Стоматология в Москве работает уже больше 10 лет. На первый взгляд, все хорошо: поток клиентов, зарплаты вовремя, новое оборудование. А вот внутри все было не так гладко.
Бизнес часто попадал в кассовые разрывы, и собственнику приходилось всячески выкручиваться, чтобы не задерживать выплаты. Нередко работали в убыток или в ноль.
Собственник клиники по совместительству работал врачом, но не мог рассчитывать на стабильные выплаты от бизнеса: ни на зарплату, ни на дивиденды. Деньги вытаскивались из бизнеса по ситуации и не всегда правильно. Вложений в бизнес было больше, чем дивидендов от него.
В этой статье расскажем, как финансовый учет помог сделать стоматологию финансово здоровой.
Из-за чего в бизнесе были финансовые проблемы
Мы с собственником много общались про его бизнес, чтобы как следует изучить, что вообще происходит с компанией с точки зрения финансов. В результате, выявили три главные проблемы, которые мешали жить.
1. Не было планирования. Собственник не знал, что будет с финансами его компании через месяц: сколько будет выручки, сколько будет прибыли, будет ли прибыль вообще. Была лишь статистика по прошлым периодам, которая помогала понимать, какие месяцы удачные, какие — нет.
Можно делать лучше — прогнозировать и планировать доходы и расходы. Такой подход помогает и в обычные времена, и в кризисные:
- когда выручка начинает сильно падать по сравнению с планом в некризисное время — проблемы становятся заметны сразу, а не через полгода;
- когда всё соответствует плану, можно планировать развитие компании и инвестиции в неё;
- в случае кризиса сразу станет понятно, сколько денег нужно на поддержание бизнеса на плаву — и будет проще понять, что можно сделать, чтобы сократить эти расходы.
2. Вся прибыль шла на развитие бизнеса. Собственник покупал новое оборудование, делал ремонт в клинике и так далее. Вроде бы правильная тактика — всё для клиентов и сотрудников — но чересчур альтруистичная. Из-за этого бизнес не мог регулярно платить дивиденды собственнику, сформировать подушку безопасности на случай кризиса.
3. Отсрочки. Стоматология не всегда получает деньги сразу за всё сделанное, из-за чего попадала в кассовые разрывы. Если врач долго ведёт лечение, то он может оказать услуг на сто тысяч рублей — но в кассе их ещё не будет, ведь работа не завершена, и администраторы не торопят с оплатой.
0. Внедрили финансовую отчетность
В работе с финансами внедренный учет — это шаг номер ноль. С помощью учета мы собираем фактические данные о работе компании и можем на них опираться, когда принимаем управленческие решения. Мы внедрили четыре инструмента: ДДС, ОПиУ, баланс и платежный календарь.
1. Отчет о движении денежных средств (ДДС). Он помог нам взять под контроль траты компании и понять, куда уходят деньги.
2. Отчет о прибылях и убытках (ОПиУ). Эта таблица для контроля выручки, расходов, рентабельностей и, в итоге, чистой прибыли компании.
3. Баланс. Здесь отражаются активы и пассивы бизнеса — другими словами, что ему принадлежит и за какой счет это приобретено.
4. Платежный календарь. Инструмент для планирования денежного потока. Мы заносим сюда поступления и траты на месяц вперед — и можем заранее предусмотреть все так, чтобы не было кассового разрыва.
Шаблоны и этих четырех таблиц, и еще двенадцати других есть в нашей барсетке. Просто введите свою почту, и мы отправим вам все шаблоны с видеоинструкциями.
1. Научились планировать доходы с точностью от 75%
Несколько месяцев мы в компании вели отчет о прибылях и убытках, в котором была детализация, сколько выручки приносят те или иные отделы клиники: хирургия, ортодонтия, ортопедия, терапия, пародонтология. На основе этой информации мы начали планировать доходы на месяц вперед.
Начинать планировать и ждать, что сразу планы будут выполняться с идеальной точностью — слишком самонадеянно. Поэтому с собственником мы договорились, что допустимая ошибка планирования — ±25%. Да, по перевыполнению плана тоже поставили границу, чтобы не было соблазна планировать поменьше, чтобы потом к концу месяца хвастаться трехзначным процентом выполнения плана.
Но на деле планирование доходов с самого начала пошло как по маслу: мы держались в диапазоне 95−125% выполнения плана. Исключения были только два раза:
- 48% плана в апреле — из-за коронавируса и локдауна.
- 140% плана в июле — выходили с пандемии, были слишком пессимистичные ожидания
2. Взяли расходы под контроль
С доходов финансовое планирование только начинается. Когда с ними всё устаканилось, мы начали планировать и расходы. Подошли к задаче по старой схеме: взяли статистику по расходам за прошлые месяцы и на их основе стали бюджетировать будущие.
Сразу приняли правило: «Тратим только на то, что забюджетировано». Ведь в течение месяца чуть ли не у всех сотрудников возникают идеи, куда можно потратить деньги. По отдельности они звучат сладко, да и не выглядят существенными, зато потом по итогам месяца складываются в кругленькую сумму.
При этом, собственник вместе с командой мог обсудить покупку и внести ее в планы на следующий месяц. Это кардинально отличалось от привычного сценария с импульсивными решениями.
Для собственника это было сложное решение. Изменять привычкам не хотелось. Бизнес жил только потому что в него все эти годы инвестировали. Коллектив, влияющий на решения бизнеса, тоже не сразу принял новые правила. С другой стороны, бюджетирование было разумной мерой, а коллектив понимал, что собственник не должен закрывать кассовые разрывы за свой счёт.
Уже через несколько месяцев собственник начал отвечать на любые предложения: «У меня не забюджетировано. Если это нужно — давайте вынесем на обсуждение».
3. Внедрили отчеты для врачей и администраторов
Я уже упоминала про ситуацию с отсрочками: врач наработал с клиентом на сотни тысяч, а деньги пришли только через месяц или еще позже. Поэтому мы с собственником разработали систему KPI для врачей и администраторов, которая помогла справиться с проблемой.
Для врачей мы ввели планы по суммам, которые клиенты должны были выплатить за оказанные услуги. Конечно же планы были не пальцем в небо, а на основе статистики предыдущих месяцев.
Второй ключевой показатель врачей касался факта поступления денег. Они могут повлиять на него, правильно подбирая расписание — завершать работу так, чтобы клиент оплатил длительные услуги к концу месяца.
Мотивацией было перечисление увеличенного процента со всех поступлений по услугам, которые оказал этот врач.
Вот полный список показателей, которые мы отслеживаем по врачам:
- сбор анамнеза
- заполнение документации
- загрузка в часах и процент загрузки
- поступления денег
- сумма оказанных услуг
Для администраторов мы разработали систему мотивации, направленную на выполнение плана по посещениям пациентов — первичным и повторным. Целевые метрики выставляли в количестве звонков, записях и перезаписях клиентов, заполняемости расписания. Помимо этого, мы считали конверсию и количество оплат — так мы избавились от риска механического ведения работы, рассчитанного лишь на количество звонков.
Отчётная система помогла контролировать и задолженности. Администраторы, контролирующие приходящие оплаты, увидели, сколько уже заработанных компанией денег не в кассе, поэтому стали внимательнее работать с финансами и чаще напоминали клиентам об оплатах.
Результат: резервы, ликвидность и дивиденды
В конце статьи хочу поделиться главными результатами, которых нам удалось достичь вместе с собственником стоматологии.
Увеличили сумму денег на счетах в ~2 раза за 2020 год. Благодаря планированию и бюджетированию удалось отказаться от хаотичных покупок и начать копить. К началу коронавирусных проблем на счетах у компании были резервы, и во многом благодаря этому удалось пережить кризис.
Перестали попадать в кассовые разрывы. Наконец-то стало получаться работать стабильно, без срочных поисков денег. Это, в свою очередь, сказалось на лояльности сотрудников.
Коэффициент абсолютной ликвидности вырос в 17,4 раз за два года и сейчас составляет 2,78. Этот коэффициент показывает соотношение денег и краткосрочных обязательств. Переводя на русский язык, сумма денег на счетах у нас в 2,78 раз больше, чем обязательств сроком до года.
Появились деньги на крупные траты. С части накопленных денег собственник купил дорогостоящий аппарат, и теперь клиентам не надо ходить за ним в другие клиники.
Собственник начал платить себе зарплату и получать дивиденды. Так как наш герой работает и как врач, и как собственник, то он получает два вида дохода от своей клиники. Как врач — зарплату, как собственник — дивиденды с чистой прибыли. Раньше в его бизнесе даже близко не было такой четкости в вопросах выплат.
Как начать работать с нашим финдиректором
Вы прочитали историю одного из наших клиентов. Это стоматология, но мы работаем с разными бизнесами: услуги, торговля, производство, стройка, айти, общепит и так далее. Формат работы: аутсоринг в онлайне.
Во всех компаниях финансовый директор наводит порядок в финансах бизнеса, внедряет отчеты и финансовое планирование — все это, чтобы вместе с собственником увеличивать прибыль бизнеса.
Вы можете подробнее узнать о работе финансового директора и о том, как он может помочь именно вашей компании. Для этого запишитесь на онлайн-консультацию ↓
