ОПиУ в проектировании: как помогает в управлении компанией?

Мария Илюхина всегда знала, что хочет быть предпринимателем. В 2008 году она открыла свою компанию ЖилПромПроект и занялась, в том числе, проектированием бизнес-центров, магазинов, кафе, ресторанов и офисов. Однако во время кризиса 2014 года дела компании пошли хуже.

Марии удалось не уйти в минус, но вместе с новым опытом пришло осознание — нужно досконально разобраться в управленческом учете и создать финансовую подушку безопасности.

Так Мария и поступила: она начала работать с финдиректором «Нескучных финансов» и осознанно занялась управленческим учетом. Сегодня Мария поделится с нами, как кризис может стать трамплином для малого бизнеса, как преодолеть финансовую турбулентность и зачем нужны инструменты учёта — главным образом, ОПиУ.

Передаем слово нашей героине!

Создала бизнес в разгар кризиса

С детства я знала: я не смогу ходить на работу с 9 до 6. Я не люблю, когда меня контролируют. Поэтому у меня было два выхода: фриланс или свое дело. Фриланс приносит мало денег, а я все-таки хотела не только быть независимой, но и зарабатывать себе на жизнь. Поэтому решила заняться своим бизнесом.

Частной деятельностью я занялась в 2006, а компанию ЖилПромПроект открыла в 2008 году. На дворе был кризис. Крупные компании сильно пострадали: у них большая себестоимость работы, а также много денежных обязательств (аренда, зарплаты, налоги и так далее).

У меня цены были ниже, а работа делалась оперативно и качественно. Так что кризис помог мне в развитии бизнеса.

В том числе, в плане кадровой политики. Во время кризиса многие высококлассные специалисты остались без работы, так что мне не составляло труда хантить по-настоящему хороших сотрудников.

Спасла компанию во время нового кризиса

Почти десять лет я прекрасно справлялась со своим бизнесом. Но, когда в 2014 году вновь наступил кризис, оказалось, что я уже не в такой выигрышной позиции, в какой была ранее. Я столкнулась с проблемами, от которых когда-то пострадали мои конкуренты: у меня появились постоянные расходы и обязательства, которые осложняли мое положение.

Кроме того, в 2014 году резко у людей пропали деньги в нашей области. Проектирование замерло: люди ничего нового не планировали, доделывали свои старые планы. Плюс появились фрилансеры, они начали демпинговать сферу проектирования.

Словом, было тяжело, но мы смогли перестроиться и не уйти в минус.

До 2014 года нашей целевой аудиторией были, в частности, сетевой ритейл и сетевые фастфуды. Когда наступил кризис, мы стали ориентироваться на строительные компании, у которых работа была. Наша работала измельчала и заключалась в том, что мы поддерживали в хорошем виде уже существующие объекты.

Решила четко понять, что происходит в компании

Один год мы закрыли по нулям: не было никаких премий, ни руководящему составу, ни рядовым сотрудникам, но все получили свои зарплаты, выплатили налоги и заплатили аренду. После кризиса у меня появилась потребность четко понимать, что происходит в моей компании.

В какой-то момент я поняла: я подхожу к бухгалтеру с вопросами по учету, но не могу получить понятных ответов. Бухгалтер говорил со мной про свои бумаги и отчеты, а я хотела разобраться с нуждами компании.

Я задумалась: если не бухгалтер отвечает за финансы, то тогда кто у нас этим занимается? Ответ очевиден: на тот момент никто. Сначала было все хорошо, и этого не требовалось, потом стало плохо и было не до этого, а когда мы выровнялись, я поняла, что нам нужно четкое понимание, сколько нам нужно денег и как ими распоряжаться.

Так что я пошла сама на двухдневный Интенсив, а затем стала работать с финдиректором Александром Рощупкиным. За несколько месяцев мы ввели три отчета: ДДС, ОПиУ и баланс. Нам пришлось сформулировать статьи расходов, и мы наконец разобрались, к какой статье расходов какие траты относятся. Например, до работы с финдиректором мы не могли четко сказать, сколько в месяц мы тратим на курьеров.

Разобралась с первыми отчетами и делегировала сбор ОПиУ

Скажу честно: я пока не до конца разобралась с балансом, но ДДС и ОПиУ мне очень помогают. Сейчас сбором ОПиУ занимается бухгалтер, но по правилам, которые мы сформулировали с нашим финдиректором.

Основная сложность при составлении ОПиУ связана с тем, что в нашей области нет, скажем так, «типовых» сроков выполнения проекта. Иногда проект вентиляции можно за несколько недель сделать, а иногда — за год, словом, нет никакого стандарта. В итоге нет планируемой суммы договора и нет никакого понимания относительно того, сколько этот договор будет длиться.

Папкам были присвоены наименования статьей ОПиУ. После этого при формировании в 1С отчета «Анализ счета» по группам Контрагентов можно было получить итоговые суммы по каждой статье ОПиУ, которые и заносятся в отчет.

И все было бы хорошо, если бы не огромная ложка дегтя. В ОПиУ должны указываться данные, которые непосредственно влияют на прибыль в данный период, а этот период в ОПиУ составляет один календарный месяц. В нашей ситуации данные не всегда являются актуальными на момент составления ОПиУ, в частности, у предприятия отсутствуют оригиналы актов сдачи-приемки работ, подписанные покупателем.

Поэтому в ОПиУ у нас существует две строчки, отражающие реализацию: «Подтвержденная реализация» и «Не подтвержденная реализация». Во второй статье мы пишем суммы актов сдачи-приемки работ, по которым у нас отсутствуют оригиналы, подписанные покупателем. Достаточно часто бывают ситуации, когда заказчик не подписывает акты сдачи-приемки работ и требует перенести сдачу на более поздний период, что, соответственно, отражается в ОПиУ.

Подводя итог, могу сказать, что для составления грамотной управленческой отчетности, конечно, необходимо вести управленческий учет, в котором будут отражаться все суммы доходов и расходов в соответствии со статьями ОПиУ. Это, в свою очередь, даст более полную и детальную картину доходов и расходов и позволит собственнику без посторонней помощи посмотреть и проверить не только итоговую сумму, но и детальные суммы, из которых она состоит».

Спасибо, Геннадий! Передаем слово Марии.

Как на практике ОПиУ помогает собственнику

Что лично я смотрю в ОПиУ? Во-первых, перед тем, как выдать клиенту какое-то предложение на объект, я анализирую, сколько он займет у нас времени, и оцениваю, какое количество средств мне придется потратить в следующем месяце. Чтобы сделать расчеты, я использую информацию по затратам прошлых периодов.

Во-вторых, смотрю прибыль за определенный период — у меня есть данные и по месяцам, и по кварталам. Мы сами решили рассчитывать прибыль по кварталам — нам так удобнее, потому что, как я уже говорила, ежемесячная прибыль у нас нестабильная.

Когда я вижу по ОПиУ, что мы много денег потратили, я стараюсь разобраться, почему у нас в этом месяце так выросли расходы — скажем, аренда внезапно больше на 35 тысяч, и я узнаю, в чем дело, выясняю, как так получилось.

Также я отслеживаю расходы на маркетинг. Раньше у нас их в принципе не было, мы работали по сарафанному радио, сейчас таких компаний практически нет: все вынуждены рекламироваться и пиариться. Мы только начали записывать аналитику рекламы, но в конце года хочу получить картинку, проследить зависимость вложенных средств и отдачи от рекламы.

Непонимание, что такое выручка. Часто выручкой признают все деньги, которые попадают на счет компании. В том числе, предоплаты клиентов. На самом деле, выручкой признаются только те деньги, по которым вы уже выполнили обязательства.

Несоблюдение принципа соответствия. Суть этого принципа в следующем: когда признается доход (выручка), тогда признаются и расходы. Если выручка ещё не признана, а затраты были, то это незавершенное производство.

Вопрос, может ли собственник самостоятельно разобраться в ведении ОПиУ и других отчетов, относится к теме стратегического управления компанией. Газпром, например, нанимает консультантов из McKinsey потому что у него «не хватает специального бекграунда» по тому или иному проекту.

Роль консультанта со стороны — в выполнении определенных функций. В частности, он отвечает за вовлечение всех сторон в работе над отчетностью, назначение ответственных за исполнение и постоянный контроль над тем, как выполняются поставленные задачи. 

Когда же управленческий учет внедряется силами самой компании или одного из внутренних подразделений, возникают следующие риски: 

• Размытие внимания
• Размытие ответственности
• Потеря четкой цели
• Отсутствие трансформации стратегии изменений в конкретные шаги»

Спасибо, Александр! А мы снова возвращаемся к нашей беседе с Марией.

Что ждет компанию в будущем

Наша область, как и весь рынок, в частности, строительная отрасль, сейчас сильно модифицируется и изменяется — потому что все переходит в руки крупных компаний, а мелкие игроки уходят с рынка. Сейчас даже внесли поправки в градостроительный кодекс, что застройщиком может считаться только компания, которая имеет определенный оборот и опыт.

Поэтому крупные девелоперы создают свои строительные подразделения. Появляются группы компаний, в которых есть и девелоперы, и строительный, и проектный отделы. В итоге лишаются работы небольшие проектные организации, проектные институты — все уходят к тем, кто посильнее. Раньше тоже такое случалось, но обычно работа переходила подрядчикам, а теперь крупный бизнес все делает самостоятельно.

Я уверена: те, кто перестроится вместе с отраслью, будут хороши и успешны. Те, кто не смогут подстроиться под новые правила игры, неизбежно уйдут. В нашей компании настрой боевой. Мы не занимаемся охами и ахами, мы перестраиваемся и тратим на это силы и деньги.

Мы не будем пытаться быть круче, чем, например, группа «ПИК» — это глупо. Но мы уже сформулировали для себя конкурентные преимущества, недоступные для того же «ПИКа». Пока это мой коммерческий секрет — скоро, надеюсь, сами все узнаете.