25 мая 2023
Кейсы

История: как собственнице выйти из операционки за два месяца

У компании «Селена» несколько топ-менеджеров, которые по идее должны заниматься текучкой. Но все ответственные задачи падали на собственницу — она застряла в операционке. Неудивительно, что собственница устала и почти потеряла интерес к бизнесу. В этом кейсе рассказываем, как помогли ей выйти из операционки от диагностики и подготовки к передаче дел до возврата себе себя. Слово директору по развитию.

«Селена» — выдуманное название компании. Так мы сохраняем клиентскую тайну. А история — настоящая.

Шаг 1. Провели диагностическую сессию

«Селена» — сеть стоматологических клиник. Бизнес развивается по франшизе, а в управлении — несколько топ-менеджеров и две собственницы: Юлия и Елена. Наша главная героиня — Юлия, именно она хотела выйти из операционки, но и о Елене иногда будем говорить.

На сессии по диагностике бизнеса Юлия поделилась мечтой: она хотела бы больше участвовать в профессиональных выставках, быть лицом компании и заниматься стратегическим развитием. Но увы! Времени не хватало, потому что собственница была загружена рутинными задачами — тут не до исполнения мечты.

Получается, Юлия хотела выйти из операционки. В мире бизнеса «выйти из операционки» — это перестать заниматься регулярными задачами: поиском клиентов, наймом сотрудников, решением проблем с доставкой расходников и оборудования, поиском подрядчиков на рекламу и подобными. Чтобы перестать, собственник передает такие задачи менеджерам или рядовым сотрудникам, а сам фокусируется на других функциях.

Задача по выходу из операционки — не единственная. Во время диагностической сессии мы обнаружили еще несколько проблем, которые тоже нужно было решить ↓

❌ В компании только три ключевых сотрудника: Юлия и топ-менеджеры, с которыми собственница начинала бизнес. Получалось, что стратегические вопросы решали они втроем, а другие менеджеры мало участвовали в обсуждении.

❌ Сотрудники не проявляли инициативу и перекладывали ответственность на Юлию. В этом была вина не только коллег, но и принятых порядков: собственница на общих собраниях часто не давала другим высказаться и привыкла решать всё сама.

❌ У топ-менеджеров и собственниц разное видение бизнеса: команда не проводила синхронизации взглядов на будущее, поэтому и не было единого понимания, куда идти.

Зажмуриться и разом раздать операционные задачи команде не получится — нужно сначала разобраться в бизнес-процессах. Поэтому мы начали с обсуждения: в какой роли собственница сейчас и к чему она хочет прийти.

Шаг 2. Разобрались в уровнях управления

В управлении чаще всего выделяют пять ролей. Расскажем о них, чтобы было понятнее, как всё устроено в «Селене»: 

  • специалист — работает над одной областью задач;
  • менеджер — это руководитель среднего звена; он отвечает за планирование сроков, задач и ресурсов и управляет несколькими сотрудниками;
  • СЕО — генеральный директор — контролирует операционку и организует процессы: например, наем, бухгалтерию, продажи;
  • собственник — формирует стратегию компании и определяет долгосрочные цели;
  • роллапер — верхнеуровневая роль, когда человек занимается скупкой различных бизнесов и пытается управлять несколькими или интегрировать их в один. 

Когда бизнес только развивается, собственник выполняет сразу несколько ролей: маркетолога, продавца, юриста и других. На каком-то этапе он организует наем и переходит в статус менеджера — управляет несколькими специалистами. Тут повышается риск закопаться в операционке — собственник погружен в процессы, а делегировать их сложно.

Мы выяснили, в какой роли находилась каждая собственница. По сути, они были менеджерами всего по чуть-чуть: Елена отвечала за несколько отделов, а Юлия занималась и клиентскими вопросами, и стратегией, и управлением. 

Собственницы еще до диагностической сессии задумывались о том, чтобы перестроить бизнес-процессы. Поэтому мы быстро определили для каждой новые роли: Елена станет генеральным директором, а Юлия — полноценной собственницей.

Вместе с ролями разобрали уровни управления и то, что происходит на каждом: 

Уровень управленияЧто происходит
Идеологический Формулировка глобальных целей компании, ее миссии и задач
СтратегическийОсвоение новых направлений, улучшения и другие долгосрочные цели
Тактический Создание и продвижение продукта, управление качеством и затратами
Операционный Решение текущих задач: например, повседневные вопросы с клиентами и партнерами

Визуально уровни можно представить как гору, где операционка — это основание, а идеология — вершина. С позиции операционки можно разглядеть только текущие задачи и цели, а вот с высот стратегии и идеологии уже видно общую картину бизнеса и всё, что его окружает.

Так у собственниц сложилось понимание, на каких уровнях управления они должны находиться. Решили, что, когда Юлия оставит операционку, она сфокусируется на высоких уровнях: идеологическом и стратегическом. Дополнительно мы проговорили, что собственница будет стараться больше времени уделять стратегическому менеджменту, а не операционке — тогда никто не сможет утянуть ее в рутину. 

Шаг 3. Построили операционку, чтобы было из чего выходить 

Операционка в идеальном состоянии — это настроенные бизнес-процессы, которые позволяют достигать результата. Операционка никогда не заканчивается: всегда есть что улучшить или докрутить. Поэтому мы в «Нескучных» часто говорим: 

Чтобы выйти из операционки, нужно ее сначала создать. 

В создании упорядоченной операционки помогает оргструктура. О том, как ее построить, мы уже писали в другой статье — Оргструктура компании: как и зачем разрабатывать.

Без порядка в оргструктуре в задачах будет хаос: без босса ничего нельзя решить, а ему непонятно, за что хвататься в первую очередь. С прописанными же бизнес-процессами и оргструктурой проще распределить ответственность: собственник занимается только тем, что без него работать не будет.

На этапе разработки оргструктуры и бизнес-процессов вместе с собственницей выгрузили вопросы и функции, в которых она участвовала. Для каждого пункта составили описание: как выполняется функция и какой продукт получается в итоге.

Затем определили ответственных с учетом их навыков и нагрузки. В итоге составили новые должностные инструкции и распределили зоны ответственности сотрудников.

Итак, мы разобрались с тем, куда собственницы хотят прийти. Цель есть. Осталось запустить процесс изменений.

Шаг 4. Запустили процесс изменения: прописали регламенты, провели презентацию и передали функции

С уровнями управления и ролями собственниц определились, инструкцию написали — осталось передать функции. Чтобы это сделать:

  • провели презентацию для команды;
  • передали функции Юлии;
  • начали разработку регламентов.

Презентация. Нельзя просто взять и начать работать по-новому. Команду нужно подготовить к изменениям. Поэтому в «Селене» устроили презентацию: объявили о том, что Юлия перестанет заниматься операционкой, а вторая собственница — Елена — будет генеральным директором. 

На встрече сотрудникам рассказали, какие функции Юлии кому перейдут, и ответили на вопросы. Елену тоже подготовили: разъяснили тонкости общения с клиентами, обсудили, как работать с персоналом

Передача функций. Функции Юлии, по которым не было прописано бизнес-процессов, стали зоной роста. Пока что их передали на словах — собственница хотела поскорее завершить процесс выхода из операционки.

Регламенты. Здесь порядок такой:

  1. Провести ревизию бизнес-процессов по функциям и их ценным конечным продуктам.
  2. Прописать регламенты и обучить команду с ними работать.
  3. Проверить, что процессы настроены и работают — это важное условие, чтобы собственница вышла из операционки.
  4. Передать функции новым ответственным.

У нас же было не совсем по правилам: некоторые задачи описать не успели. Для них Юлия давала устные объяснения, которые мы зафиксировали и уже после превратили в полноценную инструкцию. Один из таких процессов — как урегулировать возражение партнера — случается редко, поэтому передать можно без регламентов. Чтобы разобраться, как действовать в таком случае, Юлия рассказала:

  • как понять, что есть разногласия, если партнер не говорит прямо;
  • что с этим можно сделать (договориться о новых условиях, предложить скидку или что-то еще);
  • что должно получиться в итоге (письменное подтверждение новых условий, новый договор, сообщение от партнера);
  • как было раньше (привела примеры того, что сработало и что нет).

На основе этого списка мы вместе с генеральным директором составляли подробную карту процесса, регламенты и алгоритм действий для сотрудников. 

В итоге собственницы на своих местах, а сотрудники стали проявлять инициативу

Вся работа заняла два месяца. За это время мы вместе с собственницами:

  • провели диагностику бизнеса;
  • определили, на каком уровне управления находятся собственницы;
  • начали строить операционку, чтобы было из чего выходить;
  • запустили изменения: провели презентацию для команды, пересмотрели бизнес-процессы — назначили новых ответственных на те задачи, от которых собственница отказалась. 

Сейчас Елена с помощью директора по развитию заново выстраивает бизнес-процессы и регламенты по тем функциям, что не были организованы. А еще — улучшает отношения с клиентами. Например, недавно «Селена» впервые устроила встречу всех франчайзи. Клиенты дали подробную обратную связь — подсветили проблемные места и зоны для роста.

А Юлия, как и хотела, вышла из операционки. И у нее появилось время не только на построение стратегии бизнеса, но и на пиар: Юлия общается с партнерами, новыми клиентами и участвует в профессиональных выставках.

Сотрудники в это же время стали проявлять больше инициативы и предлагать свои решения сложных задач. Это уже дает результаты в цифрах, к примеру отдел сопровождения партнеров и франчайзи добился роста выручки на 120% по сравнению с прошлым месяцем. 

И главный результат: собственница больше занимается стратегическим развитием и не чувствует себя измученной бизнесом.

Как предпринимателю выйти из операционки: чек-лист 

Выйти из операционки предпринимателю помогут пять действий:

  1. Определить, в какой роли и на каком уровне управления собственник себя видит.
  2. Провести ревизию бизнес-процессов и функций в компании. Сделать так, чтобы система была настроена: у сотрудников есть регламенты и инструкции, они работают четко по ним и достигают нужных результатов. 
  3. Определить, какие функции делегировать и кому. Передавать следует тем, кто обладает нужной квалификацией, временем и желанием заниматься этими задачами.
  4. Подготовить команду к изменениям: рассказать о новом порядке и ответить на вопросы. К примеру, провести презентацию или зум-встречу с командой.
  5. Следить за собой: не позволять случаю или команде втягивать себя обратно в текучку. Четко следовать принципу «все операционные задачи — делегирую».

***

Если непонятно, что наладить в первую очередь и как все-таки делегировать важных клиентов менеджерам, — приглашайте директора по развитию. Он поможет навести порядок в бизнесе: выстроит понятную и прозрачную структуру для собственника. Вот примеры такой работы:

Чтобы заказать консультацию с директором по развитию PROFIT CONSULTING, напишите нашему специалисту Константину в телеграм или позвоните: +7 (926) 152-62-26.

#бизнес-процессы #директор по развитию #ДпР #операционка #системный бизнес #сотрудники #стоматология #управление #управление бизнес-процессами
Опубликовано: 25.05.23 Просмотров: 1 195
Бесплатно
Барсетка: 16 шаблонов для финучета
Бесплатно
Управленка: курс по финансам
Бесплатно
Деньги под контролем: курс по ДДС
Бесплатно
Мини-книга: ДДС, ОПиУ, Баланс