рекламной площадки и товара, а также — за контроль маркетолога;
• маркетолог несет ответственность за качественно и в срок настроенную рекламу по заданию собственника — макеты, аудиторию, настройки показов, конверсии.

Выбор площадки и товара — это стратегия, непосредственная настройка — операционка. В идеале собственник должен стремиться к тому, чтобы уйти из операционки: ничего в бизнесе не делать руками, а делегировать задачи исполнителям, оставив себе лишь ответственность за стратегию и контроль.

Другой пример: родители делегируют подростку поход в магазин. И если они передадут ответственность полностью, получат обед из пиццы и картошки фри:

Родителям важно делегировать только исполнение — покупку продуктов, а стратегию — какие продукты и для какого блюда — оставить себе. Тогда подросток будет отвечать за непосредственную покупку, а родители — за список, выдачу денег и контроль купленного. И если в списке вместо хлеба окажется селедка, ответственность за испорченный обед будут нести только родители.

А что насчет полного делегирования? Например, найма исполнительного директора? Увы, даже в сказочной ситуации, когда бизнесом управляет исполнительный директор, а собственник попивает коктейль на пляже, последний не передает ответственность полностью. Он всё равно отвечает за контроль работы директора и стратегию развития бизнеса.

С определением делегирования разобрались. Дальше — о мифах и том, зачем вообще собственникам и руководителям делегировать.

Мифы о делегировании

Давайте разберемся с мифами вокруг делегирования: мол, проще самому сделать; если грузить сотрудников, они сбегут, и тому подобным.

❌ Миф. Проще и быстрее сделать самому, чем объяснять, что мне нужно.

✔️ Реальность. Постановка задачи и контроль займут время, но в долгосрочной перспективе — сэкономят. Когда сотрудник научится выполнять задачу сам, вы освободите время. Давайте на примере:

Руководитель сам каждую неделю заказывает доставку воды в офис. Тратит на заявку, приемку и оплату по 30 минут. За год выходит 26 часов.

Руководитель один раз тратит 2 часа, чтобы научить секретаря заказывать воду в офис. Больше к этому вопросу не возвращается. Итого экономия — 24 часа в год, это, на минуточку, 3 рабочих дня.

❌ Миф. Хочешь сделать хорошо — сделай сам. Этим балбесам ничего важного нельзя доверить!

✔️ Реальность. Делегировать — не значит сделать плохо. Сотрудники вполне способны справиться со всеми задачами, главное — выбрать подходящего и обеспечить контроль. Об этом мы еще поговорим позже.

Кстати, этот миф — настоящая ловушка. Сначала собственник думает: я сам всё сделаю лучше всех. А потом не понимает, зачем ему нанимать высококвалифицированных специалистов и платить им много, если делать всё равно самому. В итоге нанимает специалистов без опыта, без квалификации, без мотивации. И действительно делает всё сам.

❌ Миф. Делегировать = забить на задачу. Мол, если руководитель делегирует, значит, сам он не работает и выполнение задачи не контролирует.

✔️ Реальность. Делегирование включает в себя контроль работы исполнителя. Кроме того, с делегированием за задачу отвечает уже не один человек — руководитель, а два — руководитель и исполнитель. Значит, контроля становится больше, а не меньше.

❌ Миф. Если всё время грузить сотрудников задачами, они сбегут.

✔️ Реальность. Сотрудники скорее сбегут, если у них не будет интересных и разнообразных задач. Попробуйте сами 40 часов в неделю сидеть без дел или заниматься дурной однотипной работой. К тому же делегирование помогает здраво оценивать нагрузку сотрудников и улучшать бизнес-процессы.

А теперь о том, зачем вообще делегировать задачи и что это дает управленцам и команде ↓

Зачем делегировать задачи

Представим начинающего предпринимателя — гуся Толика. Пока его бизнес мал, дел не так много, и ему хватает времени, чтобы справляться со всем самому:

Но с ростом бизнеса задач становится всё больше, а вот количество времени, которым располагает наш предприниматель, не меняется:

На этом этапе еще можно попробовать использовать техники тайм-менеджмента, чтобы работать продуктивнее и успевать больше за тот же промежуток времени:

Но в какой-то момент найдутся рабочие задачи и под те слоты, что помог высвободить тайм-менеджмент:

Вот здесь и помогает делегирование: часть задач из своего рабочего дня собственник или руководитель передает подчиненным и освобождает свое внимание и время для развития компании и стратегических вопросов:

Рабочий день подчиненного тоже со временем заполнится — не страшно. Ничего не мешает собственнику нанять еще одного, а потом — еще и еще.

Конечно, в жизни задачи передаются не так просто: недостаточно перетащить эмоджи из одной картинки в другую, но мы об этом еще поговорим.

А пока давайте подытожим. Управленцам делегирование позволяет:

• Экономить время здесь и сейчас — чем больше задач собственник или руководитель делегирует, тем больше времени освобождает для более важных дел или просто жизни.
• Экономить время на обучение — не нужно разбираться во всем самому, можно делегировать узкие области специалистам, а себе сэкономить годы жизни, которые могли бы уйти на то, чтобы научиться сдавать налоговые декларации, настраивать контекстную рекламу или заполнять карточки товаров на маркетплейсе.
• Фокусироваться на главном — пока мысли руководителя заняты текучкой, например обработкой лидов, настройкой рекламы, заказом воды в офис, нет сил на важное. Делегирование же разгружает руководителя и дает ему возможность подумать о стратегии, развитии, масштабировании бизнеса.

А сотрудники с делегированием могут:

• Разнообразить свои задачи — не заниматься изо дня в день одним и тем же, а пробовать новое и прокачивать навыки.
• Почувствовать свою нужность — если руководитель делегирует важную область или задачу, сотрудник понимает, что ему доверяют, ценят как профессионала и помогают расти. Некоторые сложные задачи могут мотивировать подчиненных сами по себе.
• Развивать самостоятельность — когда управленец действительно делегирует, а не просто раздает задачи и потом сам переделывает, он помогает сотрудникам развивать самостоятельность, то есть учиться выбирать способ решения задачи и защищать его.

Но чтобы всё это работало, делегировать нужно не абы как, а эффективно и правильно. Для начала — определить, какие вообще задачи можно делегировать, а какие — не стоит.

Какие задачи стоит делегировать, а какие — нет

Итак, у руководителя или собственника обычно есть пул неких задач — некоторые из них можно делегировать, а некоторые нет. Разберемся, куда какие.

Не получится делегировать. Есть задачи и обязанности, которые руководитель не может делегировать никому — те, для решения которых требуются именно его знания, навыки и опыт. Чаще всего сюда относятся:

• стратегия и планирование — миссия, цели бизнеса, видение будущего, планы по развитию;
• управление командой — определение состава команды, подбор, наем и увольнение топов, менеджмента;
• структура компании — какие нужны департаменты и отделы, чем они занимаются, какие ценные конечные продукты производят;
• важные и срочные задачи — к примеру, встречи с инвесторами или переговоры с партнерами;
• дела, в которых имеет значение личность — интервью журналистам, посещение статусных мероприятий, допросы в налоговой.

А еще не получится делегировать личные дела — сходить на свидание со второй половинкой, поиграть с детьми или посетить зубного. Увы! Придется самим.

Не стоит делегировать вопросы мотивации. Нельзя поручать сотрудникам самим придумывать, как вам их мотивировать.

Исключение — другие руководители. Например, руководитель отдела продаж (РОП) может придумать систему мотивации для менеджеров по продажам, а собственник — для РОПа.

Можно и нужно делегировать всё рутинное, простое, повторяющееся и узкоспециализированное. Давайте тут подробнее:

• Рутинные задачи — все задачи, которые можно делать по алгоритму или нужно делать регулярно. Например, заказы товаров по списку, заполнение карточек для новых товаров по образцу, подготовка рекламных объявлений по образцу, заказ воды в офис раз в неделю и так далее.
• Подготовка к другим задачам — сбор информации, подготовка данных для отчета, запрос коммерческих предложений, мониторинг рынка, бронирование билетов и так далее.
• Простые задачи — те, которым подчиненных легко научить. Например, если достаточно пару раз показать, как заполнять отчет, то лучше не заполнять самим, а научить сотрудника.
• Узкоспециализированные или непрофильные — те задачи, ради которых нужно учиться. Например, подача налоговых деклараций, разработка сайта, ремонт системы отопления. Проще отдать специалисту, чем учиться делать это с нуля.

Делегировать подчиненным можно не только задачи, но и полномочия — права и обязанности кого-либо. Полномочия обычно делят на линейные и аппаратные, или штабные.

Линейные полномочия передаются от руководителя к сотруднику. Вместе с ними передается ответственность за результат. К примеру, руководитель может передать полномочия — заполнение карточек товаров на маркетплейсе по шаблону. В результате должны получиться заполненные карточки.

Аппаратные, или штабные, полномочия передаются сначала от руководителя к подчиненному, а затем — от подчиненного к его команде. Подчиненный сам выбирает способ решения задачи и формулирует результат.

Например, руководитель говорит: мне нужно повысить продажи на маркетплейсе. Подчиненный решает, что для этого нужно оформить карточки товаров, и передает задачу по кусочкам дальше. Дизайнеру — сделать картинки, копирайтеру — написать текст, контент-менеджеру — обновить карточки, аналитику — замерить результат в кликах и продажах. И контролирует каждого, потому что отвечает за работу команды.

От типа задачи и полномочий будет зависеть, как и кому делегировать. Об этом — в следующем разделе.

Как делегировать задачи подчиненным: пошаговый алгоритм

Итак, вернемся к нашему примеру с гусем Толиком. Он понял, что пора делегировать — но как подступиться к этому процессу? Давайте вместе с ним пройдем весь путь делегирования по шагам.

Шаг 0. Разработать оргструктуру компании

В идеале процесс делегирования нужно начинать не с раздачи задач подчиненным, а с организационной структуры компании — это схема, которая отражает функции, что есть в компании. Проще говоря, показывает, кто и за что в бизнесе отвечает.

Оргструктура помогает найти крайнего — того, кто отвечает за определенную функцию, область задач. Обычно таких областей в бизнесе семь:

• стратегия;
• персонал;
• коммерция;
• финансы;
• производство;
• качество;
• PR.

Пока наш Толик начинающий предприниматель, он практически сам отвечает за все области:

Со временем бизнес разрастается, и за каждую область начинает отвечать отдельный сотрудник или подразделение. Если бизнес работает без оргсхемы, тут может возникать путаница. К примеру, один сотрудник будет отвечать и за производство, и за качество — сам оценивать, насколько хороший продукт он выпускает. Это всё нужно распутать:

• Определить функции, что есть в бизнесе.
• Назначить ответственных за каждую — сначала на уровне отделов и департаментов, затем — на уровне конкретных сотрудников.
• Прописать ценный конечный продукт (ЦКП) для каждого отдела и сотрудника — что будет считаться результатом работы. Например, для маркетолога ЦКП могут быть квалифицированные лиды, а для отдела производства — выпущенная в срок и без брака продукция.

На верхнем уровне должна получиться примерно такая схема:

А на уровнях ниже — что-то такое:

И дальше для каждого подчиненного составляется должностная инструкция, регламент работ, чтобы все понимали, что от них ждут и в чем заключается работа.

Оргструктура нужна, чтобы руководитель не бегал и не спрашивал: «Маша! А что у нас с рекламой?», а Маша такая — «Не знаю, этим Игорь занимается». И иди ищи этого Игоря по всем отделам. А мог сразу обратиться к тому, кто отвечает за задачу.

Оргструктура — это нулевой шаг на пути к делегированию. Она поможет четче распределять задачи, понимать, кто за что отвечает и кому какое задание можно поручить.

Шаг 1. Определить, оценить и сформулировать задачу

Чтобы делегировать эффективно, нужно правильно формулировать и оценивать задачи. В этом помогут три вопроса.

• Какой результат хочу получить? Например, хочу повысить продажи на маркетплейсе на 5%.
• Как можно прийти к этому результату? По-разному. Для начала попробуем улучшить оформление карточек товаров: сделаем качественные фотографии и вынесем на картинки преимущества товара.
• Как можно получить сверхрезультат? Добавить скидку на некоторые позиции, чтобы привлечь покупателей выгодной ценой.

На этом этапе руководитель может сам определить, каким образом нужно решать задачу, а может обратиться за помощью к сотрудникам. Например, провести мозговой штурм с командой и собрать все идеи по повышению продаж. Тут всё зависит от стиля управления — их три: авторитарный, демократический и либеральный.

В реальности ни один вид управления не встречается в чистом виде. В одних вопросах руководитель может действовать авторитарно, в других — быть либералом.

Итог этого шага — сформулированная задача. К примеру: нужно обновить карточки товаров, чтобы повысить продажи на маркетплейсах. Дополнительно нужно обсудить скидки с финансовым и коммерческим директорами.

Как мы видим, здесь у Толика получилось две задачи: обновить и обсудить. Одну — про скидки — он решает оставить себе, а вторую — про карточки — делегировать. Теперь нужно выбрать сотрудника.

Шаг 2. Выбрать, кому делегировать

С первичным выбором исполнителя руководителю помогает оргструктура компании: смотрим профиль задачи — выбираем сотрудника, который работает в отделе или департаменте этого профиля и чья должность наиболее близка по смыслу.

Дальше поможет вот эта шпаргалка:

Что делегируем	Кому стоит	Кому не стоит
Рутинная, линейная задача	✅ Новичок, опытный специалист	❌ Руководитель, профи — им будет скучно
Специализированная (непрофильная для собственника)	✅ Опытный специалист с подходящей квалификацией	❌ Новичок, специалист другого профиля
Аппаратные полномочия	✅ Руководитель	❌ Отдельный специалист — не хватит ресурсов
Ответственность за реализацию решения	✅ Новичок	❌ Руководитель, профи
Ответственность за способ решения задачи	✅ Руководитель, профи	❌ Новичок

Шпаргалка шпаргалкой, но также важно смотреть по ситуации: если руководитель видит, что у неопытного специалиста есть потенциал и желание учиться, но не хватает знаний, он может принять одно из трех решений.

• Пока передать задачу более опытному сотруднику, который точно справится сам.
• Дать неопытному попробовать свои силы и ошибиться — если давать новичку только совсем простенькие задачи, он никогда и не вырастет.
• Взяться и научить неопытного, чтобы он прокачался и дальше мог брать на себя задачи такого типа.

А еще можно делегировать обучение неопытных более опытным — тоже вариант.

Шаг 3. Поставить задачу сотруднику

Итак, сотрудника выбрали, теперь нужно грамотно поставить ему задачу. Лучше всего для этого подходит метод постановки целей по SMART. Цель должна быть:

• конкретной;
• измеримой;
• достижимой;
• актуальной;
• ограниченной по времени.

Давайте разберем на примере:

✅ Цель по SMART	❌ Не по SMART
Обновить 100 карточек лыж на маркетплейсе, чтобы увеличить продажи на 5%. Сделать новые фотографии на чистом фоне, с крупными объектами, рядом с фотографиями разместить ключевые преимущества товаров. Согласовать новые карточки с руководителем отдела маркетинга и затем залить на маркетплейс. Дедлайн — 5 сентября.	Обновить карточки товаров на маркетплейсе. (Какие карточки? Когда это нужно сделать? Кому показывать? Сколько карточек? Зачем? Что значит обновить? Многое непонятно)

Чем подробнее и четче руководитель опишет задачу, тем выше вероятность, что подчиненный ее выполнит правильно.

Шаг 4. Убедиться, что сотрудник понял, что от него нужно, и дать ресурсы

Далее нужно передать задачу исполнителю. И тут тоже есть нюансы ↓

Нужно убедиться, что сотрудник понял, что от него хотят. Самый простой способ это сделать — попросить своими словами пересказать, что он будет делать, например так:

«Расскажи, пожалуйста, как ты понял задачу и какие шаги собираешься делать, чтобы ее решить?»

По пересказу руководитель решит, понял ли его сотрудник, а еще — сможет скорректировать его планы. Подсказать, как сделать быстрее и эффективнее.

Дать ресурсы. Также у сотрудника нужно уточнить, какие ресурсы ему нужны. Прямо так и спросить: «Что тебе нужно, чтобы решить эту задачу? Какая помощь? Ресурсы?» Если не спросить, подчиненный может постесняться сказать сам.

К примеру, чтобы обновить карточки на маркетплейсе, подчиненному как минимум понадобятся:

• шаблоны карточек или референсы того, что должно получиться;
• список товаров, для которых нужно обновление;
• фотограф, образцы товаров и студия для съемки;
• доступы к личному кабинету;
• помощь дизайнера, копирайтера, контент-менеджера и аналитика.

Всё это стоит выдать сразу с задачей, чтобы не бегать потом друг за другом.

Шаг 5. Наметить промежуточные контрольные точки

Чтобы не оставлять подчиненного без присмотра, руководитель намечает контрольные точки — промежуточные результаты, которые он будет смотреть.

Например, для карточек такими точками могут быть:

• контроль списка товаров для обновления, если его собирает сотрудник;
• контроль готовых фотографий;
• проверка первой карточки, которую затем будут использовать как шаблон;
• контроль исправлений первой карточки;
• проверка половины готовых карточек;
• контроль ежедневных статусов по готовности, например в формате «Готово 10/100», «Готово 20/100»;
• финальный контроль — как обновление повлияло на продажи.

Промежуточные контрольные точки позволяют вовремя заметить, что что-то идет не так. К примеру, по статусам руководитель может увидеть, что сроки затягиваются, и предложить помощь: еще одного дизайнера или более простую структуру для оставшихся карточек.

Шаг 6. Оценить результат и дать обратную связь

Худшее, что может сделать руководитель, — молча забирать задачи у подчиненных, не давая обратную связь. Такой подход лишает сотрудников ориентиров: я нормально делаю или не очень?

Чтобы не переделывать и со временем поручать подчиненным всё более сложные задачи, нужно всегда давать фидбэк. И здесь есть несколько правил.

• Нейтрально реагировать на проблемы. Например, если сотрудник неверно понял задачу, не стоит называть его тупицей. Продуктивней подсказать, где ошибка, и помочь скорректировать понимание.
• Сообщать о результатах. Если сотрудник делал что-то для повышения продаж, он должен знать, повысились они в итоге или нет. Если да, то насколько? Иначе он не сможет соотнести свою работу с результатом.
• Позитивно подкреплять нужные действия. Сотрудник проявил инициативу — хвалим. Придумал интересную идею — хвалим и даем попробовать реализовать. Важно формировать связку: нужное действие — позитивное подкрепление. Тогда сотрудники будут всё чаще делать то, что вам от них нужно. Об этом есть две интересные книги: «Одноминутный менеджер» и «Не рычите на собаку».
• Давать право на ошибку. Ошибки не должны быть катастрофой, за них не нужно ругать или винить. Важно, чтобы в компании было поле экспериментов, а ошибки разбирались не чтобы найти виноватого, а чтобы придумать более эффективное решение. Иначе можно убить всю инициативность команды.

А еще важно не сравнивать сотрудников между собой. Да, можно устраивать что-то вроде соревнований в отделе продаж по измеримым показателям. Но напирать на то, что Вася более креативен, чем ты, Игорь, да и вообще он молодец, а ты не очень — плохая идея. Такое сравнение лишь демотивирует: вот пусть Вася вам всё и делает, раз он такой красавчик!

Чек-лист делегирования

Коротко: как делегировать задачи сотрудникам.

• Разработать оргструктуру компании, чтобы понимать, кто за какую функцию отвечает.
• Определить, оценить и сформулировать задачу. Решить, стоит ли ее делегировать подчиненным.
• Выбрать, кому делегировать.
• Поставить задачу по методике SMART.
• Убедиться, что исполнитель понял задачу и получил ресурсы для ее выполнения.
• Определить точки промежуточного контроля. Контролировать и корректировать сотрудника в этих точках.
• Оценить результат и дать обратную связь.

Три частые ошибки делегирования

Есть три частые ошибки, с которыми сталкиваются руководители, когда начинают передавать задачи подчиненным.

❌ Микроменеджмент — ситуация, когда руководитель контролирует каждый шаг подчиненного, каждое его движение мышкой. Он тратит уйму времени, а сотрудник чувствует себя болваном. Такой подход выматывает всех.

Иногда микроменеджмент оправдан, например если подчиненный делает задачу впервые и только учится. Но не стоит делать гиперконтроль своей ведущей стратегией — он душит любые порывы сотрудников, демотивирует и отнимает тонну сил у руководителя.

❌ Возврат задачи — ситуация, когда подчиненный возвращает задачу руководителю. Давайте на примерах ↓

Ситуация	Провал	Успех
Сотрудник не может залить новые карточки, потому что у него нет доступа.	👎 Руководитель берется заливать карточки сам.	👍 Руководитель подсказывает, кому написать, чтобы дали доступ. И дальше сотрудник заливает карточки.
Сотрудник спрашивает, какие у маркетплейса правила в оформлении карточек.	👎 Руководитель ищет правила, изучает их и выдает информацию.	👍 Руководитель напоминает, что правила можно найти в одноименном разделе маркетплейса.
Сотрудник говорит, что не согласен с решением дизайнера.	👎 Руководитель изучает решение и говорит, кто прав и что поправить.	👍 Руководитель просит предложить свои варианты решения и выбирает из них.

Правило здесь такое: ответственность за решение задачи нужно возвращать подчиненному. Иначе он сядет на шею, а руководитель так и будет делать всё за него.

❌ Переделегирование — ситуация, когда руководителю кажется, что сотрудник не справляется с задачей, и он перепоручает ее другому исполнителю.

Переделегирование часто возникает в момент промежуточного контроля: видим, что что-то идет не так гладко, как хотелось бы, забираем задачу у исполнителя и передаем другому (или себе). Такие истории демотивируют подчиненных: я так плох, что мне ничего нельзя доверить! Дальше человек, вероятно, будет отмалчиваться и отказываться от задач.

Разумнее здесь вместе с сотрудником решать проблемы и преодолевать сложности. Тогда он будет чувствовать себя увереннее и брать всё более сложные задачи.

Пока остановимся на этом. В целом делегирование — огромная тема с множеством нюансов, будем еще ее касаться в других статьях. Подписывайтесь, чтобы не пропустить.