Оценка эффективности
сотрудников: строим систему

Кажется, что когда сотрудник работает плохо — это сразу заметно: он вечно торчит возле кулера, смотрит тиктоки и знает сплетни обо всех вокруг. Но не всегда всё так очевидно. В статье разбираемся, как понять на цифрах и четких параметрах, эффективно ли работает сотрудник в частности или отдел в целом. Дальше — слово финдиректору.

Что такое эффективность сотрудников и какие параметры помогают ее оценивать 

В моем понимании эффективность сотрудника — это его способность справляться с порученной работой. И оценивая эффективность, мы смотрим, насколько сотрудник соответствует своей должности. 

Приведу простой пример: у торговой компании глобальная задача — прибыль. Каждый продавец напрямую влияет на нее, потому что прибыль складывается из количества сделок. Допустим, за месяц мы планируем совершить не меньше 800 сделок по 50 рублей. Тогда это и будет главной задачей для продавцов — закрыть как минимум 800 сделок со средним чеком выше 50 рублей. Если они справились с задачей, значит, работали в этом месяце эффективно. А если нет — нужно разбираться, что мешает выполнить план.

При этом у нас в компании могут быть и другие должности, которые не влияют на выручку: бухгалтер, водитель или системный администратор. Их эффективность так просто не рассчитать — их работа не влияет на прибыль или выручку напрямую, но при этом не менее важна для здоровья компании. Поэтому для оценки эффективности можно использовать такие параметры.

Как построить систему оценки эффективности команды

Обычно с эффективностью сотрудников в бизнесе есть две истории: когда в компании процессы еще не отлажены, а системы оценки сотрудников нет, и когда что-то уже есть, но эффективность оценить трудно. Разберем, что делать в обоих случаях.

Если выстраивать оценку эффективности с нуля, то примерная схема будет такой.

• Шаг 1. Составить финмодель: так мы поймем, сколько выручки и прибыли мы хотим и какие показатели на это влияют.
• Шаг 2. Рассчитать на основе финмодели целевые показатели: например, средний чек, количество продаж, количество лидов, конверсию продаж, объем производства.
• Шаг 3. Определить ответственных за ключевые показатели и подробно описать бизнес-процессы, благодаря которым эти показатели достигаются. 
• Шаг 4. Составить оргструктуру и должностные инструкции. Здесь и будет понятен ценный конечный продукт — главный показатель эффективности для сотрудника на определенной должности. Подробнее о том, как это сделать, в другой нашей статье: Оргструктура компании: зачем и как разрабатывать.
• Шаг 5. Создать контуры учета — систему, в которой можно следить за тем, кто и как выполняет свои задачи. Для начала подойдет обычная табличка в экселе.
• Шаг 6. Следить, как все работает: собирать статистику и отмечать, что не получается. 

На этапе расчета целевых показателей может быть сложно определить нормативные значения, поэтому лучше смотреть на статистику отрасли. Или взять время, чтобы собрать средние данные по своей компании.

Когда в компании есть система учета, но за эффективностью сотрудников до этого никто не следил, я могу предложить такой план.

• Шаг 1. Собрать статистику примерно за месяц. Проанализировать целевые показатели, например конверсию в покупку и средний чек.
• Шаг 2. Выяснить, почему целевые показатели не всегда выполняются: плохо разработана система оценки или ее в принципе нет.
• Шаг 3. Поработать в переходной модели 2–3 месяца. Для этого нужно добавить к существующей системе — не важно, хорошая она или нет — новые премии за достижение целевых показателей. Так мы создадим соревновательный момент: кто выполнит новые условия — получит бонус, а для остальных ничего не изменится.
• Шаг 4. Пересмотреть систему оценки и внести изменения в должностные инструкции.
• Шаг 5. Внедрить — полностью перейти на новые системы выплат и оценки эффективности.

Если коротко, чтобы начать оценивать эффективность сотрудников, нужно выстроить крепкую систему. В ней каждый работник понимает свои задачи и то, каким образом его оценивают. При этом совсем не обязательно делать сложные схемы оценки: иногда достаточно небольшой таблицы, где отмечается план и факт по одному показателю.

Как система работает в деле: пример из практики

Чтобы было понятнее, как считать эффективность, расскажу пример из практики. Посмотрим, как это было устроено в компании «Суши-пицца» и что удалось улучшить.

Как было: «Суши-пицца» занималась доставкой готовой еды. Заказы принимали в том числе и по телефону. В какой-то момент руководители заметили, что продажи не растут, а операторы кол-центра мало заинтересованы в работе.

Операторы трудились по почасовой ставке — получали фиксированную оплату за отработанное время без каких-либо бонусов. 

Система учета продаж уже была настроена, но регламента, как ей пользоваться, не было. Под одним именем могли работать несколько человек весь день: это портило статистику — как будто один хорошо работал, а другой вообще не выходил.

Что сделали: сначала мы составили регламент учета продаж. Описали, как оператор должен открывать и закрывать заказы. 

Затем посчитали, кто сколько выручки приносит, и определили в финмодели целевое значение по среднему чеку. Процент выполнения плана по среднему чеку взяли за основной параметр оценки эффективности оператора. Мы сделали так, потому что операторы не влияют на то, сколько человек им позвонит за день — это работа маркетолога. А вот на средний чек они могут повлиять: предложить заказать дополнительную порцию имбиря, ролл дня или помочь с выбором десерта.

Дальше для новой мотивации сотрудников мы сделали три группы эффективности: 

• недовыполнение плана < 100%;
• выполнение плана ≥ 100%;
• перевыполнение плана ≥ 115%.

Два месяца проработали в тестовом режиме: оставили почасовую ставку, но добавили бонус тем, кто сделал план по среднему чеку на 100% и более.

После этого полностью перешли на новый расчет зарплаты. Так у сотрудников было меньше тревог: к новой системе учета все привыкли, появилась возможность получать больше денег. 

Конечно, на этом этапе отвалились те сотрудники, которым новая система не понравилась. Но на их место пришли другие, которым больше подходит такой формат работы. В итоге — остались только эффективные и мотивированные операторы, а продажи подросли.

Для маленьких команд тоже актуально

Может показаться, что эффективность сотрудников — это что-то из мира больших корпораций с бесконечными KPI для менеджеров. Но я считаю, что даже если ты работаешь один, важно фиксировать, чем занимаешься и тратишь ли рабочее время эффективно.

Предположим, у нас дизайн-студия и два сотрудника. Тогда можно количественно оценить работу каждого с учетом того, сколько времени он тратит на основные задачи. 

Понаблюдаем за сотрудниками и соберем примерную структуру их рабочего дня. Получится что-то такое: один дизайнер 30% времени тратит на дизайн и сдает за месяц проектов на 2 млн рублей. Второй занимается только дизайном и получает ту же выручку — на фоне первого как-то неэффективно.

Дальше нам надо понять, почему второй дизайнер отстает по эффективности. Возможно, не тянет, потому что ему не хватает опыта. Или сотрудник попросту перегружен задачами. После этого мы уже сможем решать, как менять бизнес-процессы: убирать лишние задачи у второго дизайнера, нанимать ассистента или же искать нового сотрудника.

Как часто оценивать эффективность сотрудников

Итак, мы создали систему учета, настроили ее и получили первые результаты по показателям эффективности сотрудников. Теперь разберем, как часто нужно их проверять.

Показатели продуктивности — всё, что напрямую влияет на выручку и прибыль, — отслеживаем раз в неделю или каждый день. Так сотруднику будет проще заметить и исправить свою ошибку. Например, следить за объемом продаж и средним чеком лучше ежедневно, чтобы к концу месяца не загрустить из-за результатов.

Показатели качества лучше смотреть раз в месяц: фиксировать, как сотрудник справляется со своими обязанностями в целом. Вежливо общается с клиентами, вовремя сдает отчеты, быстро отвечает коллегам — значит, все круто. Часто грубит и опаздывает — стоит выяснить, почему это происходит.

Показатели количества тоже нужно отслеживать раз в месяц: отмечать, сколько часов отработали сотрудники, количество закрытых сделок и объем выпущенной продукции. Так мы сможем оценить производительность сотрудника и вовремя заметить перегруз задачами.

Выручка на сотрудника — ее полезно считать для оценки здоровья предприятия в целом. Делается это так: берем объем выручки за месяц и делим на количество сотрудников. 

Показатель выручки на сотрудника помогает вовремя заметить, когда наем новых сотрудников уже не увеличивает эффективность бизнеса. А еще — понять, не раздут ли штат и адекватна ли структура компании. Давайте на примере ↓

Допустим, у нас есть 10 сотрудников и 500 000 ₽ выручки на каждого. Если мы наймем еще 10 человек, то в моменте, пока мы будем их вводить в должности, знакомить с процессами, обучать, выручка на сотрудника может упасть — это нормально.

Ненормально, если через пару месяцев у нас будет 20 сотрудников и 380 000 ₽ выручки на каждого — значит, мы раздули штат, развели бюрократию и часть сотрудников теперь тянут бизнес на дно. 

Отлично, если через пару месяцев у нас будет 20 сотрудников и по 525 000 ₽ выручки на каждого — значит, мы наняли эффективных ребят, которые помогли бизнесу вырасти.

Так что выручку на сотрудников важно отслеживать в динамике: в идеале она должна увеличиваться вместе с ростом команды.

Шпаргалка для оценки эффективности команды

Мы составили небольшую таблицу-шпаргалку. В ней основные показатели эффективности разделены по периодам проверки. С таблицей удобнее вовремя замечать и исправлять ошибки. 

После оценки эффективности бизнес-процессы могут измениться: мы перекроим оклад сотрудников, перераспределим задачи или найдем новых работников. Чтобы понять, сработали ли наши решения, нужно:

• Следить за темпом роста такого показателя, как выручка на сотрудника. Если где-то есть неэффективные сотрудники или штат раздут, это будет заметно по снижению показателя.
• Задать нормативы по показателям эффективности и периодически их анализировать. Например, составить план на месяц или день по количеству отработанных часов или сданных отчетов, продажам или переговорам, звонкам или лидам — показатель может быть любым. Главное — заранее обговорить нормы с сотрудниками, чтобы они понимали, что от них ждут.

А дальше — оценивать результаты: выполняются ли наши планы? 

Но планы, система учета показателей, нормы и анализ — это не всё. Есть еще один секретный ингредиент ↓ 

Секретный ингредиент: понимание цели

Чтобы сотрудники работали эффективно, в компании должна быть развитая корпоративная культура — это не про тимбилдинги и штатного психолога, а про понимание цели. 

Важно, чтобы сотрудники понимали, какая конечная цель у бизнеса: мы захватываем рынок, готовим лучшие блюда в городе или делам так, чтобы клиент уходил от нас счастливым. Человеку важно чувствовать себя причастным к большой цели. Без этого никакие KPI и нормативы не сработают.

А еще важно связать ежедневную работу сотрудника с большой целью компании. Например, в должностной инструкции объяснить, как его задачки влияют на глобальную цель бизнеса. Чтобы получилось не абстрактно, стараемся максимально дробить задачи и выделять несколько параметров эффективности. К примеру, измерять не только количество отработанных часов, но и качество работы.

Поможем построить систему оценки эффективности сотрудников

Если на системность не остается сил и времени, финдиректора Нескучных вместе с вами изучат бизнес-процессы и найдут способы повысить эффективность сотрудников. Вот лишь несколько примеров такой работы: 

• Из-за бонусов сотрудники зарабатывали больше гендира. Разобрались! 
• Нашли способ уменьшить отдел продаж в 3 раза и зарабатывать больше
• Разработали систему мотивации для компании
• Избавили собственника от бесконечных встреч и переписок
• Расколдовали проклятую должность менеджера по закупкам

Самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓

Экскурсия по аутсорсу финучета

Онлайн-встреча о технологии «Нескучных» для вашей компании. Чем мы можем помочь, в какие сроки и сколько это будет стоить.

Записаться