Онлайн-практикум по финуcheту
11.07.2025
Практика консалтинга
Все статьи

Гибридные модели, драйверы и управление рисками: новая эра финансового прогнозирования

Юлия Санникова
Финансовый директор Нескучных финансов
Юлия Санникова
Алина Демакова
Редактор
Гибридные модели, драйверы и управление рисками: новая эра финансового прогнозирования
  • 79

Способность точно планировать финансы и предвидеть риски определяет не просто прибыль, а выживание компании. Как крупные корпорации строят финансовые планы, которые не рассыпаются при первом кризисе? 

Ответ кроется в современных методах, превращающих планирование из рутины в стратегический инструмент для устойчивого роста бизнеса даже в условиях неопределенности.

В материале рассказали, какие методы финансового планирования используют лидеры рынка, чтобы их планы не просто выживали, а обеспечивали рост бизнеса при любых обстоятельствах.

Содержание

Основные методы разработки финансовых планов

Что такое интегрированный подход и как его применять

Сценарный анализ и стресс-тестирование

Методы финансового планирования: частые вопросы собственников

Методы финансового планирования: в двух словах

НФ Консалтинг: решения для роста бизнеса от экспертов в области финансов

Основные методы разработки финансовых планов

В крупном бизнесе разработка планов — это критически важный процесс, для которого используется несколько ключевых методов:

  • Традиционное (инкрементальное) бюджетирование. За основу берется бюджет предыдущего периода (года), который затем корректируется на прогнозируемый процент роста или инфляции, часто «сверху вниз».

Например, розничная сеть может взять прошлогодний бюджет на маркетинг и увеличить его на 5%, ожидая общего роста продаж.

Плюсы: простота, быстрота, предсказуемость, минимизирует конфликты внутри организации.

Минусы: может закреплять прошлые неэффективные траты, не стимулирует к поиску новых возможностей или оптимизации затрат, плохо адаптируется к резким изменениям рынка.

Важные принципы составления бюджета 

  • Если бизнес сезонный, необходимо обновлять бюджет после завершения высокого/низкого сезона, когда становятся точно известны параметры выручки за сезон. 

  • В проектном бизнесе целесообразно делать апдейт бюджета по завершении крупных проектов (составляющих более 20% в выручке или расходах). 

  • Обновление бюджета в течение года не должно превращаться в полноценный бюджетный процесс. 

  • При отсутствии автоматизированной системы бюджетирования целесообразно заранее готовить для ЦФО бюджетные формы в Excel с предзаполненным фактом/прогнозом. 

  • Не стоит тратить время на мелочи. Меняйте только ключевые статьи. 

  • Всегда актуализируйте бюджет ФОТ. 

  • Всегда актуализируйте CAPEX. 

  • Опирайтесь на факт, сравнивайте прогнозные тренды с фактическими и подвергайте максимальному консерватизму. 

  • Защищенные статьи затрат не сокращаются. 

  • Обновляйте бюджет сверху-вниз. 

  • Если есть возможность не вовлекать ЦФО — используйте её.

  • Бюджетирование с нуля. Здесь каждая статья затрат в новом периоде должна быть обоснована «с нуля», а не исходя из предыдущих расходов. Каждое подразделение доказывает необходимость своих запросов и их вклад в цели компании.

Многие крупные компании активно внедряли бюджетирование с нуля для борьбы с бюрократией и избыточными затратами.

Плюсы: позволяет выявить и устранить неэффективные расходы, поощряет обоснование каждой траты, способствует переоценке приоритетов, повышает прозрачность.

Минусы: трудоемкий процесс, сложен в реализации в больших организациях, может вызывать сопротивление менеджеров.

  • Планирование «Сверху вниз» vs «Снизу вверх». Не столько отдельный метод бюджетирования, сколько подход к процессу планирования.

«Сверху вниз» → руководство компании устанавливает ключевые финансовые цели (выручка, прибыль, инвестиции) и распределяет их по подразделениям в виде директив.

Пример

Автомобилестроительная компания может спустить своим заводам целевые показатели по объему производства и себестоимости на основе глобальной стратегии.

Плюсы: обеспечивает четкую стратегическую направленность, быстрота принятия решений наверху, согласованность целей.

Минусы: может игнорировать операционные реалии «на земле», демотивирует менеджеров среднего звена, риск нереалистичных планов.

«Снизу вверх» → планы и бюджеты формируются на уровне отдельных подразделений или проектов на основе их операционных прогнозов. Затем консолидируются в общий план компании.

Пример

Крупные IT-компании (например, Google в рамках отдельных продуктовых команд) часто используют элементы такого подхода.

Плюсы: более точные прогнозы «на местах», вовлеченность менеджеров, учет специфики подразделений.

Минусы: риск завышения потребностей в ресурсах, сложность консолидации и согласования, возможное несоответствие локальных целей глобальной стратегии.

  • Планирование на основе драйверов. Метод фокусируется на ключевых операционных факторах (драйверах), которые напрямую влияют на финансовые результаты. Финансовый план строится на основе прогнозов этих драйверов и их взаимосвязей.

Пример

Производитель напитков будет прогнозировать объемы продаж в литрах по регионам с учетом цены за литр, стоимости сырья (например, сахара), логистических расходов на километр перевозки.

Эти операционные показатели затем автоматически трансформируются в финансовые (выручка, себестоимость).

Плюсы: гибкий и адаптивный метод, позволяет быстро моделировать последствия изменений на рынке, фокусирует внимание на ключевых факторах успеха.

Минусы: требует четкой модели драйверов и надежных данных по ним, сложен в первоначальной настройке.

  • Планирование по сценариям. Вместо одного «верного» плана разрабатывается несколько альтернативных версий, основанных на разных предположениях. Например, росте/падении спроса, изменении валютных курсов, политических событиях.

Обычно создаются как минимум три сценария: базовый (наиболее вероятный), оптимистичный и пессимистичный.

Плюсы: готовит компанию к разным вариантам развития событий, улучшает устойчивость, помогает выявить ключевые риски и возможности, способствует стратегическому мышлению.

Минусы: требует значительных усилий для разработки и анализа сценариев, может создавать неопределенность, если не доведен до конкретных действий.

Крупные компании редко используют один метод в чистом виде. Часто применяются гибридные модели: например, стратегические цели ставятся «сверху», а детальные планы формируются «снизу вверх» на основе драйверов.

В планирование «снизу вверх» добавляются элементы бюджетирования с нуля для определенных статей затрат и обязательный анализ ключевых сценариев.

Выбор и комбинация методов зависят от отрасли, стратегии, культуры управления и уровня неопределенности внешней среды. Современные тенденции смещаются в сторону более гибких, драйверно-ориентированных и сценарных подходов, способных быстро реагировать на изменения.

Что такое интегрированный подход и как его применять

Это динамичная система, где финансовые планы постоянно актуализируются на фиксированный горизонт (обычно 12-18 месяцев вперед). В процесс интегрируются последние фактические результаты, текущие операционные данные:

  • продажи

  • производство

  • затраты

И актуальная рыночная информация:

  • спрос

  • цены

  • курс валют

  • действия конкурентов

Пример: как это применяется на практике в крупном бизнесе

Возьмем крупную косметическую компанию, в которой в начале года утвержден традиционный годовой бюджет. 

Однако каждые три месяца (или даже чаще) финансовая команда: 

  • Обновляет данные: загружает фактические продажи или затраты на логистику за прошедшие месяцы. 

  • Анализирует изменения: учитывает новые факторы — например, неожиданный рост цен на сырье, запуск конкурентами агрессивной промо-кампании в Азии или изменение потребительских предпочтений в Европе. 

  • Актуализируют прогноз: используя модели на основе драйверов (объемы продаж, цены, себестоимость), пересчитывают ожидаемые финансовые результаты (выручку, прибыль, денежный поток) на оставшуюся часть горизонта прогноза (следующие 12-15 месяцев). 

Обновленный прогноз становится основой для оперативных решений: 

→ скорректировать производственные планы; 

→ оптимизировать маркетинговые расходы; 

→ пересмотреть условия кредитования или ускорить/замедлить инвестиции.

Бюджет остается фиксированным целевым ориентиром на год, утвержденным руководством и акционерами. Он задает первоначальные цели и рамки.

Чек-лист: девять пунктов, которые помогут повысить точность бюджета 

1. Не пренебрегайте бенчмаркингом (процесс сопоставительного анализа, при котором компания сравнивает свои показатели, процессы, продукты или услуги с лучшими практиками в отрасли, с конкурентами или даже с другими отделами внутри своей организации), как внутренним, так и внешним. 

2. Стабилизируйте справочник доходов и расходов. Его нужно использовать максимально долго без существенных изменений. 

3. Ежеквартально формируйте/корректируйте прогноз финансовых результатов до конца отчетного года. 

4. Сформируйте перечень ключевых драйверов бизнеса. 

5. Определите, как поступать с экономией: нужны ли резервы, между какими статьями бюджета можно переносить показатели. 

6. Разработайте процедуру корректировки бюджета. 

7. Определите ЦФО, ответственные за новые данные и процедуру корректировки бюджетов. 

8. Разработайте правила бюджетного контроля. 

9. Привяжите бюджетные параметры к KPI.

Скользящий прогноз — это «живой» оперативный инструмент, показывающий реалистичный путь к достижению (или корректировке) этих целей в текущих условиях. Он не заменяет бюджет, а дополняет его, обеспечивая гибкость.

Если прогноз начинает существенно отклоняться от бюджета (например, указывая на риск недополучения прибыли), это служит сигналом для руководства: либо принять меры по исправлению ситуации, либо официально пересмотреть бюджет (что происходит реже).

Ключевые преимущества такого подхода:

  • Повышенная точность и актуальность.

  • Улучшенная адаптивность и скорость реакции.

  • Более эффективное управление ресурсами.

  • Усиление ответственности менеджмента.

  • Связь стратегии с операционной деятельностью.

Таким образом, интегрированный подход через скользящий прогноз трансформирует финансовое планирование из статичного годового ритуала в динамичный, основанный на данных процесс.

Однако его успешное внедрение требует сильной аналитической базы, автоматизации (ERP, системы планирования) и вовлеченности менеджмента всех уровней.

Сценарный анализ и стресс-тестирование

Сценарный анализ и стресс-тестирование — это взаимодополняющие методы оценки устойчивости и рисков бизнеса. В крупных компаниях оба метода применяются для принятия обоснованных решений и подготовки к возможным потрясениям.

Сценарный анализ заключается в систематической разработке нескольких альтернативных картин. Для каждого сценария (обычно базового, оптимистичного и пессимистичного) строятся конкретные допущения и рассчитываются их финансовые последствия — прибыль, денежный поток, потребность в финансировании.

Пример

Нефтяные компании моделируют сценарии с разной динамикой цен на нефть, энергопереходом и геополитикой, чтобы оценить долгосрочную жизнеспособность инвестиций в новые месторождения или ВИЭ-проекты.

Это помогает не просто предсказать будущее, а подготовить стратегию действий для каждого варианта развития событий, выявить скрытые риски и возможности.

Стресс-тестирование фокусируется на экстремальных, но потенциально возможных событиях, искусственно «ломая» бизнес-модель для проверки ее прочности.

Оно отвечает на вопрос: «Что будет, если случится катастрофа?» Компания целенаправленно задает шоковые параметры:

  • падение выручки на 40%

  • обвал валютного курса вдвое

  • скачок процентных ставок на 5 пунктов

  • остановка ключевого завода

И смотрит, выдержит ли финансовая система:

  • останется ли ликвидность

  • не нарушатся ли ковенанты по кредитам

  • хватит ли капитала

Пример

Автопроизводитель может протестировать последствия 30% падения продаж в Европе одновременно с 50% ростом цен на сталь, чтобы оценить запас прочности и спланировать экстренные меры (сокращение производства, переговоры с банками).

Ключевые преимущества этих методов:

  • Проактивность: позволяют не ждать удара, а заранее готовить планы Б и В.

  • Укрепление устойчивости: выявляют «слабые места» в финансах (например, высокую долговую нагрузку) и помогают создать буферы.

  • Информированные решения: руководство видит последствия рисков в цифрах, а не на уровне интуиции.

  • Доверие инвесторов и регуляторов: демонстрация глубокого понимания рисков повышает репутацию.

На практике оба метода часто интегрируются: сценарный анализ задает «коридор» возможных будущих состояний, а стресс-тестирование проверяет устойчивость к шоковым ситуациям, внутри пессимистичного сценария или за его пределами.

Например, нефтяная компания может сначала разработать сценарии на основе цен на нефть, а затем внутри «кризисного» сценария провести стресс-тест на случай одновременных санкций и аварии на платформе. Такой подход превращает финансовое планирование из статичного прогноза в динамичную систему управления рисками.

Методы финансового планирования: частые вопросы собственников

image

Юлия Санникова

Эксперт НФ Консалтинг

Как выбрать и внедрить метод планирования?

Для начала определите цели (контроль затрат, адаптивность, стратегия), специфику бизнеса и уровень зрелости процессов (данные, ИТ-системы, экспертиза). На втором этапе сопоставьте методы и выберите подход, решающий ваши задачи.

Обеспечьте качество данных, модернизируйте ИТ, обучите команду и заручитесь поддержкой руководства. Внедрение стоит проводить поэтапно. Начните с пилота в одном подразделении/процессе (например, внедрите скользящий прогноз в отделе продаж розничной сети). Соберите обратную связь, доработайте и уже после масштабируйте.

Какие ошибки чаще всего допускаются при планировании бюджета?

Можно выделить пять частых ошибок:

  • Не отражаются все процессы в компании.

  • Нарушаются сроки подготовки бюджетов.

  • Происходит искажение данных. Причина: данные не соответствуют реальности.

  • Происходит нестыковка данных. 

  • Затруднен план-факт анализ.

По каким критериям стоит оценивать качество финансового планирования?

Эффективный финансовый план должен быть полным (охватывать все аспекты финансовой деятельности компании), достоверным (основанным на фактах), своевременным и сопоставимым с предыдущими периодами,  фактическими результатами и планами других подразделений.

Отсутствие любого из критериев снижает ценность планирования.

Методы финансового планирования: в двух словах

  • Крупный бизнес отказывается от традиционных методов вроде инкрементального бюджетирования в пользу комбинированных подходов. Эффективное планирование требует сочетания стратегических целей «сверху», детализации «снизу вверх», фокуса на операционных драйверах (продажи, цены, затраты) и сценарного анализа для адаптации в нестабильной среде.

  • Интегрированный подход с регулярным обновлением прогноза (каждые 1-3 месяца на горизонт 12-18 месяцев, как в P&G) использует актуальные фактические данные и рыночную информацию для оперативных решений (корректировка производства, расходов, инвестиций), дополняя, а не заменяя, утвержденный бюджет как целевой ориентир.

  • Сценарный анализ и стресс-тестирование экстремальных событий (падение выручки на 40%, скачок цен на ресурсы) — неотъемлемая часть планирования. Эти методы выявляют «слабые места» и укрепляют устойчивость бизнеса, трансформируя прогнозирование в систему управления рисками.

НФ Консалтинг: решения для роста бизнеса от экспертов в области финансов

НФ Консалтинг — премиальное направление компании Нескучные финансы, которое помогает собственникам среднего и крупного бизнеса принимать взвешенные финансовые решения и достигать поставленных целей.

Собственники бизнеса обращаются в НФ Консалтинг, когда нужно:

  • Навести порядок в финансах — выстроить управленческий учёт с нуля, настроить и оптимизировать текущую систему.

  • Снизить налоговую нагрузку без нарушения закона — просчитать разные варианты для масштабирования и снизить риски со стороны налоговой.

  • Продать или купить бизнес — узнать реальную стоимость активов.

  • Просчитать идею для масштабирования или запуска проекта — узнать рентабельность, собрать финансовые модели и инвестиционный меморандум, который поможет убедить партнёров и банки.

  • Внедрить продуктовые гипотезы для пошагового роста показателей вашего бизнеса.

Чтобы написать комментарий необходимо авторизоваться или зарегистрироваться

Комментарии

Базовые отчеты для наведения порядка в бизнесе
бесплатно
Базовые отчеты для наведения порядка в бизнесе
Волшебный час с финдиром
бесплатно
Волшебный час с финдиром
бесплатно
Шаблон отчета Баланс
бесплатно
Шаблон платежного календаря