В 21 веке ключевой ресурс для бизнеса далеко не деньги — их навалом. Зато за таланты идет ожесточенная борьба. Компании постоянно ищут сотрудников, которые сделают вклад в развитие бизнеса и дадут ему преимущество перед конкурентами. Рассказываем, что стоит предпринять, чтобы такие люди работали с вами долго и счастливо. Слово — Александру Афанасьеву.
Привет! Я часто вижу, как предприниматели совершают одну и ту же ошибку: пытаются управлять работниками умственного труда так же, как работниками физического. Грубо говоря, хотят управлять токарем и маркетологом одинаково — через страх, давление, жесткий контроль и мотивацию только деньгами.
Обычно из этого ничего не получается — собственник разочаровывается, а сотрудники увольняются. Кто-то скажет: «Ну уволились и уволились, найду других. Если бизнес системный, то не должен зависеть от людей». Это правда. Но кто так говорит, забывает, что специалист интеллектуального труда — не просто человек, а часть капитала компании.
Если собственник не понимает, как управлять таким капиталом, в компании начинается текучка кадров. Так бизнес теряет возможность развиваться и стагнирует. В этой статье — шесть принципов управления специалистами, на которые я опираюсь в «Нескучных финансах».
Хочу сразу предупредить: каждый пункт — отсылка к Питеру Друкеру, теоретику менеджмента XX века. Возможно, вы читали его книги.
Я взял на себя ответственность интерпретировать Друкера и перевести его идеи на язык малого бизнеса. В том числе главную мысль из книги «Менеджмент. Вызовы XXI века» — про то, что сейчас перед менеджерами стоит суперсложная задача: повысить продуктивность работников умственного труда.
Четко определять конечный результат
Представьте токаря, который на станке изготавливает детали. Когда деталь будет готова, собственник возьмет ее, измерит линейкой и скажет: да, это именно то, что нужно.
С работниками умственного труда так не получится. Результатом их работы может быть принятое решение, набор идей, алгоритм действий — вещи нематериальные, но важные для компании.
Поэтому мой первый совет в управлении сотрудниками — четко определять конечный результат.
Когда сотрудники не представляют себе конечного результата, случаются и работа ради работы, и встречи ради встреч. А результат не случается. Давайте на примере.
В «Нескучных финансах» финдиректоры каждый месяц презентуют отчетность клиентам. Финдиректор может выдать клиенту все цифры, графики и диаграммы, но, если он не спросит себя: «А в чем, собственно, результат моего труда?», презентация пройдет зря.
Потому что смысл презентации не в графиках, а в том, что собственник получает информацию, на основе которой может принимать решения. Это и есть результат работы финдиректора — собственник, владеющий информацией о бизнесе.
А графики были в презентации или мемы с котами — это уже второй вопрос.
С определением результата может быть проблема: люди часто представляют его по-разному, даже если речь идет об одной и той же задаче. А нужно, чтобы все представляли одинаково.
Например, результат работы интернет-маркетолога — это квалифицированные лиды в отделе продаж, а не растущая выручка, как иногда думает собственник.
Запускать работу, когда у всех в команде разное представление о результате, — это ошибка. В лучшем случае после череды провалов кто-то остановится, выдохнет и спросит: «Ребята, а что мы хотим в итоге-то? Я не понимаю, зачем мы это все делаем». В худшем случае команда дойдет до конца — когда формально работа сделана, а результата все равно нет.
| ❌ Плохо | ✅ Нормально |
| — Запускаем программу лояльности. К концу года должна работать.— Классная идея, погнали! | — Запускаем программу лояльности. К концу года должна работать, погнали! — Стоп, а что будем считать результатом? — Ну… Особые условия для тех, кто пришел по рекомендации, скидки и бонусы тем, кто рекомендовал…— Нет, не так. Сколько мы хотим получить клиентов по рекомендации? На какую сумму они должны купить? В какой срок?— Да по ходу разберемся! — Нет, не разберемся. Давай сейчас думать. |
В «Нескучных» сотрудники приходят к пониманию своего результата во время ввода в должность. Эйчар объясняет, что компания ждет от человека и как будет оценивать его работу. Еще мы проговариваем ожидаемый результат на встречах, чтобы все присутствующие точно понимали, ради чего собрались в гугл-мите.
Дальше — вопрос самоконтроля и дисциплины. У каждого сотрудника есть статистика, которую он ведет сам и так оценивает результат своего труда.
| Что делать, чтобы сотрудники представляли себе конечный результат работы Общаться. Собственнику — с топами, топам — с менеджерами, менеджерам — с сотрудниками. На встречах и координациях синхронизировать представления о конечном результате. Спрашивать. Что является продуктом? Насколько это действие важно в получении продукта? Что неважно? Для чего нужно? Кто будет дальше пользоваться продуктом? И еще миллион вопросов в разных формулировках, которые помогают конкретизировать результат. Вопросы помогают сотрудникам сконцентрироваться на главном и не распыляться на мелочи. Со временем они научатся задавать вопросы сами себе, в том числе самый важный: «Какой продукт я сейчас произвожу?» |
Донести мысль: ответственность за результат лежит на самих сотрудниках
Если вы управляете сотрудниками умственного труда, помните: ответственность за результат лежит на самих сотрудниках. А не на собственнике или менеджере.
Например, мы исходим из того, что работаем со взрослыми самодостаточными людьми. Это не детский сад, где менеджер ходит и уговаривает поработать. Каждый отвечает за свою часть и сам себя менеджерит.
Работа управленца — обеспечить команду ресурсами для достижения результата и создать комфортную среду. А дальше сотрудники сами.
Если сотрудник не берет на себя ответственность за результат, есть только два пути. Первый — он научится ее брать и сможет работать эффективно. Второй — с ним придется расстаться.
Нормальный менеджер за 3–4 встречи поймет, по какому пути идет сотрудник. Если человек будет рассказывать истории неудач — ладно, такое бывает. Но важно смотреть, как он рассказывает. Некоторые рассказывают про факапы, и им окей. Другие чувствуют, что отсутствие результата — это не норм, и стараются что-то с этим сделать. Сами понимаете, у кого есть шанс остаться в компании.
«У профессионального руководителя нет плохих сотрудников. У его сотрудников только два состояния: или они производят тот продукт, который от них ожидают, или они на пути к этому благостному состоянию».
— Александр Фридман
Дать возможность внедрять инновации
Нормальное состояние любой компании — это развитие. Но компании состоят из людей, а люди развиваются, только когда у них есть возможность предлагать и реализовывать инновации.
Инновации — это любые идеи: от улучшенного варианта отчета до нового канала продаж. И внедрять инновации — критически важно, потому что, если сотрудники только поддерживают продукт на хорошем уровне, но не развивают его, бизнес рано или поздно превратится в болото.
Задача менеджмента здесь — создать такую атмосферу и структуру, в которой принято делиться идеями. И комфортно это делать. Здесь мы подходим к понятию корпоративной культуры.
Корпоративная культура — это набор моделей поведения в компании. Формируют культуру собственники: описывают свои ценности и взгляды на работу команды, а потом делятся этим видением с сотрудниками.
Часто собственники забивают на формирование корпоративной культуры, но она — клей между всеми сотрудниками и отделами компании. Если на уровне культуры не закреплено делиться идеями, сотрудники будут саботировать встречи, сопротивляться изменениям и неосознанно вставлять палки в колеса тем, кто топит за инновации.
| ❌ Нет корпоративной культуры | ✅ Есть |
| — Делиться идеями? Мне за это не платят. Хотят, чтобы я за них все придумал, а они заработали. Ха! Не на того напали! | — У меня есть идея, которая поможет ускорить подготовку отчетности. Если я ее реализую, это будет полезно всем, а я получу классный опыт. |
Для обсуждения новых идей обязательно выделять время. С самого основания «Нескучных» у нас проходит регулярная встреча финдиректоров — с 9 до 11 утра по четвергам. Любой сотрудник может прийти на эту встречу и рассказать о своей идее команде.
Для руководителей проводятся отдельные встречи по пятницам — там делимся идеями на тему менеджмента. Плюс есть программы развития для каждого отдела и департамента.
Настроить систему обучения
Работникам интеллектуального труда необходимо учиться и учить.
Учиться. У знаний как экономического ресурса короткий срок годности. Иногда говорят, что срок годности знаний такой же, как у молока: сегодня знание актуально, а через три дня уже скисло. Поэтому важно настроить систему обучения.
Клиенты НФ покупают у нас знания, поэтому они циркулируют внутри компании и постоянно обновляются. И есть два типа обучения:
| Регулярное | Ситуативное |
| Кайдзены по четвергам, лекции и выступления, встречи по отделам | Например, организуем кружки по качеству, чтобы обсуждать спорные ситуации в общении с клиентами |
Учить. Работники интеллектуального труда должны не только учиться, но и учить. Когда человек чему-то учит других, он начинает лучше разбираться в своей области знаний.
Ценно не только выступление перед коллегами, но и процесс подготовки: структурирование информации, размышления о подаче материала. Чтобы люди не только послушали, но и поняли суть, сделали выводы.
А еще после выступления человек получает признание коллектива — это тонизирует и дает стимул развиваться.
Задать стандарты качества
В работе людей, которые занимаются интеллектуальным трудом, качество важнее объема и количества проделанной работы. Все потому, что качество — субъективная величина:
- Как оценить, что отчетность финдиректора действительно качественная?
- Как понять, что сам он презентует ее качественно?
Важно, чтобы у всех людей, задействованных в производстве результата, было одинаковое понимание качества.
Описать качество можно стандартом. Если вам говорят, например, что работу дизайнера оценить невозможно, потому что это что-то на языке искусства веб-дизайна, — не верьте.
Когда я говорю про стандарт качества, не имею в виду ГОСТы или ISO. Речь о том, что все стороны понимают, как они оценивают результат и что считают в нем важным. С таким подходом описать стандарты качества можно для чего угодно.
Стандарты берегут сотрудников от выгорания, потому что дают подтверждение, что их работа проделана на должном уровне. Когда есть стандарты, никакие замечания менеджера или клиента не подорвут уверенность сотрудника в своем профессионализме и честности.
А без стандартов компании грозит массовая текучка кадров, а собственнику — разочарование в людях из-за низкой продуктивности.
| ❌ Нет стандартов качества | ✅ Есть |
| Неясно, как защищать работу перед клиентом | Прозрачная система для оценки качества: все понимают, что считается хорошим результатом, а что — плохим. И никакого самокопания. |
| Сотрудники сомневаются в правильности принятых решений | |
| Бесконечные размышления вроде «А точно ли я сделал работу качественно и профессионально?» |
Помните: работники умственного труда — это капитал компании
Зарплата для сотрудника — это доход, а для компании — расход. И поэтому я часто вижу, как собственники пытаются сэкономить на сотрудниках — их зарплатах, обучении, повышении квалификации. Но это неверный подход.
Работники умственного труда — актив, который помогает компании производить товары или услуги, развиваться и богатеть. Разница со станком или помещением только в том, что человека нельзя отразить в отчетах — например, поставить на баланс как станок или машину.
Поэтому не стоит смотреть на людей как на издержки: мол, они забирают у компании деньги. Люди — капитал компании: они генерируют деньги, а не забирают. И задача менеджера — сделать их труд продуктивным и по максимуму использовать потенциал сотрудников. Чтобы в итоге получать от команды больше, чем компания на нее тратит.
