У компании «Селена» несколько топ-менеджеров, которые по идее должны заниматься текучкой. Но все ответственные задачи падали на собственницу — она застряла в операционке. Неудивительно, что собственница устала и почти потеряла интерес к бизнесу. В этом кейсе рассказываем, как помогли ей выйти из операционки — от диагностики и подготовки к передаче дел до возврата себе себя. Слово директору по развитию.
«Селена» — выдуманное название компании. Так мы сохраняем клиентскую тайну. А история — настоящая.
Шаг 1. Провели диагностическую сессию
«Селена» — сеть стоматологических клиник. Бизнес развивается по франшизе, а в управлении — несколько топ-менеджеров и две собственницы: Юлия и Елена. Наша главная героиня — Юлия, именно она хотела выйти из операционки, но и о Елене иногда будем говорить.
На сессии по диагностике бизнеса Юлия поделилась мечтой: она хотела бы больше участвовать в профессиональных выставках, быть лицом компании и заниматься стратегическим развитием. Но увы! Времени не хватало, потому что собственница была загружена рутинными задачами — тут не до исполнения мечты.
Получается, Юлия хотела выйти из операционки. В мире бизнеса «выйти из операционки» — это перестать заниматься регулярными задачами: поиском клиентов, наймом сотрудников, решением проблем с доставкой расходников и оборудования, поиском подрядчиков на рекламу и подобными. Чтобы перестать, собственник передает такие задачи менеджерам или рядовым сотрудникам, а сам фокусируется на других функциях.
Задача по выходу из операционки — не единственная. Во время диагностической сессии мы обнаружили еще несколько проблем, которые тоже нужно было решить ↓
❌ В компании только три ключевых сотрудника: Юлия и топ-менеджеры, с которыми собственница начинала бизнес. Получалось, что стратегические вопросы решали они втроем, а другие менеджеры мало участвовали в обсуждении.
❌ Сотрудники не проявляли инициативу и перекладывали ответственность на Юлию. В этом была вина не только коллег, но и принятых порядков: собственница на общих собраниях часто не давала другим высказаться и привыкла решать всё сама.
❌ У топ-менеджеров и собственниц разное видение бизнеса: команда не проводила синхронизации взглядов на будущее, поэтому и не было единого понимания, куда идти.
Зажмуриться и разом раздать операционные задачи команде не получится — нужно сначала разобраться в бизнес-процессах. Поэтому мы начали с обсуждения: в какой роли собственница сейчас и к чему она хочет прийти.
Шаг 2. Разобрались в уровнях управления
В управлении чаще всего выделяют пять ролей. Расскажем о них, чтобы было понятнее, как всё устроено в «Селене»:
- специалист — работает над одной областью задач;
- менеджер — это руководитель среднего звена; он отвечает за планирование сроков, задач и ресурсов и управляет несколькими сотрудниками;
- СЕО — генеральный директор — контролирует операционку и организует процессы: например, наем, бухгалтерию, продажи;
- собственник — формирует стратегию компании и определяет долгосрочные цели;
- роллапер — верхнеуровневая роль, когда человек занимается скупкой различных бизнесов и пытается управлять несколькими или интегрировать их в один.
Когда бизнес только развивается, собственник выполняет сразу несколько ролей: маркетолога, продавца, юриста и других. На каком-то этапе он организует наем и переходит в статус менеджера — управляет несколькими специалистами. Тут повышается риск закопаться в операционке — собственник погружен в процессы, а делегировать их сложно.
Мы выяснили, в какой роли находилась каждая собственница. По сути, они были менеджерами всего по чуть-чуть: Елена отвечала за несколько отделов, а Юлия занималась и клиентскими вопросами, и стратегией, и управлением.
Собственницы еще до диагностической сессии задумывались о том, чтобы перестроить бизнес-процессы. Поэтому мы быстро определили для каждой новые роли: Елена станет генеральным директором, а Юлия — полноценной собственницей.
Вместе с ролями разобрали уровни управления и то, что происходит на каждом:
| Уровень управления | Что происходит |
| Идеологический | Формулировка глобальных целей компании, ее миссии и задач |
| Стратегический | Освоение новых направлений, улучшения и другие долгосрочные цели |
| Тактический | Создание и продвижение продукта, управление качеством и затратами |
| Операционный | Решение текущих задач: например, повседневные вопросы с клиентами и партнерами |
Визуально уровни можно представить как гору, где операционка — это основание, а идеология — вершина. С позиции операционки можно разглядеть только текущие задачи и цели, а вот с высот стратегии и идеологии уже видно общую картину бизнеса и всё, что его окружает.
Так у собственниц сложилось понимание, на каких уровнях управления они должны находиться. Решили, что, когда Юлия оставит операционку, она сфокусируется на высоких уровнях: идеологическом и стратегическом. Дополнительно мы проговорили, что собственница будет стараться больше времени уделять стратегическому менеджменту, а не операционке — тогда никто не сможет утянуть ее в рутину.
Шаг 3. Построили операционку, чтобы было из чего выходить
Операционка в идеальном состоянии — это настроенные бизнес-процессы, которые позволяют достигать результата. Операционка никогда не заканчивается: всегда есть что улучшить или докрутить. Поэтому мы в «Нескучных» часто говорим:
Чтобы выйти из операционки, нужно ее сначала создать.
В создании упорядоченной операционки помогает оргструктура. О том, как ее построить, мы уже писали в другой статье — Оргструктура компании: как и зачем разрабатывать.
На этапе разработки оргструктуры и бизнес-процессов вместе с собственницей выгрузили вопросы и функции, в которых она участвовала. Для каждого пункта составили описание: как выполняется функция и какой продукт получается в итоге.
Затем определили ответственных с учетом их навыков и нагрузки. В итоге составили новые должностные инструкции и распределили зоны ответственности сотрудников.
Итак, мы разобрались с тем, куда собственницы хотят прийти. Цель есть. Осталось запустить процесс изменений.
Шаг 4. Запустили процесс изменения: прописали регламенты, провели презентацию и передали функции
С уровнями управления и ролями собственниц определились, инструкцию написали — осталось передать функции. Чтобы это сделать:
- провели презентацию для команды;
- передали функции Юлии;
- начали разработку регламентов.
Презентация. Нельзя просто взять и начать работать по-новому. Команду нужно подготовить к изменениям. Поэтому в «Селене» устроили презентацию: объявили о том, что Юлия перестанет заниматься операционкой, а вторая собственница — Елена — будет генеральным директором.
На встрече сотрудникам рассказали, какие функции Юлии кому перейдут, и ответили на вопросы. Елену тоже подготовили: разъяснили тонкости общения с клиентами, обсудили, как работать с персоналом.
Передача функций. Функции Юлии, по которым не было прописано бизнес-процессов, стали зоной роста. Пока что их передали на словах — собственница хотела поскорее завершить процесс выхода из операционки.
Регламенты. Здесь порядок такой:
- Провести ревизию бизнес-процессов по функциям и их ценным конечным продуктам.
- Прописать регламенты и обучить команду с ними работать.
- Проверить, что процессы настроены и работают — это важное условие, чтобы собственница вышла из операционки.
- Передать функции новым ответственным.
У нас же было не совсем по правилам: некоторые задачи описать не успели. Для них Юлия давала устные объяснения, которые мы зафиксировали и уже после превратили в полноценную инструкцию. Один из таких процессов — как урегулировать возражение партнера — случается редко, поэтому передать можно без регламентов. Чтобы разобраться, как действовать в таком случае, Юлия рассказала:
- как понять, что есть разногласия, если партнер не говорит прямо;
- что с этим можно сделать (договориться о новых условиях, предложить скидку или что-то еще);
- что должно получиться в итоге (письменное подтверждение новых условий, новый договор, сообщение от партнера);
- как было раньше (привела примеры того, что сработало и что нет).
На основе этого списка мы вместе с генеральным директором составляли подробную карту процесса, регламенты и алгоритм действий для сотрудников.
В итоге — собственницы на своих местах, а сотрудники стали проявлять инициативу
Вся работа заняла два месяца. За это время мы вместе с собственницами:
- провели диагностику бизнеса;
- определили, на каком уровне управления находятся собственницы;
- начали строить операционку, чтобы было из чего выходить;
- запустили изменения: провели презентацию для команды, пересмотрели бизнес-процессы — назначили новых ответственных на те задачи, от которых собственница отказалась.
Сейчас Елена с помощью директора по развитию заново выстраивает бизнес-процессы и регламенты по тем функциям, что не были организованы. А еще — улучшает отношения с клиентами. Например, недавно «Селена» впервые устроила встречу всех франчайзи. Клиенты дали подробную обратную связь — подсветили проблемные места и зоны для роста.
А Юлия, как и хотела, вышла из операционки. И у нее появилось время не только на построение стратегии бизнеса, но и на пиар: Юлия общается с партнерами, новыми клиентами и участвует в профессиональных выставках.
Сотрудники в это же время стали проявлять больше инициативы и предлагать свои решения сложных задач. Это уже дает результаты в цифрах, к примеру отдел сопровождения партнеров и франчайзи добился роста выручки на 120% по сравнению с прошлым месяцем.
И главный результат: собственница больше занимается стратегическим развитием и не чувствует себя измученной бизнесом.
Как предпринимателю выйти из операционки: чек-лист
Выйти из операционки предпринимателю помогут пять действий:
- Определить, в какой роли и на каком уровне управления собственник себя видит.
- Провести ревизию бизнес-процессов и функций в компании. Сделать так, чтобы система была настроена: у сотрудников есть регламенты и инструкции, они работают четко по ним и достигают нужных результатов.
- Определить, какие функции делегировать и кому. Передавать следует тем, кто обладает нужной квалификацией, временем и желанием заниматься этими задачами.
- Подготовить команду к изменениям: рассказать о новом порядке и ответить на вопросы. К примеру, провести презентацию или зум-встречу с командой.
- Следить за собой: не позволять случаю или команде втягивать себя обратно в текучку. Четко следовать принципу «все операционные задачи — делегирую».
***
Если непонятно, что наладить в первую очередь и как все-таки делегировать важных клиентов менеджерам, — приглашайте директора по развитию. Он поможет навести порядок в бизнесе: выстроит понятную и прозрачную структуру для собственника. Вот примеры такой работы:
- Стратсессия: что такое и как провести. На примере айти-компании
- Избавили собственника от бесконечных встреч и переписок
- Уволили гендира за профнепригодность. А потом поняли, что зря
Чтобы заказать консультацию с директором по развитию PROFIT CONSULTING, напишите нашему специалисту Константину в телеграм или позвоните: +7 (926) 152-62-26.