Как General Motors
чуть не схлопнулась
из-за бардака в финансах

Как General Motors
чуть не схлопнулась
из-за бардака в финансах

Порядок в финансах помог корпорации пережить два кризиса в США
12 МАРТА 2019

В 1920–1922 годах в США был кризис перепроизводства, а в 1930-е разразилась Великая депрессия. Американская автомобилестроительная корпорация General Motors тяжело переживала это время: склады были переполнены ненужным сырьем, денег не хватало, а подразделения просили денег без понятной на то причины. Рассказываем, как GM выкарабкалась из этой ситуации.

В 1920–1922 годах в США был кризис перепроизводства, а в 1930-е разразилась Великая депрессия. Американская автомобиле-строительная корпорация General Motors тяжело переживала это время: склады были переполнены ненужным сырьем, денег не хватало, а подразделения просили денег без понятной на то причины. Рассказываем, как GM выкарабкалась из этой ситуации.

 

Руслан Царев

Руслан Царев

изучил опыт Альфреда Слоуна

Альфред Слоун, президент «Дженерал Моторс» в 1923 — 1937 годах

Навели порядок в финансах

Навели порядок
в финансах

К 1920 году руководство «Дженерал Моторс» устало от постоянной нехватки живых денег. Проблемы с ними были и в конце 1910-х годов, а в 1920-м усугубились кризисом перепроизводства, который разразился тогда в США.

Причиной нехватки денег был бардак в финансах. Отсутствовала централизованная система учета, и в головном офисе просто не знали, сколько денег на счетах подразделений. 

Подразделения — «Бьюик», «Кадиллак», «Окленд», «Шевроле» и другие — пользовались максимальной автономией, имели свои счета в банках. Они получали выручку от продаж и сами же ею распоряжались. А отчеты о финансовых результатах поступали в штаб-квартиру с опозданием в один-два месяца.

Подразделения, у которых деньги были, не торопились ими делиться. Казначей головного офиса наугад прикидывал, сколько смогут выпросить у «Бьюика» на этот раз, а финансисты «Бьюика» неизменно ныли о непомерности запросов штаб-квартиры.

Сборка автомобиля в цеху General Motors, 1920-е годы

Зато подразделениям, которые нуждались в деньгах, головной офис выделял, сколько попросят. Никто не заморачивался, действительно ли им нужно покупать столько сырья, и сможет ли подразделение продать машины, которые намерено произвести.

Результатом стало затоваривание складов. Президент GM Альфред Слоун назвал это худшей из всех проблем, с которыми тогда столкнулась корпорация.

Проблемы корпорации отчасти решились, когда центральный аппарат лишил подразделения права распоряжаться остатками на счетах. Выручка за проданные автомобили поступала туда по-прежнему. Но распоряжаться ею вправе был только головной офис.

На новые закупки временно наложили запрет. А следующим шагом, который позволил корпорации окончательно навести порядок в денежных делах, стало налаживание долгосрочного финансового планирования.

Планировали закупки на основе продаж

Планировали закупки
на основе продаж

С запретом новых закупок в «Дженерал Моторс» задумались: как понять, сколько все-таки приобретать сырья и полуфабрикатов для нужд производства?

За основу взяли планы продаж каждого подразделения. Смотрели, сколько оно собирается продать автомобилей, сколько из них в наличии, а сколько надо выпустить. На этой основе составляли план закупок. Сырье закупали ровно в том количестве, которое требовалось для производства нужного числа машин.

В 1921 году планирование продаж и закупок стало системным, и корпорация делегировала его на уровень подразделений. Прежде закупки планировал и утверждал отдельный комитет в головном офисе. Теперь его упразднили.

Планы продаж и закупок составлялись на четыре месяца. Но в руководстве быстро поняли — этого мало, надо минимум на год. Дело в том, что автомобильный бизнес тогда был сезонным, ведь машины были с открытым верхом. Ездить на машине (а значит, и покупать их) предпочитали, когда тепло.

«Бьюик» с открытым верхом

Когда у машин появились крыши, а качество дорог постепенно улучшилось, фактор сезонности снизился. Но не исчез.

Корпорация каждый год выпускала новые модели и была привязана к модельному году. Зимой надо было спланировать производство и продажи в свете весеннего спроса, а в июне-июле спрогнозировать ситуацию на текущий год так так, чтобы успеть всё распродать до выхода новой модели. А данных для полноценного планирования было совсем чуть-чуть.

Планировали объем продаж
с недостаточными данными

Планировали объем продаж с недостаточными данными

В основе планирования лежал прогноз по объему продаж. Чтобы повысить точность этого прогноза, президент GM Альфред Слоун требовал от руководителей подразделений отчитываться о производстве и продажах каждое 10, 20 и последнее число месяца. А в конце месяца присылать отдельный отчет: сколько заказанных машин не сделано, сколько готовых осталось на заводе, а сколько непроданных — у дилеров.

 

3

раза в месяц подразделения GM отчитывались
о производстве
и продажах

Сборка кузовов легковых автомобилей в одном из подразделений GM

Сборка кузовов легковых автомобилей
в одном из подразделений GM

Однако руководители подразделений не запрашивали у дилеров актуальных данных. Поэтому сведения о непроданных автомобилях были приблизительными и устаревшими.

Такой подход сыграл с корпорацией злую шутку в 1924 году. Тогда на основе роста продаж в прошлом году все подразделения выстроили чрезмерно оптимистичные планы. А по факту завышенным оказался даже самый осторожный сценарий, и это стало ясно уже в начале года. Объемы производства GM за октябрь 1923 — январь 1924 года выросли в 1,5 раза на фоне того же периода годичной давности. А продажи за тот же период упали на 4%. Слоун узнал об этом только в первую неделю марта.

У Слоуна возникли сомнения, что за лето корпорация успеет реализовать все машины, которые скапливаются у дилеров. В мае он лично проехал по дилерским площадкам в разных штатах и понял — худшее предположение сбылось. Они были забиты новой продукцией.

После поездки Слоун издал приказ немедленно снизить производство примерно на 30 тысяч единиц в месяц. Но это не спасло его от выговора на ближайшем комитете по финансам.

 

4%

составило падение продаж автомобилей при росте производства в 1,5 раза

Начали тщательнее изучать спрос

В том же 1924 году в корпорации начали тщательнее изучать спрос в каждой ценовой категории. Этим занимались специалисты головного офиса. Затем их оценка корректировалась с поправкой на прогнозы руководителей подразделений, статистику продаж за последние три года и общую оценку бизнес-перспектив на ближайший год.

С 1923 года GM проводила собственные исследования потенциала автомобильного рынка США. Они не всегда были точными, но в сочетании с другими методами обеспечивали более корректный прогноз. Благодаря этим исследованиям удалось, в частности, установить связь между спросом и деловой активностью в стране. Когда деловая активность росла, рост спроса на автомобили опережал увеличение доходов потребителей. 

Грузовики «Шевроле» на конвейере GM, 1920-е годы

Грузовики «Шевроле» на конвейере GM,
1920-е годы

Улучшили дилерскую отчетность

Проблемой для планирования оставалось то, что информация от дилеров поступала с опозданием — данные за последние пять-шесть недель приходилось восполнять по наитию. А именно эти сведения позволили бы реагировать на изменение ситуации максимально оперативно.

Машины GM регулярно участвовали в автогонках

GM обязала дилеров предоставлять отчеты каждые десять дней: сколько за это время продано новых и подержанных авто, а сколько остается у дилера на складе. Статистику от дилеров также сопоставляли с данными о регистрации новых машин. В итоге, компании удалось упорядочить прогнозирование и производство.

Повысили оборачиваемость запасов
и готовой продукции

С учетом сезонных колебаний спроса головной офис установил для каждого подразделения предельные минимум и максимум запасов готовой продукции в зависимости от времени года. Затем эти данные по мере надобности корректировались на основе свежей статистики от дилеров.

Если продажи падали, сокращалось и производство. А когда росли — увеличивалось. Гибкость и скорость реагирования бизнеса на реалии рынка для Слоуна оказалась важнее точности прогнозов.

С введением новой системы планирования коэффициент оборачиваемости запасов увеличился с 4 в 1922 году до 10,5 в 1925-м.

 

в 2,6

раз ускорилась оборачиваемость запасов за 3 года

раз ускорилась оборачиваемость запасов
за 3 года

Внедрили KPI

Когда в корпорации отладили механизмы контроля вложений, запасов и производства, встал вопрос о показателях, которыми бы определялась эффективность работы отдельных подразделений и всей корпорации. GM придерживалась политики максимальной децентрализации — поэтому ей нужны были такие критерии, которые дали бы максимум свободы подразделениям, но при этом позволили всегда держать руку на пульсе.

Таким критерием для Слоуна стала окупаемость капиталовложений — соотношение нормы прибыли с общей суммой инвестиций. Для роста этого показателя нужно либо увеличить норму прибыли, либо ускорить оборачиваемость. Или то и другое.

Окупаемость капиталовложений =
Норма прибыли × Оборачиваемость вложенного капитала

Для расчета нормы прибыли головной офис использовал показатели прошлых лет с поправкой на планы на будущее. Подразделения отчитывались о факте каждый месяц, а головной офис на основе отчетов формировал рейтинг эффективности подразделений. Если результаты конкретного подразделения были ниже заданных показателей, Слоун вместе с руководителем такого подразделения решал, что нужно улучшить.

Раритетный «Кадиллак»

Поскольку финансовые показатели деятельности корпорации колебались из года в год, руководство ввело критерий эффективности, который Слоун называет нормой прибыли при нормальном объеме производства. Какой объем производства и какую прибыль считать нормой, решало руководство на основе статистики последних лет. Показатель был введен в 1925 году.

Подразумевалось — если конкретный год окажется неудачным, в контексте нескольких лет корпорация сможет наверстать потери.

На основе данных о нормальном объеме производства был рассчитан и норматив себестоимости единицы продукции. С ним сравнивались данные по итогам конкретных периодов. И если фактическая себестоимость оказывалось выше норматива, принимались решения, что с этим делать — повышать цены, если рынок позволяет, или сокращать издержки.

Устояли в Великую депрессию

Система финансового контроля, разработанная в 1920-е годы в GM, достигла цели — головной офис смог делегировать максимум полномочий подразделениям. А за собой оставил функции контроля показателей и вмешательства, если видел — что-то пошло не так.

Финансовая политика корпорации оправдала себя и во время ближайшего кризиса — Великой депрессии 1929 — 1939 годов. Слоун отмечает: пик спада производства в корпорации пришелся на 1932 год. Тогда удалось произвести в два раза меньше продукции, чем годом раньше. Но GM сохранила положительный баланс, что тогда удалось далеко не всем.

На Интенсиве по управлению бизнесом на основе цифр вы узнаете, как выстроить систему учета и в вашей компании

За два дня вы погрузитесь в тему финансов для малого бизнеса. Научитесь считать прибыль и планировать результаты компании на год вперед. Узнаете, как сделать бизнес упорядоченным и предсказуемым.

На какие еще вопросы отвечают предприниматели на Интенсиве:

— Как мотивировать сотрудников

— Как распределять чистую прибыль

— Сколько денег можно вытащить из бизнеса на себя

— делитесь с друзьями

— делитесь

Предыдущие выпуски

Предыдущие выпуски

Завышенные ожидания по прибыли, кассовые разрывы, проблемы с налоговой и штрафы — вот следствия ошибок, которые допускают предприниматели, не зная, как быть с НДС при сборе отчета о прибылях и убытках. Рассказываем, как избежать всех этих неприятностей.

В отчете о движении денежных средств (ДДС) с НДС можно не заморачиваться. Сколько потратили или получили, столько и пишем. В статье подробно рассказываем, как правильно отражать НДС в ДДС.

Устоит ли ваш бизнес, если настанут тяжелые времена? Чтобы получить ответ, рассчитайте операционный рычаг. В статье рассказываем, как его считать, зачем он нужен и когда его лучше уменьшить, а когда — увеличить.

© 2019 Консалт-бюро «Нескучные финансы»

[email protected], 8 800 551-85-81

2019 © Консалт-бюро «Нескучные финансы»
[email protected], 8 800 551-85-81

{{amount}}
Товар добавлен в корзину