Компания, пусть будет «Ингалея», занимается строительством таунхаусов по типовым проектам: есть 30 типовых проектов, по ним строят таунхаусы под ключ, а потом продают клиентам вместе с участками.
Компания хотела вырасти в два раза. Не потому что просто так захотелось, нет. Спрос на ее таунхаусы превышал предложение: условно, компания строит 100 таунхаусов, а покупатели хотят 200. Казалось бы, бери и строй, раз такие дела. Но собственник не понимал: а может ли он позволить себе такой рост? Хватит ли денег, чтобы купить участки, материалы и оплатить строительство? И если да, то как именно расти?
Я разобралась с этим вопросами и подготовила компанию к росту в два раза: проиграла десяток сценариев и выбрала тот, при котором всё пройдет наиболее гладко. В этом кейсе рассказываю, как мы готовились к росту, и почему вообще к нему нужно готовиться.
«Ингалея» — это выдуманное название, которое в переводе с латинского означает «Они в касках». Мы его придумали, чтобы сохранить конфиденциальность нашего клиента, а вот историю не придумывали — так всё и было.
Компания строила таунхаусы на свои деньги — отсюда и проблема
«Ингалея» строит таунхаусы полностью за свой счет: покупает участок, проводит воду, свет, газ, прокладывает дороги, ставит фонари и возводит таунхаус. И только в самом-самом конце, в момент оформления сделки купли-продажи, получает от клиента деньги.
С момента покупки участка до сделки с клиентом компания финансирует процесс за свой счет. И чтобы вырасти в два раза, «Ингалее» нужно покупать в два раза больше участков и материалов, нанимать в два раза больше бригад и подрядчиков — то есть увеличить расходы в два раза.
В этом и была проблема. Обычно строительный бизнес подразумевает, что клиент вносит 50–80% аванса, на эти деньги компания закупает материалы и строит ему дом — тогда расти проще.
Но у «Ингалеи» всё не так. И если она просто начнет строить в два раза больше таунхаусов, в какой-то момент может обнаружить, что деньги закончились, и всё начатое строительство нужно замораживать. А там и до банкротства недалеко.
Поэтому мы решили сначала всё просчитать: а сколько именно оборотки нужно? А где мы ее возьмем? А что, если что-то пойдет не так? Ну и так далее, в общем, нужно было всё прикинуть в табличках, а не бросаться сразу реализовывать.
Чтобы понять, сколько ресурсов стройка сжирает сейчас, посчитала выр/ок
Итак, сперва мне нужно было понять, сколько ресурсов съедает стройка сейчас. Это нужно было сделать, чтобы потом посчитать, сколько ресурсов понадобится для роста в два раза.
Под ресурсами здесь я имею в виду оборотный капитал — это всё, что помогает компании получать ту выручку, что есть у нее сейчас. Например: запасы материалов, бригады строителей, незавершенное строительство, дебиторка.
По-умному, это считается через выр/ок — отношение выручки к оборотному капиталу. Выр/ок показывает, сколько раз в месяц оборотный капитал превращается в выручку, например, если выр/ок равен 0,5 — это значит, что оборотный капитал превращается в выручку за 2 месяца.
Еще выр/ок показывает, сколько денег нужно вложить в оборотку, чтобы получить 1 рубль выручки, например, выр/ок 0,5 показывает, что для выручки в 1 рубль в оборотку нужно вложить 2 рубля.
Чтобы посчитать выр/ок, нужно знать выручку и оборотный капитал. У меня были данные за последние полгода, поэтому я посчитала выр/ок за последние полгода:
Узнали выр/ок, и теперь можем посчитать, сколько денег нужно вложить в оборотку, чтобы увеличить выручку в два раза. Считается это так:
желаемая выручка / (выр/ок) = нужная оборотка
Считаем:
100 млн ₽ / 0,54 = 185 млн ₽
Еще раз: чтобы сейчас получать выручку в 50 млн рублей, компания вкладывает в участки, зарплаты, материалы, рекламу и всё остальное 92 млн рублей. А чтобы вырасти в два раза, ей нужно вкладывать во всё это уже не 92 млн рублей, а 185 млн рублей.
Посчитали, но бизнес-то строительный, значит, есть сезонность: зимой не получится залить фундамент, например. А мы посчитали только одно полугодие: с июля по декабрь, в котором захватили высокий сезон. Поэтому просто сказать: «вложите 185 млн ₽ и получите 100 млн выручки» нельзя.
Но за другое полугодие данных не было — компания тогда по-другому вела учет, другим способом списывала расходы и признавала выручку. Опираться на такую информацию было бы неправильно, поэтому следующим шагом стал годовой бюджет — это не те данные, что были у компании в прошлом, а те, что будут в будущем.
Учли сезонность в годовом бюджете, и поняли, сколько вкладывать в оборотку, чтобы расти
У компании не было достоверных данных за другое полугодие, поэтому мы решили составить годовой бюджет и на нем проиграть разные сценарии.
Годовой бюджет — это не просто расходы и доходы. Мы еще не знаем точно, сколько будет тратить и зарабатывать в будущем, но можем прикинуть по месяцам, например, если в феврале мы продадим 10 таунхаусов, а в марте — 12, как тогда изменятся расходы? А если в апреле — 11, в мае — 18, что тогда?
Так мы увидели, как будут расти переменные расходы — это затраты на материалы, участки, коммуникации и оплату бригад, они называются переменными и растут вместе с количеством таунхаусов:
Но еще есть общепроизводственные расходы — они не зависят от количества таунхаусов напрямую, но тоже будут расти вместе с компанией. Например, нужно будет больше тратить на содержание объектов, доставку, исправление недочетов. Рост этих расходов мы тоже учли в годовом бюджете:
Точно так же мы посчитали рост косвенных расходов — это те, что связаны с организацией работы компании, например, оплата работы прорабов, мотивация директора по строительству, бонусы отдела продаж, работа бухгалтерии, административного персонала — у них с ростом компании тоже станет больше работы. Например, бухгалтерам нужно будет оформлять в два раза больше документов.
Чтобы понять, как именно будут расти косвенные расходы, поговорили с каждым из ответственных:
с руководителем отдела снабжения — о поставках и логистике;
с коммерческим директором — о маркетинге;
с главным бухгалтером — о налогах.
И так далее. Получили вот такую табличку:
Так мы проиграли десятки сценариев и в итоге пришли к финальному варианту:
162 млн ₽ или рост в три раза — это наш план.
Запланировали кассовые разрывы и кредит — так надо было!
Когда учли и подсчитали все расходы, увидели, что в апреле и мае у нас будет кассовый разрыв. Так получалось, потому что в эти месяцы уже нужно было покупать участки под новые таунхаусы. Если не купить, компания не успеет построить и пропустит высокий сезон.
Кассовые разрывы получались небольшими — 3,8 и 5,4 млн рублей. Причём на первых вариантах сценариев разрыв был почти в 50 млн рублей, но через десяток итераций мы его снизили. Для этого мы:
меняли помесячно количество таунхаусов;
смотрели, где сможем поднажать, а где — нет;
думали, как и с кем можно договориться об отсрочка;
смотрели, где можно пересмотреть график строительства.
И так вместо огромного кассового разрыва в 50 млн рублей получили небольшой и запланированный.
По плану кассовые разрывы мы бы закрыли кредитом:
Когда всё это посчитали, вернулись к выр/оку: с поправкой на сезонность он оказался не 0,54, а 0,46 — это значит, что для роста компании нужно вложить в оборотку не 185 млн рублей, а все 217 млн рублей.
Не вкладывали в оборотку больше, чем нужно — то есть контролировали выр/ок
Мы узнали реальный выр/ок — 0,46, и дальше нужно было держать его на среднем уровне, чтобы он не падал. Потому что чем ниже выр/ок, тем больше денег компания замораживает в оборотке и тем неэффективнее работает.
Тем не менее, у нас было падение выр/ока с января по июнь, но контролируемое — в это время мы вкладывали деньги в оборотку, например, покупали участки, готовили бригады и места для их размещения, чтобы с июля оттолкнуться ото дна и взлететь.
У нас была цель — держать средний выр/ок в 2021 году в районе 0,52. Потому что мы не должны были всё больше и больше денег вкладывать в оборотку: покупать больше земли, инструментов, материалов, нанимать больше и больше бригад. Наоборот: нам нужно было вкладывать в оборотку ровно столько, сколько требуется для роста, и больше и быстрее продавать.
Если бы мы вкладывались в оборотку, но не продавали, у нас было бы много построенных таунхаусов, а сделок (и денег) не было бы. Такого нам не надо.
Вообще, выр/ок — это про скорость, мощность бизнеса, это его мотор. Чем больше выр/ок, тем мощнее компания и тем эффективнее она использует свою оборотку.
При этом, выр/ок важнее количества построенных таунхаусов. Можно одновременно строить 150 штук, тратить на это полгода и только через полгода выходить на сделки и получать деньги. А можно одновременно строить всего 100 объектов, но делать это быстрее и сразу же продавать — тогда деньги не будут замораживаться в незавершенных стройках. Именно таким был наш план.
Уже выросли с 50 млн ₽ чистой прибыли до 98 млн ₽
После всех расчетов мы стартовали: компания начала вкладывать в оборотку и взяла кредит, как мы и планировали. Кредит в 15 млн рублей перекрыл кассовый разрыв, через три месяца компания его погасила, а к концу года выросла с 50 млн рублей чистой прибыли до 98 млн рублей. Но помог росту не кредит, а план.
План — это вообще синоним управления результатом. Когда мы проигрывали различные сценарии на бюджете, мы здесь же, в процессе, сотни раз перестраивали компанию: как она будет работать, когда и какие таунхаусы строить, на каких участках, из каких материалов и так далее. Мы могли выбрать любой вариант развития событий.
И вот, когда мы приняли решение, как именно будет расти компания, мы начали управлять процессом: просчитали каждый шаг, определили свои доходы, расходы, назначили ответственных. А дальше — только работа, но не как попало, мол война план покажет, а по выверенным шагам. Всё просчитали, приняли для себя самый оптимальный по ресурсам вариант и пошли воплощать его в жизнь. Всё.
Что в итоге
Мы хотели вырасти в 3 раза и получить 162 млн рублей чистой прибыли при росте продаж в два раза — план грандиозный. Но в процессе где-то затянулся найм и бригады позже приступили к работе, где-то были перебои в снабжении, где-то подвели погодные условия. И в итоге компания выросла не в три раза, а в два: с 50 млн рублей до 98 млн рублей чистой прибыли.
Так получилось, потому что в плане мы изначально поставили сверхвысокую недостижимую цель, чтобы понять, хватит ли компании ресурсов, и как всё это будет происходить. План и факт не сошлись, но вот без плана история развивалась бы совсем по-другому:
компания вообще не стала масштабироваться, потому что не понимала своих цифр и возможностей;
кассовый разрыв получился бы около 50 млн рублей;
начатую стройку пришлось бы заморозить, а заморозка — это отсутствие выручки, долги и банкротство.
В начале истории собственник не понимал, сможет ли компания вырасти. И если бы он тогда начал рост без плана, мог бы пойти непродуманным, не просчитанным путем — а это всегда риски. Но у нас был план. Мы всё просчитали, и компания выросла с 50 млн ₽ до 98 млн ₽ за год. И всё еще продолжает расти.
Как начать работать с нашим финдиректором
Это была история одного из наших клиентов — строительной компании. Но мы работаем с разным бизнесом: промышленными и айти-компаниями, салонами красоты и автосервисами, маркетплейсами и агентствами недвижимости, стоматологиями, магазинами и всеми остальными.
С любой компанией финдиректор работает на аутсорсинге в онлайне, поэтому город не важен. Да, и страна тоже: у нас уже есть клиенты из СНГ и Европы.
Финдиректор наводит порядок в финансах бизнеса, внедряет отчеты и финансовое планирование, а иногда помогает подготовить компанию к росту, — в общем делает всё, чтобы вместе с собственником увеличивать прибыль бизнеса.
Вы можете подробнее узнать о работе финансового директора и о том, чем он будет полезен именно вашей компании. Для этого запишитесь к нам на онлайн-экскурсию ↓
