Ошибки в финансах, из-за которых строительные компании катятся на дно, и советы, как их избежать.
Ошибка 1. Браться за денежные, но убыточные проекты
Проект может выглядеть прибыльным, например так:
Построить дворец для султана за 50 000 000 рублей.
50 000 000 рублей — хорошая сумма, кажется, можно браться и строить. Но если посчитать расходы, можно увидеть, что:
40 000 000 рублей уйдет на материалы и работу строителей;
5 000 000 рублей — на аренду оборудования;
4 500 000 рублей — на оплату переработок инженеров и архитекторов.
Остается 500 000 рублей, что, вроде бы, тоже неплохо, но из этих денег нужно оплатить аренду офиса, зарплату секретарю и бухгалтеру, рекламу и еще заплатить налоги. В итоге, компания строит дворец за минус 100 000 рублей.
Как избежать ошибки. Чтобы не строить дворцы в минус, нужно смотреть не только на выручку — сколько денег поступит на счет компании, если она возьмется строить проект, но и на маржинальность — выручку за вычетом всех переменных расходов на проект. Переменные расходы — это те, которые напрямую зависят от выручки. Нет дворца — нет расходов на дворец.
Оценить, сколько денег останется, можно с помощью калькулятора: в желтые ячейки нужно ввести свои данные и посмотреть, какой будет маржинальность проекта.
Вы можете подставить свои данные в Калькуляторе маржинальности: перейдите по ссылке, нажмите в верхнем меню Файл — Создать копию, и копия с правами на редактирование появится на вашем гугл-диске.
Вводим в желтые ячейки наши 50 000 000 рублей за дворец, и видим, что маржинальность проекта — 20%, то есть после всех расходов у компании останется 10 млн рублей. Если компанию такая маржинальность устраивает, проект можно брать.
Расчет маржинальности проекта — это первый шаг, на котором компания считает, сколько вообще можно заработать на дворце и выгодно ли браться за его строительство. Если невыгодно, можно закрыть табличку, сказать потенциальному заказчику громкое «нет» и уйти в закат.
Ошибка 2. Не оценивать, как проект повлияет на денежный поток компании
Если же проект выглядит прибыльным, не спешим подписывать договор с заказчиком. Сначала проверяем, как он отразится на денежном потоке компании. Сейчас объясним:
Чаще всего заказчики не оплачивают 100% проекта заранее, а платят авансами: тут 10%, там 30%, а остальное после сдачи объекта.
И компании нужно проверить, хватит ли ей оборотных средств, чтобы закупать материалы и платить рабочим до тех пор, пока заказчик не рассчитается полностью.
При этом у компании уже есть какие-то обязательства и платежи: пятого числа платим за аренду офиса, седьмого выдаем авансы рабочим, десятого переводим деньги поставщику материалов. Список дат и платежей называется платежным календарем.
Для потенциального проекта тоже нужно составить платежный календарь и наложить его на календарь с уже существующими платежами. И посмотреть, хватает ли компании денег, чтобы платить за всё это.
Если видно, что в какой-то момент платежи накладываются друг на друга, компании денег не хватает и она уходит в минус, нужно передоговариваться на другие размеры и даты авансов, искать где занять денег или отказываться от проекта.
Как избежать ошибки. Прикинуть платежи поможет инструмент «Примерочная» — это файл, в котором можно сравнить два платежных календаря:
календарь до примерки проекта — какие платежи у компании есть сейчас;
календарь после примерки — какие платежи будут у компании, если она возьмет новый проект в работу.
Слева на картинке — календарь с теми платежами, что есть сейчас; справа — календарь после примерки проекта:
Платежный календарь с примеркой проекта показывает, сколько денег и когда компания получит от нового заказчика и сколько и когда ей нужно будет платить подрядчикам, поставщикам, сотрудникам. Календарь помогает понять, хватит ли компании оборотки, чтобы взяться за проект.
Еще календарь с примеркой помогает в переговорах: можно показать его заказчику, объяснить, что из-за тех условий, что он предлагает, компания рискует попасть в кассовый разрыв. А потом передоговориться на новые условия, например более крупные или частые авансы.
Подробнее о том, как пользоваться Примерочной:
Ошибка 3. Не следить за выручкой и расходами по незавершенным проектам
Хорошо компаниям, которые за месяц успевают построить всё, что нужно: взяли аванс — купили материалы — построили — сдали объект — увидели прибыль/убытки в стандартном отчете. Сложнее тем, у кого цикл производства бесконечно-вечный, например, если с этапа проектирования до сдачи объекта проходит полгода–год.
С длинным циклом производства такая история:
взялись строить трехэтажный дом клиенту
↓↓↓
получили немного денег авансом
↓↓↓
закупили материалы, заплатили рабочим
↓↓↓
три месяца работали
↓↓↓
получили еще денег
↓↓↓
еще пару месяцев поработали, заплатили рабочим
↓↓↓
сдали объект
↓↓↓
записали выручку, расходы и можем наконец-то посчитать свою прибыль.
Если проект идет дольше месяца, компания не видит расходы и выручку по нему в ежемесячном отчете о прибылях и убытках — проект попадает в этот отчет только после того, как заказчик подпишет акт приема-сдачи объекта. И есть риск запутаться в расходах, потерять часть из них и потом всем коллективом пытаться вспомнить, когда за что платили.
Как избежать ошибки. Чтобы всегда знать расходы и выручку, нужно вести учет по каждому проекту. В учете по проектам отслеживают: какие объекты в работе, сколько заплатили заказчики, кому и сколько заплатила компания и сколько еще будет расходов. Делать это можно в любой табличке, например в нашем шаблоне.
Также тут можно отслеживать прибыль и рентабельность по каждому проекту, сравнивать успешные и не очень и искать причины неуспеха.
Здесь же компания может отслеживать сроки проектов и планировать следующие месяцы. Например, если берет проект с десятью этапами, каждый из которых идет по месяцу, может сразу расписать, когда какой этап начинается и заканчивается, какие в нем будут расходы. И спланировать бюджет доходов и расходов.
А когда у компании есть план по выручке и расходам, она может заранее заключать договоры с поставщиками и покупать материалы дешевле, чем если бы покупала их в последний момент.
Ошибка 4. Не следить за долгами
С незавершенными производствами, или проще говоря объектами в работе, о которых мы говорили выше, также важно следить за дебиторско-кредиторской задолженностью:
дебиторка — это то, кто и сколько должен заплатить нам;
кредиторка — это кому и сколько должны мы.
Бывает, компания дает клиентам небольшие отсрочки на 5–10 дней, и кажется, ничего страшного. Но это значит, что компания на 5–10 дней позже получит деньги и за это время рискует влезть в долги. Например, если в эти же дни она должна заплатить поставщику за кирпичи.
Или наоборот: компания перевела деньги поставщику, а он на десять дней задерживает поставку. Деньги со счета ушли, но поставки материалов всё еще нет: компания сидит без денег и не может достроить объект, чтобы получить их с клиента.
Как избежать ошибки. Отслеживать, кто должен компании и кому должна она. Делать это можно всё в той же таблице:
в столбце «Полученные авансы» — те деньги, что мы получили от клиента авансом. Они пока не наша прибыль, потому что еще нужно выполнить обязательства;
в столбце «Долг заказчика по закрытым актам» — те деньги, что нам должен заказчик за уже выполненную и принятую работу;
в столбцах «Осталось оплатить тому-то» — те деньги, что мы должны заплатить подрядчикам.
Например, в шаблоне с выдуманными проектами видно, что по проекту №8 у клиента долг — 142 500 рублей.
Ошибка 5. Забить кирпичами три склада
Закупать материалы впрок — тоже ошибка. Даже если сейчас цена на них ниже, чем обычно, или есть проверенная информация от друга друга дяди, который сидел в самолете рядом с министром и записал голосовое в вотсапе, что эти материалы скоро подорожают.
Если купить тонны кирпичей и забить ими три склада, у компании может не хватить денег на другие расходы: аренду техники, зарплаты рабочим, которые эти кирпичи будут укладывать, цемент, рекламу. Получается, что компания берет деньги с расчетного счета и вкладывает их в кирпичи, которые в ближайшее время ей не понадобятся, и потом сидит без денег, но с кирпичами.
Как избежать ошибки. Есть такой показатель — оборачиваемость товаров — это дни, за которые товары превращаются обратно в деньги. Чем меньше период оборачиваемости товаров, тем чаще компания проворачивает деньги, а значит, чаще получает прибыль. Если же товар долго лежит на складе, компания вместо живых денег, получает забитый товарами склад.
С запасами всё то же самое. Пока деньги лежат на складах в виде кирпичей, компании не на что закупать другие материалы для новых проектов. Деньги заморожены и чтобы купить что-то, компании придется залезать в авансы за другие проекты. А можно было просто не покупать так много кирпичей.
Чтобы повысить период оборачиваемости запасов, нужно закупать материалы по расчетам, а не впрок и следить за остатками. Подробнее об этом мы рассказывали в статье «13 лет без инвентаризации как разгрести склад и увеличить оборачиваемость».
Ошибка 6. Складывать деньги разных проектов в один котел
Есть такой способ управления финансами — складывать поступления со всех проектов на один счет и с этого же счета оплачивать расходы по всем проектам — называется котловым методом учета, и ничего хорошего в этом нет.
С котловым методом компания не знает точно, строит она объект А за счет поступлений от заказчика объекта А, или уже тратит аванс за объект Б, чтобы достроить объект А.
Здесь несколько рисков:
потратить аванс за объект Б на строительство объекта А, и тогда строить объект Б будет не на что;
выйти за смету. Например, компания может видеть, что денег на счетах много, и закупать материалы подороже. И только после сдачи объекта обнаружить, что теперь нет денег на офис, рекламу или закупку материалов для следующего объекта;
закупить тонну кирпичей и забить ими склады. А что! Деньги есть, кирпичи скоро подорожают, лучше купим сейчас, а разберемся потом;
решить, что деньги на счетах — прибыль компании, выплатить их в виде дивидендов и купить себе новую машину.
В любом случае в какой-то момент компания обнаружит, что денег не хватает.
Как избежать ошибки. Чтобы знать, какие деньги на какой объект можно тратить, нужно вести учет по каждому проекту. Считать выручку, расходы и прибыль не в целом по компании, а отдельно по объектам. Например:
объект А — выручка 500 000 рублей;
на материалы уйдет 300 000 рублей;
на работу бригады — 100 000 рублей;
валовая прибыль компании с объекта А — 100 000 рублей.
Так компания будет видеть, что если 500 000 рублей с объекта взять и потратить на объект Бэ, Цэ или Дэ, не хватит денег на материалы или оплату работы бригады. А также поймет, какие деньги может забирать как прибыль, а какие нет.
Для такого учета нужно внедрить три инструмента:
калькулятор сделок, чтобы считать выручку, расходы и прибыль по каждому объекту;
платежный календарь, чтобы видеть денежные потоки и понимать, за что и когда будем платить;
очередь объектов, чтобы случайно не потерять какой-то объект и не потратить деньги заказчика на что-то другое.
Кажется, что эти инструменты нужны тем, кто строит по 10–150 объектов, а тем, у кого в работе три домика — нет. Но если внедрить их с тремя домиками, при росте компании не случится хаоса.
У нашего клиента была такая ситуация: он строил небольшие частные домики с циклом сделки в 30 дней. Компания всегда знала, сколько и каких домиков продала и успевала построить их за месяц, поэтому котловой метод не приносил ей проблем.
А потом ситуация изменилась: началась пандемия и у компании стало не хватать бригад. Было 25 бригад, которые могли построить определенное количество домов, но не больше. В это же время отдел продаж начал работать на отлично: заказов становилось всё больше и больше, и цикл сделки увеличился сначала с месяца до двух, а потом — до трех.
На счет компании приходили авансовые платежи за домики, которые она должна была построить только через 2–3 месяца: клиенты встают в очередь за домиком, оплачивают аванс и ждут. Деньги копились, а собственник не понимал, почему, ведь раньше-то деньги оборачивались за месяц.
Собственник переживал: деньги лежали на счета и соблазняли. Хотелось потратить их на материалы подороже, новый офис, поднять зарплату бригадам. Но что-то останавливало, и он пришел к нам.
Мы с ним отделили объекты друг от друга и внедрили производственный календарь, чтобы четко видеть, сколько каждая бригада тратит времени на домик, сколько дней им нужно, чтобы переехать с одного объекта на другой, сколько выручки приходится на одну бригаду и, конечно, сколько домов сдается в каждом месяце. Собственник теперь может планировать расходы и прибыль с учетом возросшего потока клиентов и не переживать.
Ошибка 7. Участвовать в тендерах не ради денег, а для победы
Если упрощать, тендеры работают так: нужно быстро предложить минимальную цену и забрать контракт на строительство чего-то большого. Компании нередко сначала пытаются перехватить дорогой с виду контракт, а потом уже считают.
И получается, что контракт на бумаге выглядит здорово: ого, 200 000 000 рублей! А по факту, если разложить его и посмотреть, сколько придется потратить на расходы, станет видно, что компания работает за копейки. Например, она может строить небольшие объекты и получать на выходе по 100 000 рублей прибыли, а может взять крупный контракт, но получить только 50 000 рублей прибыли.
Как избежать ошибки. Здесь, как в первой ошибке, стоит пользоваться Примерочной, чтобы рассчитывать заранее, сколько прибыли принесет проект. И если прибыли нет или меньше, чем обычно, в тендере не участвовать.
Исключение — когда компания осознанно работает за небольшие деньги или в ноль ради хорошего кейса или логотипа крупного бренда на страничке «Наши клиенты». Но здесь тоже нужна Примерочная, чтобы точно знать, сколько будет стоить такой кейс.
Ошибка 8. Не следить за расходами на офис, оклады и новый Мерседес
Важно считать выручку, расходы и прибыль по каждому проекту или этапу стройки. Но еще есть постоянные расходы — те, что не зависят от количества объектов в работе. Например: аренда офиса, реклама, зарплаты секретаря, бухгалтера, директора и прочее.
Если их не учитывать, можно оказаться в такой ситуации: все проекты прибыльные, приносят много денег, но эту прибыль съедают огромные оклады персонала, просторный офис в центре города и новый служебный Мерседес. И сколько бы компания не заработала, всё уходит на постоянные расходы.
Как избежать ошибки. Посчитать общую выручку по компании и убедиться, что после всех-всех расходов компания хоть что-то зарабатывает.
В идеале нужно составлять бюджет доходов и расходов на год: сколько планируется выручки, сколько расходов по всем объектам и сколько постоянных платежей. Так можно будет увидеть, получается ли что-то заработать или нет.
Еще один вариант — составить финансовую модель бизнеса.
Ошибка 9. Работать без финансового директора
Строительство — слишком сложная сфера, чтобы вести финансовый учет самостоятельно или, тем более, не вести его вовсе. Ведь если что-то упустить, то велик риск попасть в серьезные проблемы с деньгами — с такими-то чеками.
Поэтому настоятельно рекомендуем заиметь у себя в команде специалиста по финансам, который будет вести учет, следить за деньгами и анализировать показатели, чтобы компания не попадала в кассовые разрывы и больше зарабатывала.
Мы предоставляем услуги такого специалиста — финансового директора — в формате аутсорсинга. Работаем в онлайне с компаниями из России, СНГ и Европы, чья среднемесячная выручка больше 3 млн рублей в месяц.
Запишитесь на вводную экскурсию по продукту: мы расскажем, чем можем быть полезны в контексте именно вашей компании и ваших задач.
