Хотел продать бизнес, но нашёл лучшее решение

Москвич Тигран Карапетян — владелец двух компаний: Primo G&S и Primo Ceramic Grills. С 2012 года он занимается продажей американских керамических грилей. Керамические грили — это коптильня, итальянская печь, тандыр и барбекю в одном флаконе. Стоят они прилично — как подержанная иномарка, а конкурентов у Тиграна не так много. Так что бизнес по всем параметрам должен расти как на дрожжах.

Так и было, но с самого начала Тигран столкнулся с проблемами: решения он принимал интуитивно, иногда брал из бизнеса больше денег, чем мог себе позволить, и вынужден был регулярно сталкиваться с кассовыми разрывами.

В итоге Тигран понял: чтобы компания росла, нужно разобраться с финансами и наладить управленческий учет. Он прошел Интенсив в «Нескучных финансах» и записался на Онлайн-практикум «Порядок в финансах». Сейчас Тигран понимает, почему в бизнесе нельзя полагаться только на интуицию, каким образом связан хаос в финансах и эмоциональное выгорание, и почему отчеты — это кайф.

Передаем слово нашему герою!

Влюбился в грили. Решил их продавать

Я никогда не работал в найме. До 2012 года у меня и двух моих партнеров был бизнес по оказанию юридических услуг. Однажды мне предложили заняться продажей керамических грилей из США.

Я удивился: «Да кому эти грили нужны? Я и без них такой шашлык делаю, что все мои друзья считают его деликатесом».

Через некоторое время нужно было искать подарок на день рождения партнера. Я ломал голову: что подарить человеку, у которого все есть? В итоге решил заказать американский керамический гриль. Когда я впервые приготовил на нем мясо, я влюбился: это был восторг. Мясо вышло необыкновенно сочным. Я никогда так вкусно не ел.

Так я понял, что нужно попробовать заняться продажей грилей. Сначала мои партнеры были против, но мне удалось их уговорить. В 2017 году я отдал им свою долю в юридическом бизнесе и выкупил компанию по дистрибуции грилей. С этого момента работаю один.

Принимал решения интуитивно

Я всегда принимал все решения интуитивно. В бизнесе не было системы. Сейчас, оглядываясь назад, я с удивлением отмечаю, что мы все-таки выжили и неплохо справлялись, при условии, что мы не занимались управленческим учетом. Мы примерно знали, сколько зарабатывали, брали из бизнеса деньги — сколько надо, столько и брали.

Конечно, у нас случались кассовые разрывы. Например, иногда к моменту прибытия нового контейнера с грилями приходилось занимать деньги, чтобы выкупить товар.

Все продажи мы записывали в 1С, а учет расходов не вели вообще. Денежные потоки расписывали в эксель. У нас не было финансового директора: нам казалось, мы до него не доросли.

Понял, как не закрывать бизнес

Из-за постоянных проблем у меня накопилась большая эмоциональная усталость. Бывали моменты, когда мне хотелось продать бизнес.

Последней каплей стало то, что я очень четко осознал: у нас хорошо и стабильно шли продажи, словом, по всем показателям должна быть прибыль, а ее нет. Мне стало интересно разобраться, что происходит. Я решил наладить учет в компании.

Так я начал искать в интернете обучающие видео и случайно наткнулся на ролики «Нескучных финансов». В апреле мы с двумя сотрудниками съездили на Интенсив, а сейчас проходим Практикум по наведению порядка в финансах.

Я решил пройти обучение вместе с двумя специалистами, чтобы потом делегировать одному из них часть обязанностей — я хочу доверить ему собирать и вносить всю исходную информацию по финансам.

Второй пошел вместе с нами, просто чтобы повысить финансовую грамотность.

Нашел выход, как навести порядок

Прежде всего я привел в порядок данные в 1С. Мы с самого начала записывали туда всю информацию о денежных поступлениях, но делали это бессистемно (например, расходы мы не фиксировали).

На сегодняшний день к концу месяца у меня уже есть три отчета на столе: отчет о прибылях и убытках, ДДС и баланс. В итоге перед глазами появилась ясная картина. Я стал отказываться от бессмысленных трат.

Например, я увидел, что участие во многих дорогостоящих мероприятиях оказалось мало эффективным. И наоборот, выяснилось, что мы потеряли часть прибыли, потому что в какой-то момент сократили расходы на продвижение сайтов и участие в одной из важнейших выставок.

Так что цифры дали ощущение ясности. Я больше не доверяю на 100% своей интуиции и полагаюсь на факты.

Появилась энергия развивать своё дело

Я стал осторожнее относиться к расходам и инвестициям. Кроме того, сейчас я пересматриваю систему оплаты труда, пытаюсь сделать ее более справедливой.

Например, раньше сотрудники получали бонусы от выручки, вне зависимости от того, как влияют на ее размер. В итоге бонусы никого не мотивировали, а были чем-то само собой разумеющимся.

Теперь я хочу, чтобы люди получали бонусы за качество своей работы, за то, на что могут непосредственно повлиять. Верю, что это будет эффективнее мотивировать сотрудников.

В целом у меня появилась энергия заниматься развитием своего дела. Теперь я знаю: когда мы окончательно наладим управленческий учет, мы больше никогда не столкнемся с прежними проблемами и будем гармонично развивать компанию.