Нашли способ уменьшить отдел продаж в 3 раза и зарабатывать больше

Собственник транспортной компании пришел к нам с проблемой: в его бизнесе продавцы получали зарплату больше, чем он сам. Мы придумали, как сохранить команду, увеличить эффективность отдела продаж и начать нормально зарабатывать. 

Транспортная компания «Лево руля» организует перевозку грузов по России. Собственного автопарка у компании нет, потому что бизнес — посредник между перевозчиком и клиентом. Когда к «Лево руля» приходит заказ, менеджеры находят подходящего перевозчика и организуют сделку. За это и берут с клиента деньги. 

Когда собственник к нам обратился, дела в компании вообще-то шли неплохо. Выручка — 10 млн рублей в месяц, чистая прибыль — 0,5 млн рублей. 

Полмиллиона — нормальная чистая прибыль. Только вот собственник понимал, что могло бы быть больше, если бы не отдел продаж. Дальше — история про сумасшедшие бонусы продавцов, отсутствие планов и то, что мы решили со всем этим делать. 

«Лево руля» — выдуманное название. Мы его используем, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. История — чистая правда, клянемся балансом. 

Что творилось в отделе продаж 

В отделе продаж «Лево руля» работает большая часть сотрудников компании — 12 человек из 25. Продавцы обрабатывают входящие заявки, ищут перевозчиков и сопровождают сделки — то есть следят, чтобы груз клиента доехал из пункта А в пункт Б без происшествий. 

У продавцов есть оклад 10–15 тысяч рублей и проценты за каждую закрытую сделку — от 11 до 23% от маржи. Маржа — это разница между тем, сколько платит компании клиент, и тем, сколько компания потом платит перевозчику. 

Давайте тут поясним. Отдавать продавцам бонусами четверть маржи — это невиданная щедрость. Из-за бонусов зарплата некоторых продавцов превышала зарплату собственника в 100 000 рублей. Кроме того, что это довольно обидно, были еще три причины разобраться с системой мотивации: 

• мало маржи остается в компании, соответственно, уменьшается чистая прибыль;
• продавцы ленятся — могут закрыть три–пять крупных сделок в начале месяца, а потом взять отпуск или уйти на больничный;
• продавцы не работают с базой постоянных клиентов, потому что для их удержания приходится предлагать бонусы и скидки. Больше скидок — меньше маржа, меньше мотивация обрабатывать базу.

Еще у «Лево руля» была проблема с планами продаж. А точнее, тем, что планов не было. Вот продавец закрыл пять сделок, получил бонусы и чилит. Компания тем временем даже не вышла в ноль, не говоря уже о прибыли. 

Когда-то собственник пытался внедрить планы продаж, но продавцы возмущались: спрашивали, почему у всех сотрудников планы разные, требовали поднять оклад, грозили увольнением.  

С одной стороны, собственник не хотел терять сотрудников, в обучение которых вложил много денег. Многие давно и на совесть работали в компании, с ними не хотелось расставаться. С другой — хотел брать больше заказов и масштабировать бизнес, но понимал, что с такой системой большая часть выручки разойдется продавцам. 

Когда мы предложили внедрить план продаж и снизить процент, собственник расстроился и сказал, что так потеряет коллектив. Но мы понимали, что оставлять дело как есть нельзя. И решили всё посчитать, чтобы опираться на цифры, а не эмоции. 

Посчитали экономию на бонусах продавцам 

Мы решили посчитать, сколько могли бы сэкономить на зарплатах, если бы снизили процентную часть у продавцов и внедрили план продаж. Для этого взяли данные за последний год и начали менять оклад и процент. 

Мы увидели, что, если повысить оклад до 15 000 рублей, но снизить максимальный процент за сделку с 23 до 15%, получится сэкономить 1 млн рублей в год: 

Потом прикинули, сколько бы сэкономили, если бы выплачивали продавцам проценты только при выполнении плана в 330 000 рублей маржи. Увидели экономию 1,5 млн в год. 

После этих расчетов собственник уже не сомневался, что без плана продаж и снижения процентов не обойтись, но еще не понимал, как реализовать и то и другое и не остаться без команды.

Тогда у нас появилась идея: построить удаленный отдел продаж по новой системе с планом и KPI. А еще предусмотреть для сотрудников «Отдела продаж 2.0» разделение по новым и постоянным клиентам, чтобы продавцы не разрывались между обзвоном базы и обработкой новых заявок. 

Идея показалась гениальной, поэтому мы пошли считать дальше: разработали адекватную систему мотивации и посмотрели, как это отразится на бизнесе. 

Пересмотрели систему мотивации 

Удаленному отделу продаж нужна была новая система мотивации. Такая, чтобы: 

а) продавец не мог получить зарплату больше 50 000 рублей;
б) зарплата продавца зависела от достижения результатов компании.

Чтобы эти условия выполнялись, мы разработали три KPI: конверсию из заявки в продажу, количество нарушений и процент выполнения плана. Дальше о каждом чуть-чуть подробнее. 

Конверсия в продажу. Показывает в процентах, сколько заявок продавец смог довести до сделки. Например, если поступило 100 заявок, а сделок закрыто 15, значит, конверсия 15%. 

В «Лево руля» мы решили считать нормальной как раз конверсию 15%, а самую большую премию выдавать за 20%. 

Количество нарушений. Нарушение — это, например, несоблюдение продавцом скрипта продаж или порядка презентации продукта. Такие ошибки можно найти, если слушать записи звонков клиентам. Мы решили, что нормальное число ошибок за месяц — не больше трех. 

Процент выполнения плана. Главным KPI стал процент выполнения плана продаж, потому что без него продавцы могли бы работать с высокой конверсией и без ошибок, но все равно не приносить компании достаточной маржи. 

В «Лево руля» мы установили минимальный процент выполнения плана для каждого продавца — 60%: 

За выполнение каждого KPI продавец получает бонус. Например, если конверсия за месяц у продавца 15%, нет нарушений и план продаж выполнен на 100%, зарплату считаем так: 

15 000 + 5 000 + 5 000 + 20 000 = 45 000 рублей

Если бы продавец выполнил план меньше чем на 60%, накосячил в разговорах с клиентами и довел до сделки менее 10% заявок, то получил бы только окладную часть — 15 000 рублей. При такой системе мотивации в компании оставалось больше маржи со сделок, а у продавцов появлялся стимул работать на план. 

Проиграли план снижения процентов на финмодели 

Мы разработали новую систему мотивации и решили, что план продаж на сотрудника — 330 000 рублей маржи. Следующим шагом мы хотели посмотреть, как эта система будет выглядеть в цифрах. 

Проигрывать разные варианты событий удобно в финмодели — это финансовый инструмент для проверки гипотез. 

Мы забили в финмодель новые данные по зарплатам, процентам и выполнению плана и увидели вот что: 

Удаленный отдел продаж мог бы состоять всего из 4 продавцов, но при выполнении плана давал бы собственнику больше прибыли, чем офлайн-отдел с 12 сотрудниками. Финмодель показала среднюю годовую выручку 524 000 рублей и рентабельность 14%.

Плюс для удаленных продавцов не требовалось расширять офис, нанимать бухгалтера или нового РОПа — можно было предложить доплату действующим сотрудникам.

Насчет РОПа мы были не уверены: казалось, он может не согласиться работать с двумя отделами продаж в одной компании, но на разных условиях. Поэтому на всякий случай в модели мы посчитали расходы на его зарплату и бонусы. Но даже с учетом второго РОПа новый отдел продаж должен был работать эффективнее старого.

Что в итоге?

Всего за три месяца мы полностью пересмотрели систему мотивации в транспортной компании «Лево руля». Мы посчитали, что будет, если поднять продавцам оклад, снизить проценты, ввести KPI и ограничить зарплату 50 000 рублей. Оказалось, что так отдел будет работать вдвое эффективнее. 

Кажется, что мы спланировали какие-то драконовские меры и хотим просто меньше платить продавцам и больше оставлять бизнесу. На самом деле в этом есть польза для сотрудников. 

Если у компании не будет прибыли, рано или поздно она не сможет выдерживать конкуренцию на рынке и закроется, люди потеряют работу. Чтобы этого не произошло, бизнес должен постоянно развиваться, пусть даже медленно. А для этого нужна прибыль — на организацию мастер-класса, тренинга или корпоративного обучения для тех же продавцов.

Мы с собственником «Лево руля» нашли способ обеспечить компании прибыль для роста и развития. И хотя удаленный отдел продаж еще не запущен, собственник точно знает о его расходах и доходах и может принимать решения на основе цифр, а не эмоций.  

Как начать работать с нашим финдиректором 

В этом кейсе — типичная ситуация «богатые продавцы в не очень богатой компании». Так получается, потому что часто собственники не знают, какой процент для их продавцов оптимальный. 

Если хотите подтверждение, то вот вам еще одна история про отдел продаж: тут собственник отдавал продавцам по 250 000 рублей в месяц, пока сам морально готовился к банкротству. 

Наши финдиректора помогают собственникам разобраться, кому и сколько платить. А еще — как платить, когда платить, на каких условиях всё это будет выгодно компании. Если у вас есть бизнес-задача, связанная с системой мотивации, — приходите. Внутри НФ есть центр экспертизы по системам мотивации, так что решение точно найдется. 

Со всеми компаниями финдиректор работает на аутсорсе в онлайне, поэтому город не важен. Вы можете подробнее узнать о работе финансового директора и о том, как он может помочь именно вашей компании. Для этого запишитесь к нам на онлайн-консультацию ↓