Компания «Альфа и омега» занимается разработкой программного обеспечения для клиентов из СНГ и Европы. У компании оборот около 20 млн рублей в месяц и больше 100 сотрудников, почти все из них — разработчики. Главная особенность компании — большой фонд оплаты труда: 85−90% всех расходов приходятся на зарплаты.
«Альфа и омега» пришла к нам за управленческим учетом. До этого у компании была своя система, в которой собиралось много данных, но некоторые из них были неточными, а некоторых — не хватало. Мы настроили им учет по уму, объяснили, что значит каждая цифра, и среди прочего, сделали ОПиУ с 15 статьями зарплатных расходов — такое дробление помогло компании снизить простои разработчиков и экономить по 700 000 рублей в месяц. Об этом и расскажем.
«Альфа и омега» — это выдуманное название, но история в кейсе настоящая. А название мы выдумали специально, чтобы сохранить конфиденциальность клиента.
85−90% всех расходов компании — это зарплаты сотрудников
Компании можно разделить на два вида: человекоёмкие и капиталоёмкие.
Человекоёмкие — это те, в которых чтобы произвести что-то, нужны сотрудники, но почти не нужны оборудование и материалы, например, айти, консалтинг.
Капиталоёмкие — это те, где оборудование и материалы обходятся дороже сотрудников, например, заводы, строительство.
«Альфа и омега» — это человекоёмкая компания, у нее 85−90% производственных расходов приходится на зарплаты разработчиков, при этом разработчики — главная сила бизнеса, без них у компании не будет продукта, а значит, и прибыли.
Впрочем, разработчики — это не только сила, но и огромная статья расходов. Поэтому компании важно держать фокус на сотрудниках, как с точки зрения эйчар-прости-господи-бренда, так и с точки зрения управления финансами. И вот со вторым были проблемы:
Сложности с планированием. Компания считала, сколько часов какой разработчик потратил на тот или иной проект, но только в часах, не в деньгах. При этом к учету часов относились несерьезно: разработчики могли вписать часы не в тот проект, забыть что-то указать, перепутать направление. Из-за такой путаницы компании было сложно планировать расходы на будущие проекты. А без плана по расходам не получалось посчитать стоимость проекта для клиента так, чтобы компания с него получила хорошую прибыль;
Простои. В любой айти-компании есть моменты, когда разработчик не работает, но получает зарплату. Такое бывает, когда нет проектов на полную загрузку, а значит, нет и задач. «Альфа и омега» знала, что у неё есть простои, но не считала, сколько теряет в деньгах.
Чтобы решить проблемы, я сделал две вещи: детализировал выручку и переменные расходы по направлениям — это дало возможность анализировать направления и проекты, считать их маржинальность и точнее планировать расходы. Затем я в ОПиУ разбил зарплатные расходы на 15 статей — это помогло оценить простои разработчиков в деньгах и переструктурировать их занятость так, чтобы компания меньше платила за ничего-не-деланье.
Собрали ОПиУ с разбивкой по направлениям
ОПиУ — это отчет о прибылях и убытках, он показывает, за что компания получила деньги, куда их потратила и насколько хорошо отработала в этом месяце. Работу с ОПиУ мы начали с разбивки выручки и переменных расходов по направлениям бизнеса: командным, сметным и индивидуальным проектам.
Такая разбивка нужна, чтобы компания могла оценить расходы на зарплаты по каждому направлению и посчитать, какая часть выручки у нее остается — это называется маржинальность.
Чем выше маржинальность, тем выгоднее направление. Например, по командным проектам маржинальность — 56,56%, а по сметным — 36%. За час работы на том и другом проекте компания платит разработчику одинаково, но сама получает по-разному:
если клиент с командным проектом заплатил 1 млн рублей за 200 часов разработки, у компании после вычета расходов на зарплаты останется 565 600 рублей;
если клиент со сметным проектом заплатил 1 млн рублей за 200 часов разработки — останется 360 000 рублей.
С разбивкой компания узнает, что ей выгоднее, чтобы разработчики занимались командными, а не сметными проектами.
С разбивкой по направлениям собственник может определить, за проекты по какому направлению выгоднее браться. А потом спрогнозировать расходы на проект, при которых он будет вписываться в планы по маржинальной прибыли. И если клиент придет с запросом на проект, который в планы не вписывается, отказаться от него.
Выделили 15 статей зарплатных расходов
В «Альфе и омеге» много проектов: внутри командного, сметного и индивидуального направлений разработчики работают над ПО для разных компаний. И, если с точки зрения разработчиков, они просто работают, то, с точки зрения компании, они работают по-разному:
на выгодных проектах;
на не очень выгодных проектах;
а иногда вообще не работают.
За всю эту работу разработчики получают одинаковую зарплату — это вообще главный расход компании. И этот расход нужно тщательно анализировать, чтобы понимать, сколько денег уходит на оплату работы по выгодным и невыгодным проектам, сколько — на оплату не той работы, например, когда разработчики вместо разработки помогают отделу продаж, а сколько — на простои.
Но если использовать стандартный ОПиУ с тремя зарплатными расходами: производственными зарплатами, административными и коммерческими, анализировать не получится. Там не будет видно, из каких проектов складывается зарплата.
Чтобы анализировать расходы на зарплаты и видеть динамику, мы с собственником выделили 15 статей зарплатных расходов и каждую добавили в ОПиУ:
Внутри производственных расходов делим зарплату разработчиков на пять видов:
оплата премий и больничных;
простои производства — это зарплаты за то время, в которое разработчики ничем не заняты;
административные — оплата того времени, в которое разработчики не разрабатывают, а занимаются административными задачами: делают сайт для компании, заполняют отчеты;
отпускные;
коммерческие — оплата за часы, которые разработчики помогают коммерческому отделу договариваться с клиентами, участвуют в личных встречах и подготовке коммерческих предложений.
Всего получилось 15 статей с расходами на зарплаты, по которым собственник видит, сколько он платит разработчикам за то, что они занимаются чужой работой или простаивают. Со стандартным ОПиУ с тремя видами зарплат увидеть простои и не ту работу не получилось бы.
≈ 1,1 млн ₽ компания каждый месяц тратит на простои
Компания и до Нескучных знала о простоях, но только примерно. Раньше не считали, сколько денег уходит на оплату простоев и не обращали особо на них внимание.
Когда же мы собрали ОПиУ, собственник увидел, что каждый месяц на простои уходит около 1,1 млн рублей — это помогло сфокусироваться на простоях и анализе причин: откуда они берутся, кто за них отвечает и что делать.
Отчет автоматически не избавляет от простоев, но настраивает фокус внимания собственника и дает повод для поиска причин. Причины простоев могут быть разными, например:
в компании есть разработчики с разной специализацией и разные проекты, но проекты и разработчики не всегда совпадают. К примеру, есть десктопные и мобильные разработчики, а проект — только на десктопную разработку, тогда мобильные разработчики простаивают;
разработчиков слишком много, значит и часть можно перевести на сдельную работу;
менеджер неправильно рассчитал загрузку разработчиков;
случилось то, чего никто не ожидал.
Анализ причин помогает принять управленческое решение: сменить специализацию компании, вложить больше денег в продвижение, начать участвовать в тендерах, уволить мобильных разработчиков и нанять побольше десктопных. Но без четких данных о простоях, анализировать что-то даже никто не догадается.
Снизили среднемесячные расходы на простои с 1,1 млн ₽ до 395 000 ₽
Когда разбили зарплатные расходы на 15 статей и заполнили прошлые месяцы, увидели, что на простои в среднем уходит по 1,1 млн рублей каждый месяц. Хоть это и айти, деньги-то всё равно не лишние, поэтому начали с собственником думать, что делать.
Понятно, что нельзя просто так уволить тех, у кого есть простои. Они случаются не по вине разработчиков, а по вине компании: проектов нет, задач нет, конечно же, разработчик будет сидеть и смотреть тиктоки, что еще делать-то.
Поэтому компания решила никого не увольнять, но изменить структуру занятости. Мол, если у разработчика нет проектов и задач, пусть он занимается внутренними делами, например, разрабатывает программы для отдела продаж «Альфы и омеги» или идет на встречу с клиентом. Так расходы на простои частично перешли в расходы за участие в коммерческих делах производственного отдела, вон они синенькие:
Ещё компания стала привлекать часть простаивающих разработчиков на другие проекты: например, увидели что пять мобильных разработчиков простаивают по 20 часов в месяц, и решили в следующем месяце привлечь их к десктопной разработке — такое они тоже умеют.
Если до Нескучных компания в среднем в месяц на простои тратила 1,1 млн рублей, то после — по 395 000 рублей. Получается, экономия в 700 000 рублей, а в некоторых месяцах и по миллиону.
Полностью избавиться от простоев невозможно, но можно их сократить, а занятость разработчиков переструктурировать так, чтобы держаться на неком уровне нормы. «Альфа и омега» к этому и идет.
И хоть в общей сумме расходы на зарплаты почти не изменились, компания перестала платить сотрудникам за ничто, а стала платить за реальную работу, пусть и на саму «Альфу и омегу», а не клиентов.
Что делать, если у вас тоже огромные расходы на зарплаты
Человекоёмким компаниям важно отслеживать расходы на зарплаты и избегать простоев, для этого я советую делать три вещи:
-
- Учитывать часы работы по каждому проекту и направлению, чтобы точнее планировать загрузку сотрудников.
- Считать зарплаты по проектам, чтобы знать, во сколько компании обходится каждый проект.
- Разбивать зарплаты по видам, чтобы отслеживать простои и работу не по специальности. А затем анализировать причины простоев и искать решение, которое поможет от них избавиться.
В общем, нужно научиться фокусироваться на расходах на сотрудников, а затем анализировать данные и искать способы эти расходы сократить или переструктурировать.
Как начать работать с нашим финдиректором
Эта история — одна из сотен, как финансовый директор «Нескучных финансов» помог бизнесу улучшить результаты. Мы делаем это, потому что все финдиры в нашей команде а) большие профессионалы и б) действуют по отработанной технологии.
Если вкратце, то технология в следующем: мы внедряем финансовый учет, чтобы видеть бизнес в цифрах — и на основе этих цифр помогает собственнику принимать правильные управленческие решения.
Так мы добиваемся крутых результатов: увеличиваем прибыль, масштабируем бизнес, избавляемся от проблем с деньгами. Да и просто работать становится спокойнее и приятнее.
Вы тоже можете начать работать с нами. Лучше всего будет начать с онлайн-экскурсии по аутсорсингу финансов. Это онлайн-встреча, на которой вы узнаете, как мы можем помочь конкретно вашей компании — и как вообще проходит работа с финдиром на ауторсе ↓
