Представьте, что покупатель в супермаркете набрал тележку продуктов, повозил ее по хлебному и овощному отделам, а потом бросил и ушел домой. В продуктовых магазинах это случается редко, а вот в онлайн бизнесе — наоборот. Сегодня расскажем об инфобизнесе, в котором клиенты хорошо привлекались и оформляли заказ, но проводили оплату меньше половины из них.
Как мы поняли, где проблема, и что изменил в продажах владелец компании, чтобы его потенциальные клиенты «довозили тележки» с инфопродуктами до кассы и оплачивали оформленные заказы.
Как устроены продажи
Компания находится в Москве и занимается инфобизнесом: разрабатывает полезные курсы, книги, вебинары и продает доступ к ним. Средний чек этих продуктов ― 6 тысяч рублей.
Вся деятельность происходит онлайн, и это влияет на многие бизнес-процессы, в том числе и на продажи. Потенциального покупателя не сможет уговорить на большую покупку обаятельный консультант, как в магазине торгового центра, и его не подкупят бесплатный кофе, приятная атмосфера и распечатанная презентация, как в офисах деловых центров. Нет, здесь важна подача информации, ее оформление и продажи без личного присутствия продавца. Зато и продавать можно не только в одном торговом центре, а везде, где есть интернет и люди говорят на русском.
Но как же продавали здесь?
Сначала собирали заинтересованных темой пользователей на бесплатное онлайн мероприятие ― вебинар или марафон. На нем рассказывали о специфике этой темы и типичных проблемах, а еще представляли собственный продукт, который мог бы удовлетворить потребность потенциального клиента. После этого мероприятия участники оставляли заявки на оплату инфопродукта ― курса, книги, сопровождения, серии вебинаров. Если через неделю они не оплачивали счет, то им звонил специалист из колл-центра на аутсорсе ― своего отдела продаж в компании не было.
Во время звонка потенциальному клиенту напоминали об оформленной заявке, спрашивали, есть ли технические трудности при оформлении оплаты. Предполагалось, что такой разговор будет стимулировать оплатить заявку. Но это срабатывало не всегда.
Где в воронке продаж была пробоина
Мы собрали отчеты о движении денежных средств, прибылях и убытках, баланс. Это было несложно, потому что все платежи проходят онлайн и фиксируются, ничего не идет мимо кассы.
Но кроме основных трех, нам понадобился еще один отчет. Так как компания работает в цифровой среде, то видимость в онлайне ― охваты постов, переходы по ссылкам в чужих публикациях, реклама ― существенно влияет на бизнес. Эти данные вносятся в специальную сводную таблицу ― операционный отчет по маркетингу. В нем можно посмотреть, сколько людей посмотрели рекламу и записались на вебинар, и сколько участников вебинара оформили заявку. Туда же вносили информацию о том, сколько заявок оплачено. И вот тут мы нашли проблему.
Первые этапы доведения до покупки шли гладко. Люди хорошо регистрировались на вебинары и марафоны, оставляли заявки на покупку инфопродуктов. А потом потенциальные клиенты пропадали и не оплачивали заказ.
Оказалось, что за первый квартал года средняя конверсия по переходу из оформленных заказов к оплате — 47 %. То есть в привлечение, подогрев половины клиентов деньги вложили, но до оплаты не довели. Допустим, если потенциальные клиенты оформили в месяц заявок на 1 млн рублей, а конверсия в оплату составила 47% — значит, компания не получила 530 тысяч рублей, а за год ― 6 млн 360 тысяч. Некисло.
Стало очевидно, что нужен инструмент, который бы помог «дожимать» клиента до оплаты. Этим инструментом стал собственный отдел продаж.
Как организовали собственный отдел продаж на удаленке и что изменилось
Раньше был колл-центр на аутсорсе, в нем перезванивали участникам вебинара, которые заполнили заявку на курс, но не оплатили в течение недели. Теперь, чтобы работать с нерешительными клиентами более тщательно, решили сделать свой отдел продаж.
Чтобы организовать его, компания обратилась в специализированный центр, который занимался организацией отделов продаж ― прописыванием сценариев разговора менеджеров по продажам, подбором персонала и его обучением. Вот на что потратились в компании:
- организация отдела продаж;
- зарплата 5 сотрудникам отдела продаж;
- абонентская плата в CRM-системе.
Эти сотрудники также работали удаленно, поэтому не было расходов на офис и оборудование рабочего места. Расходы на собственный отдел продаж составили 4% от выручки, это на 3,5% выше, чем колл-центр на аутсорсе. Но отдел окупил себя: за 4 месяца выручка выросла на 25%, а объем продаж увеличился в два раза за счет продажи сотрудниками сопутствующих услуг.
Основное отличие от колл-центра было в вовлеченности. Собственный отдел был заинтересован в увеличении продаж, хорошо выучил ассортимент и мог предлагать дополнительные услуги, а еще они были сконцентрированы на этом проекте. Посмотрим, чем они отличались.
| Колл-центр | Отдел продаж |
| Не можете оплатить через расчетный счет или с банковской карты? Доступны только такие способы, извините. | Не можете оплатить через расчетный счет или с карты? А какой способ был бы удобен? Сейчас поговорю с техническим отделом, чтобы мы смогли принять от вас оплату и перезвоню вам, чтобы рассказать, как оплатить. |
| Спасибо за покупку! Всего доброго. | Спасибо за покупку! Возможно, вам еще будет полезен вот этот продукт, он круто дополняет тот, что вы приобрели. |
| Вы оформили заказ, но не оплатили. С чем это связано? Не хватает денег? Вот есть рассрочка. | Вы оформили заказ, но не оплатили. С чем это связано? Не хватает денег? Давайте помогу оформить рассрочку? Или у нас через месяц будет распродажа со скидками 25%. А еще можете пройти похожий курс, но без практики, и он стоит вдвое дешевле. |
| Здравствуйте, вы оформляли заказ. Когда сможете оплатить? Передумали? Бывает, если что ― звоните. | Здравствуйте! А вы недавно у нас проходили вебинар и оформили заявку на курс. Был ли вебинар для вас полезным? Не понравился и передумали покупать? А расскажите, что именно не понравилось, мы хотим доработать. |
Собственный отдел продаж решал больше задач. Они не только выясняли причину отказа, но и искали подходящее решение. Например, если человек не мог оплатить из-за того, что не хватает денег, предлагали рассрочку или льготные условия участия. А еще собирали обратную связь, чтобы делать продукт лучше и прорабатывали базу клиентов, которые уже что-то покупали.
Все это увеличило конверсию из заявки в оплату: если в первом квартале до организации собственного отдела продаж средняя конверсия была 47%, то во втором квартале уже 63%, а в третьем ― 67%.
Итог: рекламный бюджет такой же, выручки — больше
Компания тратила столько же на привлечение покупателей, при этом денег стало больше, потому что при более тщательной работе с потенциальными клиентами, отдел продаж стал чаще доводить их до покупки. Денег стало больше, а расходы на рекламу остались те же. В отчете о прибылях и убытках компании стало видно, что растет выручка и валовая прибыль, а расходы на привлечение клиентов не меняются.
