Собственник транспортной компании пришел к нам с проблемой: в его бизнесе продавцы получали зарплату больше, чем он сам. Мы придумали, как сохранить команду, увеличить эффективность отдела продаж и начать нормально зарабатывать.
Транспортная компания «Лево руля» организует перевозку грузов по России. Собственного автопарка у компании нет, потому что бизнес — посредник между перевозчиком и клиентом. Когда к «Лево руля» приходит заказ, менеджеры находят подходящего перевозчика и организуют сделку. За это и берут с клиента деньги.
Когда собственник к нам обратился, дела в компании вообще-то шли неплохо. Выручка — 10 млн рублей в месяц, чистая прибыль — 0,5 млн рублей.
Полмиллиона — нормальная чистая прибыль. Только вот собственник понимал, что могло бы быть больше, если бы не отдел продаж. Дальше — история про сумасшедшие бонусы продавцов, отсутствие планов и то, что мы решили со всем этим делать.
«Лево руля» — выдуманное название. Мы его используем, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. История — чистая правда, клянемся балансом.
Что творилось в отделе продаж
В отделе продаж «Лево руля» работает большая часть сотрудников компании — 12 человек из 25. Продавцы обрабатывают входящие заявки, ищут перевозчиков и сопровождают сделки — то есть следят, чтобы груз клиента доехал из пункта А в пункт Б без происшествий.
У продавцов есть оклад 10–15 тысяч рублей и проценты за каждую закрытую сделку — от 11 до 23% от маржи. Маржа — это разница между тем, сколько платит компании клиент, и тем, сколько компания потом платит перевозчику.
Давайте тут поясним. Отдавать продавцам бонусами четверть маржи — это невиданная щедрость. Из-за бонусов зарплата некоторых продавцов превышала зарплату собственника в 100 000 рублей. Кроме того, что это довольно обидно, были еще три причины разобраться с системой мотивации:
- мало маржи остается в компании, соответственно, уменьшается чистая прибыль;
- продавцы ленятся — могут закрыть три–пять крупных сделок в начале месяца, а потом взять отпуск или уйти на больничный;
- продавцы не работают с базой постоянных клиентов, потому что для их удержания приходится предлагать бонусы и скидки. Больше скидок — меньше маржа, меньше мотивация обрабатывать базу.
Еще у «Лево руля» была проблема с планами продаж. А точнее, тем, что планов не было. Вот продавец закрыл пять сделок, получил бонусы и чилит. Компания тем временем даже не вышла в ноль, не говоря уже о прибыли.
Когда-то собственник пытался внедрить планы продаж, но продавцы возмущались: спрашивали, почему у всех сотрудников планы разные, требовали поднять оклад, грозили увольнением.
С одной стороны, собственник не хотел терять сотрудников, в обучение которых вложил много денег. Многие давно и на совесть работали в компании, с ними не хотелось расставаться. С другой — хотел брать больше заказов и масштабировать бизнес, но понимал, что с такой системой большая часть выручки разойдется продавцам.
Когда мы предложили внедрить план продаж и снизить процент, собственник расстроился и сказал, что так потеряет коллектив. Но мы понимали, что оставлять дело как есть нельзя. И решили всё посчитать, чтобы опираться на цифры, а не эмоции.
Посчитали экономию на бонусах продавцам
Мы решили посчитать, сколько могли бы сэкономить на зарплатах, если бы снизили процентную часть у продавцов и внедрили план продаж. Для этого взяли данные за последний год и начали менять оклад и процент.
Мы увидели, что, если повысить оклад до 15 000 рублей, но снизить максимальный процент за сделку с 23 до 15%, получится сэкономить 1 млн рублей в год:
Потом прикинули, сколько бы сэкономили, если бы выплачивали продавцам проценты только при выполнении плана в 330 000 рублей маржи. Увидели экономию 1,5 млн в год.
После этих расчетов собственник уже не сомневался, что без плана продаж и снижения процентов не обойтись, но еще не понимал, как реализовать и то и другое и не остаться без команды.
Тогда у нас появилась идея: построить удаленный отдел продаж по новой системе с планом и KPI. А еще предусмотреть для сотрудников «Отдела продаж 2.0» разделение по новым и постоянным клиентам, чтобы продавцы не разрывались между обзвоном базы и обработкой новых заявок.
Идея показалась гениальной, поэтому мы пошли считать дальше: разработали адекватную систему мотивации и посмотрели, как это отразится на бизнесе.
Пересмотрели систему мотивации
Удаленному отделу продаж нужна была новая система мотивации. Такая, чтобы:
а) продавец не мог получить зарплату больше 50 000 рублей;
б) зарплата продавца зависела от достижения результатов компании.
Чтобы эти условия выполнялись, мы разработали три KPI: конверсию из заявки в продажу, количество нарушений и процент выполнения плана. Дальше о каждом чуть-чуть подробнее.
Конверсия в продажу. Показывает в процентах, сколько заявок продавец смог довести до сделки. Например, если поступило 100 заявок, а сделок закрыто 15, значит, конверсия 15%.
В «Лево руля» мы решили считать нормальной как раз конверсию 15%, а самую большую премию выдавать за 20%.
Количество нарушений. Нарушение — это, например, несоблюдение продавцом скрипта продаж или порядка презентации продукта. Такие ошибки можно найти, если слушать записи звонков клиентам. Мы решили, что нормальное число ошибок за месяц — не больше трех.
Процент выполнения плана. Главным KPI стал процент выполнения плана продаж, потому что без него продавцы могли бы работать с высокой конверсией и без ошибок, но все равно не приносить компании достаточной маржи.
В «Лево руля» мы установили минимальный процент выполнения плана для каждого продавца — 60%:
За выполнение каждого KPI продавец получает бонус. Например, если конверсия за месяц у продавца 15%, нет нарушений и план продаж выполнен на 100%, зарплату считаем так:
15 000 + 5 000 + 5 000 + 20 000 = 45 000 рублей
Если бы продавец выполнил план меньше чем на 60%, накосячил в разговорах с клиентами и довел до сделки менее 10% заявок, то получил бы только окладную часть — 15 000 рублей. При такой системе мотивации в компании оставалось больше маржи со сделок, а у продавцов появлялся стимул работать на план.
Проиграли план снижения процентов на финмодели
Мы разработали новую систему мотивации и решили, что план продаж на сотрудника — 330 000 рублей маржи. Следующим шагом мы хотели посмотреть, как эта система будет выглядеть в цифрах.
Проигрывать разные варианты событий удобно в финмодели — это финансовый инструмент для проверки гипотез.
Мы забили в финмодель новые данные по зарплатам, процентам и выполнению плана и увидели вот что:
Удаленный отдел продаж мог бы состоять всего из 4 продавцов, но при выполнении плана давал бы собственнику больше прибыли, чем офлайн-отдел с 12 сотрудниками. Финмодель показала среднюю годовую выручку 524 000 рублей и рентабельность 14%.
Плюс для удаленных продавцов не требовалось расширять офис, нанимать бухгалтера или нового РОПа — можно было предложить доплату действующим сотрудникам.
Насчет РОПа мы были не уверены: казалось, он может не согласиться работать с двумя отделами продаж в одной компании, но на разных условиях. Поэтому на всякий случай в модели мы посчитали расходы на его зарплату и бонусы. Но даже с учетом второго РОПа новый отдел продаж должен был работать эффективнее старого.
| Старый отдел | Новый отдел | Разница | |
| Количество сотрудников | 12 | 4 | на 8 человек меньше |
| Прибыль по году | ~ 500 000 ₽ | 524 000 ₽ | + 24 000 ₽ |
| Рентабельность | 5% | 14% | 9% |
Главное
Новый отдел продаж оставлял компании больше маржи. Если раньше со сделки на 330 000 рублей маржи продавец мог получить до 76 000 рублей бонусами, то теперь мог претендовать только на 20 000.
Что в итоге?
Всего за три месяца мы полностью пересмотрели систему мотивации в транспортной компании «Лево руля». Мы посчитали, что будет, если поднять продавцам оклад, снизить проценты, ввести KPI и ограничить зарплату 50 000 рублей. Оказалось, что так отдел будет работать вдвое эффективнее.
Кажется, что мы спланировали какие-то драконовские меры и хотим просто меньше платить продавцам и больше оставлять бизнесу. На самом деле в этом есть польза для сотрудников.
Если у компании не будет прибыли, рано или поздно она не сможет выдерживать конкуренцию на рынке и закроется, люди потеряют работу. Чтобы этого не произошло, бизнес должен постоянно развиваться, пусть даже медленно. А для этого нужна прибыль — на организацию мастер-класса, тренинга или корпоративного обучения для тех же продавцов.
Мы с собственником «Лево руля» нашли способ обеспечить компании прибыль для роста и развития. И хотя удаленный отдел продаж еще не запущен, собственник точно знает о его расходах и доходах и может принимать решения на основе цифр, а не эмоций.
Как начать работать с нашим финдиректором
В этом кейсе — типичная ситуация «богатые продавцы в не очень богатой компании». Так получается, потому что часто собственники не знают, какой процент для их продавцов оптимальный.
Если хотите подтверждение, то вот вам еще одна история про отдел продаж: тут собственник отдавал продавцам по 250 000 рублей в месяц, пока сам морально готовился к банкротству.
Наши финдиректора помогают собственникам разобраться, кому и сколько платить. А еще — как платить, когда платить, на каких условиях всё это будет выгодно компании. Если у вас есть бизнес-задача, связанная с системой мотивации, — приходите. Внутри НФ есть центр экспертизы по системам мотивации, так что решение точно найдется.
Со всеми компаниями финдиректор работает на аутсорсе в онлайне, поэтому город не важен. Вы можете подробнее узнать о работе финансового директора и о том, как он может помочь именно вашей компании. Для этого запишитесь к нам на онлайн-консультацию ↓
