Владелец сети пиццерий решил развивать новое направление и купил франшизу паназиатского ресторана. Чтобы его открыть, собственник нанял 22 сотрудника и потратил на открытие 4,6 млн чистой прибыли с пиццерий. В ноябре ресторан открылся и принес 2,5 млн выручки. Но потом начался ад.
Собственник планировал отбить все затраты на открытие нового ресторана через шесть месяцев и потратить на это не больше 5 млн рублей, но не получилось.
Через полгода бизнес был в долгах, как в шелках, и его пришлось закрыть.
Какой был план
Собственник ожидал, что первые месяцы будут убыточными. Так и получилось: в ноябре убыток составил 980 000 рублей, в декабре — 650 000.
Продолжать работать в минус не хотелось, и мы составили план. По нему убытки должны были закончиться уже в мае. Начиная с июня, мы бы работали в плюс, а потом открыли вторую точку и масштабировали бизнес:
В первые два месяца после открытия ресторана убыток составлял уже 1,6 млн рублей. Этот план должен был вывести бизнес в плюс за полгода. Но что-то пошло не так.
Январь: план сорвался в первый же месяц
В январе мы планировали заработать 2,4 млн рублей выручки, но заработали только 2 млн. Неплохо, но вот другие показатели говорили, что все идет к чертям. У нас были низкие рентабельности по валовой и чистой прибыли: 5% и –5% соответственно. А план по маржинальному доходу мы выполнили только на 56%.
Но это все на финдиректорском. А если попросту, то бизнес барахлил:
не хватало инструкций от франчайзера для отлаживания процессов;
во время бизнес-ланча, когда было много заказов, повара брали ингредиенты «на глаз» — получался перерасход продуктов;
из-за перерасхода ингредиенты заканчивались раньше, чем планировалось их закупать.
В итоге в январе мы ушли в минус еще больше, чем в декабре. Убыток увеличился на 680 000 рублей, хотя должен был только на 128 000. Остановились мы на отметке –2,3 млн общего убытка.
Февраль: ситуация не изменилась
Собственник понимал, что с растущими убытками не получится выйти в плюс через полгода. На основе цифр мы приняли несколько управленческих решений и в феврале их реализовали.
Например, мы хотели поднять цены, чтобы уложиться в диапазон от франчайзера и зарабатывать больше. Еще планировали оптимизировать меню бизнес-ланча — в нем было много низкомаржинальных позиций — и ввести материальную ответственность за перерасход продуктов.
В конце месяца нам удалось поставить галочки около всех пунктов:
✅ Пересмотреть ценовую политику и поднять цены — подняли цены на основные блюда на 10%.
✅ Оптимизировать меню бизнес-ланча — взяли под контроль расход продуктов с помощью инвентаризации.
✅ Ввести материальную ответственность за перерасход продуктов — стали уменьшать премии за перерасход.
Только вот моментального успеха не получилось, результат был на уровне января. Мы снова почти выполнили план по выручке — заработали 2 млн из 2,3 млн, но все равно ушли в минус на 670 000 рублей. Так получилось, потому что эффекта от принятых управленческих решений еще не было.
Март: наконец-то выполнили план по выручке, но просели по другим показателям
В марте ресторан получил известность в городе, и клиентов стало больше. Поэтому нам удалось выполнить план по выручке на 102% и сделать 2,6 млн выручки.
Еще нас порадовала рентабельность по чистой прибыли — она показывает, сколько выручки превращается прибыль. По сравнению с январем и февралем, когда рентабельность была –34%, в марте она подросла до –13%. С минусом, конечно, но подросла. Появилась надежда, что убытки вот-вот закончатся.
Мы начали думать, в чем дело. Оказалось — именно в известности ресторана. Главных причин, почему убыток оставался большим даже при нормальной выручке, мы нашли две.
Повара не выдержали наплыва посетителей. Сотрудники кухни не смогли работать быстрее, и собственнику пришлось нанять еще одного человека — сразу появились дополнительные расходы на зарплату.
Маленькая зона доставки. Зона доставки небольшая, заказов мало, курьеров — много. И все недозагружены, но в полном объеме получают зарплату и премию.
Пока мы разбирались в причинах провала, суммарный убыток за полгода работы ресторана достиг –3,3 млн рублей.
Апрель: не смогли разобраться с поварами, но разобрались с курьерами
В апреле нам показалось, что мы ходим кругами. Мы принимали управленческие решения, воплощали, но результат нас по-прежнему не радовал. Мы снова взялись за дело. Вот, что хотели предпринять в апреле, и что в итоге получилось:
❌ Выводить в смены меньше поваров и сэкономить на зарплатах — не получилось, потому что сотрудники не успевали готовить блюда и пострадало время подачи. Плюс сотрудники были недовольны постоянными нововведениями.
✅ Оптимизировать доставку, чтобы она стала выгодной — сделали, увеличили зону доставки каждого курьера.
✅ Попросить скидку у франчайзера на роялти и маркетинговые взносы — получилось: франчайзер совсем отменил взносы на время убытка.
Май: решили, что ресторан проще закрыть
В мае мы выполнили план по выручке на 90%, но снова выросли расходы и зарплата сотрудникам, потому что в мае много праздничных дней — приходилось оплачивать смены по двойному тарифу. Пришлось выводить дополнительных сотрудников, чтобы соблюдать время подачи. В итоге мы снова ушли в убыток больше, чем планировали: вместо –73 000 получили –540 000 рублей:
После этого мы запланировали только одно управленческое решение:
✅ Закрыть ресторан
Мы перепробовали все: каждый месяц собственник боролся с проблемами, принимал взвешенные решения, оптимизировал расходы и обучал сотрудников, но ничего не вышло. Как говорится, если лошадь сдохла, нужно с нее слезть.
В этот момент ресторан накопил убытка уже на 3,8 млн рублей.
Июнь: поняли, что все сделали верно
В июне ресторан работал последний месяц. Нужно было решить, что именно с ним делать: уволить всех сотрудников или найти покупателя и продать ему бизнес. На ресторан нашелся покупатель, а мы нашли еще одну проблему, которая могла в дальнейшем стоить нам больших денег.
Ресторан находился в Якутске. Чтобы получить по выгодной цене некоторые ингредиенты — морепродукты, соусы, даже овощи — приходилось два раза в год закупать их большими партиями. В начале работы мы закупили мало продуктов, и в июне пришлось покупать у местных поставщиков втридорога. Еще мы поняли, что не смогли бы делать закупки только два раза в год — слишком много скоропортящихся продуктов.
Зафиксировали убыток 5,1 млн рублей и продали бизнес
За восемь месяцев работы ресторан накопил убытков на 5,1 млн рублей с учетом стартового капитала. Если прибавить займ на открытие, то бизнес был в минусе на 8,6 млн рублей.
Собственник чуть не ушел в депрессию, но я решила показать ему хорошую сторону в этой истории:
если бы ресторан не закрылся, то такими темпами к концу года убыток вырос бы еще на 4 млн. Можно считать, что эти деньги мы сэкономили;
собственник сберег шесть месяцев своего времени;
и сохранил 100500 нервных клеток.
Мораль сей басни
1. При открытии бизнеса обязательно ограничить ресурсы. То есть определить, за какое время бизнес должен выйти на прибыль и сколько денег можно на это потратить.
2. Тщательно выбирать партнеров — франчайзеры ведут себя по-разному и могут как помочь, так и кинуть в беде.
3. Держаться за технологию, потому что отработанная технология в бизнесе решает.
4. Успех в одном бизнесе не гарантирует успех в другом, даже если отрасль схожая.
Как начать работать с нашим финдиректором
В этой истории бизнес прогорел. Даже с финдиректором не всегда можно предусмотреть все детали и в итоге закрыться с убытком. Тут главное — сделать правильные выводы и двигаться дальше, а не тонуть в отчаянии и безнадеге.
У нас есть кейсы, где финдиректор помог компании выйти из убытка –10 млн рублей, и даже победить убыток –74 млн рублей. Но это другие истории и другие бизнесы, а получится ли у вас также — мы не знаем. Но уверены, что с финдиром даже закрываться будет спокойнее.
Наши финдиры работают с бизнесом из разных сфер: от строительных компаний до брендов одежды и айти-проектов. Везде наводят порядок в финансах, настраивают управленческий учет, помогают увеличить прибыль и избавиться от кассовых разрывов.
Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓
