Компания «Помпельмус» продает экзотические сладости в розницу. У них десять магазинов в крупном регионе, а ежегодная выручка — 500 млн рублей. Чтобы расширить бизнес и повысить свой профессионализм, компания наняла директора по развитию, ДпР. А тот по ходу работы помог собственникам понять, что они зря уволили генерального директора. Там было еще много всего, но в этом кейсе мы фокусируемся именно на решениях, связанных с людьми.
Помпельмус — это второе название помело. Сама компания так не называется, но действительно существует: чтобы сохранить конфиденциальность, мы дали ей вымышленное имя.
Во время диагностики уволили гендира
Работа ДпР с любой новой компанией начинается с диагностики. В нашем случае в течение двух недель директор по развитию общался со всеми руководителями, топами, собственниками, финдиром, который уже работал в компании от «Нескучных финансов». И, конечно, оценивал финансовые показатели. Это нужно, чтобы понять уровень менеджмента и определить приоритетные задачи.
Во время диагностики неожиданно для всех собственники уволили генерального — он выполнял еще и функции операционного директора. Уволили за профнепригодность.
— Ну уволили и уволили, — подумали в «Нескучных» и продолжили работать дальше.
Оказалось, что собственников не устраивали скорость роста и бардак в компании, и они решили, что во всем виноват гендиректор.
Но проблема была не в генеральном, а в коммуникациях команды
Дальше. У «Помпельмуса» обнаружились проблемы в структуре компании и коммуникации между отделами. Десять магазинов сети и центральный склад не взаимодействовали между собой по многим вопросам, и это приводило к куче проблем:
❌ возникали сбои с поставками товаров;
❌ в магазины могли поступать некачественные товары;
❌ отдел закупок работал сам по себе — было непонятно, что и по какой цене покупали;
❌ отсутствовала система планирования;
❌ было непонятно, чем занимаются сотрудники в каждом отделе и кто кому подчиняется;
❌ собственники не знали, за что сами отвечают;
❌ была текучка кадров — в компании работало много студентов, которые каждое лето уезжали и увольнялись.
Если подытожить, в компании не было системы управления. Например, топ-менеджеры формально отвечали за финансовый результат, но при этом не отчитывались финансовому директору.
Такой же беспорядок нашли и в стратегических задачах: у собственников было свое представление о развитии, у топов свое, а между собой это не обсуждали.
По опыту, так бывает во многих компаниях: они занимаются текущими операционными задачами, то есть работают «здесь и сейчас», и не смотрят в будущее. Это неправильный подход: любой руководитель должен системно развивать свое направление.
В «Помпельмусе» системного развития не было. У собственника возникала идея, он спускал ее подходящему руководителю на обдумывание, и на этом всё.
Разобрались с программами развития, ЦКП и оргструктурой
Итак, оказалось, что генеральный директор ни при чем. А проблемы в коммуникациях между командой и отсутствии системного развития. И мы начали это исправлять. ↓
Внедрили программу развития. Каждому руководителю дали задание найти узкие места своего отдела — те, что уже есть, и те, что могут появиться в будущем. Получили от руководителей списки. Из них выбрали приоритетные задачи и увидели: всё переплетено.
Например, если компания хочет повысить средний чек и занимается этим, то еще важно, чтобы в магазины поступали только качественные товары: рост среднего чека и контроль качества — это две связанные друг с другом программы развития.
Такие программы появились у каждого отдела: с описанием целей, рисков, необходимых ресурсов и дедлайнов.
Сформулировали ценный конечный продукт (ЦКП) — другими словами, результат работы.
Например, в компаниях часто думают, что результат работы отдела продаж — план. Но у плана как такового нет ценности, а ценность в том, чтобы выполнить этот план вовремя, в полном объеме и без скидок, которые разорят компанию. И теперь сотрудники отдела продаж стремятся не просто к выполнению плана, а к достижению ценного продукта.
Вместе с собственниками мы сформулировали ЦКП для всех отделов. И провели обучение — объяснили сотрудникам, как с этими самыми ЦКП работать. Теперь, даже если у человека не описаны обязанности и функции, он может взглянуть на ЦКП и решить, что ему нужно сделать, чтобы прийти к результату.
А еще вместе с топами и руководителями сформулировали ЦКП всей компании — это помогло всем увидеть, ради чего они работают.
Разработали организационную схему. Выше мы говорили, что в компании был бардак: непонятно, кто и за что отвечает и чем занимается. То есть у бизнеса не было структуры.
Если компания хочет развиваться, важно понимать, какая структура будет для нее устойчивой и какие функции должны выполняться внутри. Возьмем для примера контроль качества. В компании им занимался департамент производства. Но не может так быть, что сами произвели, сами проверили. Это как если бы кошки сами контролировали, насколько хорошо они ловят мышей и наловили ли уже на премию. Так не бывает — контролировать качество должно отдельное подразделение. Это и учли в организационной структуре.
Поняли, что уволенный гендир был отличным специалистом
Когда прошли эти этапы работы с «Помпельмусом», собственники увидели, что огромное количество функций и задач они просто упускали.
Эти функции сами как-то выполнялись, а собственники об этом не знали. Этот момент стал поворотным — они осознали, почему генеральный директор был перегружен:
- Он контролировал магазины, потому что там не было своих супервайзеров. Сейчас на все магазины наняли супервайзеров.
- Следил за бухгалтерией и тремя отделами на центральном складе. Раньше казалось, что склад — это единое целое, сейчас его разделили на отделы закупок, техническое обеспечение и центральный склад.
- Нанимал сотрудников.
Оказалось, что генеральный директор занимался тем, чем заниматься не должен был. Например, из-за сбоев в процессе сбора финансовой отчетности с отделов сам собирал данные для финдира.
Это показательный пример того, что собственники не понимали структуру своей компании и не знали, какие функции нужны в этом бизнесе. Финдиректор НФ, который уже работал в компании, отметил, что уволенный гендиректор был отличным специалистом: несмотря на загруженность, он делал много полезного и нужного.
Но не понимая этого, собственники его уволили, а уже потом пожалели об этом. Это можно сравнить с кухней: внешне все хорошо, а в каждом шкафу — бардак. Собственники не знают, что внутри каждого шкафа, им кажется, что всё в порядке. Они нанимают гендиректора и говорят: «Вот тебе чистая кухня, управляй этим, а еще давай нам больше вкусных блюд». Человек начинает работать и понимает, что сделать это сложно, но он старается.
В идеальном мире собственники сами учатся строить компанию и наводить порядок. Когда они знают, как всем управлять, могут передавать эти функции другим людям и понимают, какой результат те должны показать.
Сейчас в «Помпельмусе» обязанности генерального директора выполняет один из собственников. В НФ ему рассказали, чем именно он должен заниматься, за что отвечать и к какому результату прийти. Возможно, пройдя этот путь, он сможет затем передать эти обязанности новому генеральному директору.
Поможем навести порядок в бизнесе
После работы с директором по развитию собственник получает представление о своем бизнесе как о системе. Знает, кто и за что отвечает и как все работает.
Чтобы узнать больше о ДпР и понять, нужен ли он вашему бизнесу, напишите нашему специалисту Константину в телеграм или позвоните +7 (926) 152-62-26