В 2020 году компания «Светотень» сделала классный прорыв: заработала 10 млн рублей чистой прибыли. Казалось, следующий год должен стать еще лучше. Но надежды не оправдались: мы получили только 3,5 млн рублей чистой прибыли. В этой статье расскажем про пять шагов, которые мы предприняли, чтобы снова оказаться на коне.
Компания «Светотень» занимается производством оборудования для подсветки лестниц. Подходишь к первой ступеньке, датчик срабатывает, включается подсветка. После последней ступеньки все гаснет.
В 2021 году мы сработали с прибылью 3,5 млн — это на 6,5 млн рублей меньше, чем в 2020 году. Чтобы не повторить неудачу в 2022 году, мы разобрались в ее причинах и сделали пять шагов, чтобы в этом году выполнить планы по выручке и прибыли. Рассказываем, что именно предприняли.
«Светотень» — выдуманное название. Мы используем его, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. А история реальная на 100%.
Четыре причины «Провала–2021»
Главная причина провала лежала на поверхности: компания пыталась выйти на казахстанский рынок, потом много вкладывала в развитие бренда, сертификацию и в итоге потратила много денег из чистой прибыли. Но всплыли и другие проблемы, из-за которых мы в 2021 году провалились по прибыли.
Текучка кадров. В отделе продаж и на производстве часто увольнялись сотрудники. Из-за этого приходилось экстренно искать людей для обработки заявок и сборки товара на производстве. Так «Светотень» теряла время и деньги на простоях.
Низкая конверсия в продажу. Из 100 заявок компания получала только 16 продаж, поэтому с трудом выполняла план по выручке.
Нехватка деталей. У наших поставщиков не всегда находились нужные производству детали, поэтому часто отгрузку не удавалось провести в срок. Компания теряла лояльность клиентов, портила себе репутацию и не могла вовремя признать выручку.
Эти три проблемы могли уронить прибыль и в 2022 году. Мы поняли: если не хотим снова сидеть с маленькой прибылью, нужно работать с отделом продаж и процессами на производстве, а еще внимательно следить за расходами.
Шаг 1. Увеличили конверсию в продажу с 16 до 38%
Первую точку роста мы увидели в отделе продаж. С конверсией в продажу 16% много не заработаешь, и мы решили обратиться к «Фактору продаж» — это компания из группы Нескучного бизнеса. Вот, что менеджеры «Фактора» сделали для повышения конверсии.
Показали, как держать переговоры под контролем. Бывало так, что клиент уводил менеджера своими вопросами от структуры переговоров. Например, начинал спрашивать о технических характеристиках подсветки, сыпал вопросами. А менеджер только отвечал вместо того, чтобы провести презентацию или выявить потребность.
Ребята из «Фактора продаж» научили менеджеров отвечать на вопрос клиента и сразу, без паузы возвращать контроль над переговорами: «Давайте поступим следующим образом: я задам вам несколько вопросов, чтобы подобрать да вас лучшее решение. Затем расскажу, какой из наших продуктов подойдет именно вам, и уже после расскажу, как мы работаем. А потом оформим заказ, хорошо?»
Научили менеджеров отсеивать клиентов с неподходящим бюджетом. Стоимость подсветки у компании — от 18 000 рублей. Если у человека максимальный бюджет 5000 ₽, это точно не наш клиент. Мы стали указывать цены на сайте, а в телефонных разговорах сразу спрашивали про бюджет. Часть лидов отпадала сразу, но оставшихся менеджеры обрабатывали лучше:
Обрабатывая меньше лидов, менеджеры меньше выгорали, и текучка кадров в отделе продаж замедлилась. Менеджеры теперь тратили меньше времени на нецелевые заявки и больше уделяли тем, кто действительно планировал сделать заказ. Так конверсия в продажу из лидов выросла до 24% при том же количестве обращений.
Конверсия выросла из-за того, что менеджеры перестали «впихивать невпихуемое» и смогли перераспределить ресурсы времени так, чтобы не упускать важных клиентов.
Разработали речевые модули для закрытия сделок. Менеджеры «Светотени» хорошо проводили презентации, выявляли потребности и отрабатывали возражения, но забывали предложить клиентам оставить заявку, купить товар, внести предоплату. Для этого «Фактор продаж» разработал речевые модули закрытия сделок:
Подходит ли вам наше предложение?
Я правильно понимаю, такой комплект вам подходит, и мы можем оформить заказ, верно?
Оформляем заказ?
Готовить счет для оплаты?
Предлагают заключить договор и начать работу, что скажете?
В итоге конверсия в продажу выросла: теперь из 100 заявок мы получаем не 16, а 38 заказов. Это помогло увеличить сумму продаж на 95%.
В «Факторе Продаж» помогают компаниям увеличить конверсию через работу с отделом продаж: предоставляют директора по конверсии, внедряют собственную систему контроля эффективности, обучают продавцов, разрабатывают скрипты, внедряют регламенты и наводят порядок в CRM. И все это делают без участия владельца бизнеса, выстраивая взаимодействие с РОПом и командой продавцов.
Если вам интересно, как увеличить продажи при тех же расходах на маркетинг и том же количестве продавцов, заходите к «Фактору» на сайт и оставляйте заявку: https://factor-prodazh.ru/
Шаг 2. Взяли финансы под контроль
Мы обучили менеджеров, и поток заказов вырос. Больше заказов — больше доходов, расходов и вообще всего. Чтобы собственник мог опираться на твердые цифры при принятии решений, мы зашли в сервис Финтабло. Вот три области, за которыми мы там следили особенно пристально.
Деньги. По отчету о движении денежных средств мы понимали, откуда в компанию приходят деньги, куда уходят и насколько прибыльно каждое направление:
Прибыль. Отчет о прибылях и убытках помогал верно посчитать выручку и прибыль. А еще сразу показывал рентабельность — так мы быстро понимали, насколько эффективно сработала компания в каждый месяц:
Зарплаты. Менеджеры стали закрывать в два раза больше сделок, а собственник начал платить за это хорошие бонусы. В Финтабло мы следили, сколько компания должна выплатить окладов, премий и процентов:
Еще мы наблюдали за долей зарплат в выручке. Тут пригодился график на панели приборов — он показывает, не раздулся ли фонд оплаты труда на фоне выручки.
Собственнику Финтабло понравилось за простоту. Он сам настроил автоправила для разнесения операций и теперь отслеживает движение денег в режиме реального времени.
Финтабло построено на технологии, которую используют в работе финдиректора «Нескучных финансов». Поэтому в сервисе все прозрачно и интуитивно понятно, а инструменты учета уже настроены под задачи малого и среднего бизнеса.
Бесплатный пробный период — 14 дней. Можете попробовать: https://fintablo.ru/
Шаг 3. Состыковали отдел продаж с производством
Мы повысили конверсию в продажу, но это еще не гарантировало «Светотени» бешеную выручку. Теперь из прокаченного отдела продаж приходило 150 заказов, но в конце месяца «Светотень» отгружала только 100. А где еще треть?
Треть заказов не удавалось собрать по разным причинам. То у поставщиков не было нужных деталей, то детали были, но мы невовремя их заказывали и долго ждали заказ. Но даже когда детали были, выполнять заказы получалось не всегда — иногда сборщики неожиданно увольнялись или отказывались работать сверхурочно даже с доплатой.
Еще одна проблема, которая влияла на выручку — непонятные расходы на производстве. Руководитель направления не успевал считать все поступления и выбытия на складе, поэтому расходы проходили «под радарами» — в отчетах мы их не видели. В итоге мы не могли понять, сколько действительно денег нужно производству и как корректно составить план.
Чтобы навести порядок на складе и производстве, мы сделали два простых действия.
1. Настроили точное списание комплектующих. В компании никто не следил за выдачей деталей и их списанием. Например, сборщик начинал собирать подсветку. Брал проводку, лампочки, чипы — все на глаз. Не хватит — идет и берет еще. Иногда сборщики обменивались деталями прямо в цеху, и тогда вообще нельзя было понять, кто сколько использует комплектующих и сколько их реально нужно закупить.
Мы настроили журнал списаний комплектующих — стали следить, сколько деталей купили и использовали:
Журнал помог нам понять, сколько денег закладывать на поддержку запасов на складе. Еще по нему мы видели, когда детали заканчивались, и могли сразу оформить заказ.
Так мы взяли под контроль важную статью расходов на «материалы» и начали увереннее планировать выручку: отдел продаж передавал заказы и мы были уверены, что выполним их больше, чем на 80%. То есть из 150 заказов теперь отгружались 120 и больше.
2. Составили список сотрудников на подмену. Если в отделе продаж проблема с текучкой кадров постепенно решилась, то на производстве дело обстояло иначе. Сотрудники уставали от монотонной работы и увольнялись. Поэтому мы составили список тех, кого могли приглашать на подмену: студентов и бывших сотрудников.
Если мы видели, что наши сборщики не успевают выполнять заказы, прозванивали людей из списка и предлагали прийти поработать.
Так у нас получилось выполнять почти все поступившие из отдела продаж заказы и увеличить выручку.
Шаг 4. Посчитали материальную себестоимость
По ходу работы мы нашли у «Светотени» еще одно слабое место в выручке — материальную себестоимость. Она показывает, сколько денег ушло именно на материалы: светодиоды, чипы, резисторы. «Светотень» считала материальную себестоимость по методу усреднения. Вот на склад завезли детали по 10 ₽ и по 20 ₽. В среднем 15 ₽ за деталь — вот и весь расчет.
Проблема такого метода в том, что если деталей по 10 ₽ мало, а по 20 ₽ — много, то средняя стоимость будет, например, 17 ₽. Те товары, в которых использована деталь за 10 ₽, будут идти с завышенной себестоимостью. Те, в которых деталь за 20 ₽ — наоборот, с заниженной. И товаров с заниженной себестоимостью будет больше, заметьте. Так легко сработать в убыток, поэтому мы пересчитали себестоимость по методу Фифо.
Метод Фифо — это метод учета активов по принципу «первый пришел, первый ушел». Его суть в том, что себестоимость партии с деталями по 10 ₽ будет меньше, чем с деталями по 20 ₽.
Метод Фифо работает точнее метода усреднения — сейчас объясню, почему. Представьте себе бочку с нефтью: туда можно залить нефть разных марок по разной стоимости. Но разделить эту нефть в бочке уже нельзя, поэтому продавать ее будут по усредненной цене.
Но система подсветки не то же самое, что бочка с нефтью. Производитель всегда знает, сколько там и каких деталей, и сколько они стоили. Если, конечно, удосужился посчитать.
Считать себестоимость каждой отдельной партии — сложнее и дольше, чем один раз все сложить и поделить. Но так у собственника появляется точная картина положения дел в бизнесе. Он всегда понимает, что будет, если подорожает та или иная деталь, и может принимать верные управленческие решения. Поэтому мы стали считать себестоимость по методу Фифо — чтобы понимать реальное положение дел в бизнесе.
При пересчете себестоимости всплыл еще один недочет старой системы: некоторые детали просто забывали посчитать. Например, есть в подсветке маленькая пластиковая штучка, которую «Светотень» производит сама. В подсветке есть, а в подсчете себестоимости — нет. Считайте, мы ее покупателям просто дарили.
Мы собрали все неучтенные детали, посчитали и включили в материальную себестоимость. Теперь компания точно знает, сколько стоит каждый ее товар и может быстрее реагировать на изменение цен.
Шаг 5. Нашли четыре проблемы на складе, но скоро их решим
Несколько месяцев мы работали над увеличением выручки и контролем расходов. За это время с помощью Финтабло собрали ДДС и ОПиУ, и очередь дошла до баланса — это отчет о богатстве компании. Он показывает, чем бизнес владеет и на чьи деньги все куплено.
Я увидела, что в балансе не сходятся активы и пассивы — не сильно, всего на 6 000 рублей. Так бывает, если не учитывать все расходы или записывать их не на те даты. Поэтому в поначалу мы не придали этому значения. Но в следующий месяц баланс не сошелся аж на 108 000 рублей, а потом — почти на миллион:
И тут мое внимание привлек блок «Запасы». В запасах получалось так: мы видели, что часть комплектующих оплачена, но еще не доставлена на склад. Но в следующем месяце, если верить отчету, поставка до склада так и не доезжала. Или вот еще: менеджеры продавали товара на 6 млн рублей. Собственник прикидывал, что по себестоимости это 1,8 млн рублей, но склад показывал совсем другую сумму списаний.
Мы залезли в запасы и обнаружили уйму проблем на складе. Сейчас расскажу про них подробнее.
Проблема №1. На складе бардак. На идеальном производстве все детали разложены по баночкам и коробочкам, все подписано и сложено супераккуратно. На складе «Светотени» царил хаос.
Проблема №2. Рабочие места сборщиков не оборудованы. После того, как сборщик набирал себе деталей, он работал за обычным столом. А мелких деталей много: укатился шуруп, в цеху уже не найдешь. И никто эти «потери» не оценивал. А баланс не сходился.
Проблема №3. Никто не следит за браком. На производстве всегда есть какой-то процент брака: неработающие светодиоды, порванная проводка и залитый растворителем чип. Брак нужно считать как расходы, чтобы не завышать чистую прибыль и не обманывать самих себя. В «Светотени» брак не считали.
Проблема №4. Ремонт и разработка образцов — «бесплатная». «Светотень» сама разрабатывала модификации продукта и неплохо его совершенствовала. А еще ремонтировала уже установленные системы. На это уходили детали и человеко-часы, но их никто не мог оценить точно.
Проблемы склада — то, над чем мы работаем прямо сейчас. Постепенно мы разложим все детали по коробкам, оборудуем рабочие места и начнем считать брак, ремонт и модификации как расходы. Сейчас только обозначили эти задачи и наняли снабженца, чтобы не перегружать руководителя производства.
Поставили план по прибыли на 2022 год — 14 млн рублей ?
Чтобы навести порядок в «Светотени», мы сделали пять шагов:
- Прокачали менеджеров и увеличили конверсию в продажу с 16 до 38%. Теперь получаем больше выручки
- Взяли финансы под контроль: собрали в Финтабло ДДС, ОПиУ и зарплатную ведомость.
- Состыковали отдел продаж с производством и теперь делаем отгрузки вовремя.
- Посчитали материальную себестоимость и больше не рискуем прогореть на стоимости деталей.
- Начали работать со складом и скоро наведем там порядок.
В 2022 году мы поставили цель заработать 14 млн чистой прибыли при 80 млн рублей выручки. Для этого сейчас мы работаем в двух направлениях: стараемся увеличить выручку, но не полететь по расходам.
Прямо сейчас еще рано хвастаться финансовыми результатами, но я думаю, у «Светотени» все получится. Тем более, пока мы настраивали процессы, точность планирования ежемесячной выручки и прибыли в 2021 году выросла с 70 до 95% — это обнадеживает!
Как начать работать с нашим финдиректором
В этой истории компания учится быть устойчивой. За два года мы выловили и исправили кучу ошибок в бизнес-процессах, и сейчас еще продолжаем их отлаживать. Собственник может пройти этот этап в одиночку, но давайте честно: когда у бизнеса на борту второй пилот в виде финдиректора, рулить бизнесом спокойнее и проще.
У нас есть кейсы, где финдиректор помогает спланировать рост компании или, наоборот, закрыть бизнес из-за убыточности. Везде наши финдиры наводят порядок в финансах, настраивают управленческий учет, помогают увеличить прибыль и избавиться от кассовых разрывов.
Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓
