К 1920 году руководство «Дженерал Моторс» устало от постоянной нехватки живых денег. Проблемы с ними были и в конце 1910-х годов, а в 1920-м усугубились кризисом перепроизводства, который разразился тогда в США.

Причиной нехватки денег был бардак в финансах. Отсутствовала централизованная система учета, и в головном офисе просто не знали, сколько денег на счетах подразделений. 

Подразделения — «Бьюик», «Кадиллак», «Окленд», «Шевроле» и другие — пользовались максимальной автономией, имели свои счета в банках. Они получали выручку от продаж и сами же ею распоряжались. А отчеты о финансовых результатах поступали в штаб-квартиру с опозданием в один-два месяца.

Подразделения, у которых деньги были, не торопились ими делиться. Казначей головного офиса наугад прикидывал, сколько смогут выпросить у «Бьюика» на этот раз, а финансисты «Бьюика» неизменно ныли о непомерности запросов штаб-квартиры.

Зато подразделениям, которые нуждались в деньгах, головной офис выделял, сколько попросят. Никто не заморачивался, действительно ли им нужно покупать столько сырья, и сможет ли подразделение продать машины, которые намерено произвести.

Результатом стало затоваривание складов. Президент GM Альфред Слоун назвал это худшей из всех проблем, с которыми тогда столкнулась корпорация.

Проблемы корпорации отчасти решились, когда центральный аппарат лишил подразделения права распоряжаться остатками на счетах. Выручка за проданные автомобили поступала туда по-прежнему. Но распоряжаться ею вправе был только головной офис.

На новые закупки временно наложили запрет. А следующим шагом, который позволил корпорации окончательно навести порядок в денежных делах, стало налаживание долгосрочного финансового планирования.

С запретом новых закупок в «Дженерал Моторс» задумались: как понять, сколько все-таки приобретать сырья и полуфабрикатов для нужд производства?

За основу взяли планы продаж каждого подразделения. Смотрели, сколько оно собирается продать автомобилей, сколько из них в наличии, а сколько надо выпустить. На этой основе составляли план закупок. Сырье закупали ровно в том количестве, которое требовалось для производства нужного числа машин.

В 1921 году планирование продаж и закупок стало системным, и корпорация делегировала его на уровень подразделений. Прежде закупки планировал и утверждал отдельный комитет в головном офисе. Теперь его упразднили.

Планы продаж и закупок составлялись на четыре месяца. Но в руководстве быстро поняли — этого мало, надо минимум на год. Дело в том, что автомобильный бизнес тогда был сезонным, ведь машины были с открытым верхом. Ездить на машине (а значит, и покупать их) предпочитали, когда тепло.

Когда у машин появились крыши, а качество дорог постепенно улучшилось, фактор сезонности снизился. Но не исчез.

Корпорация каждый год выпускала новые модели и была привязана к модельному году. Зимой надо было спланировать производство и продажи в свете весеннего спроса, а в июне-июле спрогнозировать ситуацию на текущий год так так, чтобы успеть всё распродать до выхода новой модели. А данных для полноценного планирования было совсем чуть-чуть.

В основе планирования лежал прогноз по объему продаж. Чтобы повысить точность этого прогноза, президент GM Альфред Слоун требовал от руководителей подразделений отчитываться о производстве и продажах каждое 10, 20 и последнее число месяца. А в конце месяца присылать отдельный отчет: сколько заказанных машин не сделано, сколько готовых осталось на заводе, а сколько непроданных — у дилеров.

Однако руководители подразделений не запрашивали у дилеров актуальных данных. Поэтому сведения о непроданных автомобилях были приблизительными и устаревшими.

Такой подход сыграл с корпорацией злую шутку в 1924 году. Тогда на основе роста продаж в прошлом году все подразделения выстроили чрезмерно оптимистичные планы. А по факту завышенным оказался даже самый осторожный сценарий, и это стало ясно уже в начале года. Объемы производства GM за октябрь 1923 — январь 1924 года выросли в 1,5 раза на фоне того же периода годичной давности. А продажи за тот же период упали на 4%. Слоун узнал об этом только в первую неделю марта.

У Слоуна возникли сомнения, что за лето корпорация успеет реализовать все машины, которые скапливаются у дилеров. В мае он лично проехал по дилерским площадкам в разных штатах и понял — худшее предположение сбылось. Они были забиты новой продукцией.

После поездки Слоун издал приказ немедленно снизить производство примерно на 30 тысяч единиц в месяц. Но это не спасло его от выговора на ближайшем комитете по финансам.

В том же 1924 году в корпорации начали тщательнее изучать спрос в каждой ценовой категории. Этим занимались специалисты головного офиса. Затем их оценка корректировалась с поправкой на прогнозы руководителей подразделений, статистику продаж за последние три года и общую оценку бизнес-перспектив на ближайший год.

С 1923 года GM проводила собственные исследования потенциала автомобильного рынка США. Они не всегда были точными, но в сочетании с другими методами обеспечивали более корректный прогноз. Благодаря этим исследованиям удалось, в частности, установить связь между спросом и деловой активностью в стране. Когда деловая активность росла, рост спроса на автомобили опережал увеличение доходов потребителей. 

Проблемой для планирования оставалось то, что информация от дилеров поступала с опозданием — данные за последние пять-шесть недель приходилось восполнять по наитию. А именно эти сведения позволили бы реагировать на изменение ситуации максимально оперативно.

GM обязала дилеров предоставлять отчеты каждые десять дней: сколько за это время продано новых и подержанных авто, а сколько остается у дилера на складе. Статистику от дилеров также сопоставляли с данными о регистрации новых машин. В итоге, компании удалось упорядочить прогнозирование и производство.

С учетом сезонных колебаний спроса головной офис установил для каждого подразделения предельные минимум и максимум запасов готовой продукции в зависимости от времени года. Затем эти данные по мере надобности корректировались на основе свежей статистики от дилеров.

Если продажи падали, сокращалось и производство. А когда росли — увеличивалось. Гибкость и скорость реагирования бизнеса на реалии рынка для Слоуна оказалась важнее точности прогнозов.

С введением новой системы планирования коэффициент оборачиваемости запасов увеличился с 4 в 1922 году до 10,5 в 1925-м.

Когда в корпорации отладили механизмы контроля вложений, запасов и производства, встал вопрос о показателях, которыми бы определялась эффективность работы отдельных подразделений и всей корпорации. GM придерживалась политики максимальной децентрализации — поэтому ей нужны были такие критерии, которые дали бы максимум свободы подразделениям, но при этом позволили всегда держать руку на пульсе.

Таким критерием для Слоуна стала окупаемость капиталовложений — соотношение нормы прибыли с общей суммой инвестиций. Для роста этого показателя нужно либо увеличить норму прибыли, либо ускорить оборачиваемость. Или то и другое.

Для расчета нормы прибыли головной офис использовал показатели прошлых лет с поправкой на планы на будущее. Подразделения отчитывались о факте каждый месяц, а головной офис на основе отчетов формировал рейтинг эффективности подразделений. Если результаты конкретного подразделения были ниже заданных показателей, Слоун вместе с руководителем такого подразделения решал, что нужно улучшить.

Поскольку финансовые показатели деятельности корпорации колебались из года в год, руководство ввело критерий эффективности, который Слоун называет нормой прибыли при нормальном объеме производства. Какой объем производства и какую прибыль считать нормой, решало руководство на основе статистики последних лет. Показатель был введен в 1925 году.

Подразумевалось — если конкретный год окажется неудачным, в контексте нескольких лет корпорация сможет наверстать потери.

На основе данных о нормальном объеме производства был рассчитан и норматив себестоимости единицы продукции. С ним сравнивались данные по итогам конкретных периодов. И если фактическая себестоимость оказывалось выше норматива, принимались решения, что с этим делать — повышать цены, если рынок позволяет, или сокращать издержки.

Система финансового контроля, разработанная в 1920-е годы в GM, достигла цели — головной офис смог делегировать максимум полномочий подразделениям. А за собой оставил функции контроля показателей и вмешательства, если видел — что-то пошло не так.

Финансовая политика корпорации оправдала себя и во время ближайшего кризиса — Великой депрессии 1929 — 1939 годов. Слоун отмечает: пик спада производства в корпорации пришелся на 1932 год. Тогда удалось произвести в два раза меньше продукции, чем годом раньше. Но GM сохранила положительный баланс, что тогда удалось далеко не всем.