15 февраля 2022
Масштаб

🔥 Кому опасно масштабироваться:
семь признаков таких компаний

Представьте, предприниматель собрался масштабировать бизнес и завоевывать мир, нарисовал прекрасное будущее у себя в голове и где-то на салфетке, начал работать. Но через год оказался не в списке Форбс, а по уши в долгах. Скорее всего так получилось, потому что компания была не готова к росту.

Давайте разберемся, какие финансовые и нефинансовые звоночки говорят о том, что бизнесу еще рано масштабироваться: открывать точки или направления, выходить на новые рынки, выпускать вдвое больше продукции или продавать франшизу. И что с этими звоночками делать.

? Собственник просто хочет быть крутым

Часто собственники думают, что хотят масштабировать бизнес, потому что все вокруг масштабируются, а кратный быстрый рост компании преподносится как главное достижение в жизни предпринимателя. Или потому что знакомый предприниматель уже масштабировался и советует делать так же. Они так и говорят: «Пообщался с Василием, зарядился и теперь вот тоже думаю масштабироваться». Но это — внешняя мотивация.

Когда собственник начинает действовать, мотивируясь чем-то извне: чужими успехами, советами знакомых или фолловеров в инстаграме, он первое время делает что-то, но потом неизбежно отбрасывает идею масштабирования. И получается:

собственник загорелся идей масштабироваться;

потратил время, ресурсы, например деньги или человеко/часы;

не получил быстрых результатов и понял, что всё не так просто;

забросили это дело.

Потому что без внутренней мотивации и сильного желания трудности кратного роста не преодолеть.

? Нужно разобраться в себе

Прежде чем масштабировать бизнес, как тот знакомый из инстаграма, сосед или одноклассник, собственнику нужно честно ответить себе на вопросы:

точно ли он хочет масштабировать бизнес?

зачем?

какого результата хочет достичь?

готов ли учиться, искать новые способы продвижения, сбыта, производства?

почему его не устраивает текущая ситуация?

И только после этого переходить к действиям.

? Сотрудники работают только ради зарплаты

Бывает, что собственник хочет масштабировать бизнес, и у него в голове уже есть конечная точка, к которой нужно прийти, но сотрудники это желание не разделяют. И тогда собственник может спускать какие угодно планы: амбициозные, реалистичные, адекватные или не очень — не важно, сотрудники всё равно будут сопротивляться и саботировать работу.

Чаще всего такое случается в компаниях типа «бюрократическое болото» или в бизнесе с формальными отношениями и строгой иерархией: сотрудники выполняют функции, получают за это зарплату и остальное их не касается.

Нежелание сотрудников расти и формальные отношения — это не жесткое табу на масштабирование. Но шансы на рост выше у тех компаний, в которых есть общая цель, здоровая корпоративная культура и привычка развиваться. В общем, если все шестеренки крутятся в одну сторону, доехать проще.

?Нужно развивать корпоративную культуру

Чтобы повысить шансы на успешное масштабирование, нужно развивать корпоративную культуру, поощрять инициативу сотрудников и их желание расти, например:

проводить координации с сотрудниками, планерки, летучки, на которых собственник сможет погружать их в идеи и планы, заряжать своей энергией;

определить глобальную цель компании: куда мы идем? что хотим, кроме прибыли?

регулярно повторять глобальную цель компании, чтобы сотрудники не забывали о ней;

использовать «зеленый маркер» — регулярно хвалить тех сотрудников, которые делают работу хорошо или достигают успехов. Проблемы и ошибки же разбирать с позиции «А что нужно сделать, чтобы в будущем не повторять»;

проводить время вместе, например, выезжать загород, участвовать в квизах, устраивать соревнования. И не раз в год, а регулярно.

И не забывать про денежную мотивацию: если рост компании приносит выгоду только собственнику, а сотрудники получают фигу и больше задач, они вряд ли захотят напрягаться.

? Компании вечно не хватает денег

Нехватка денег называется кассовым разрывов — это когда бизнесу нужно платить за что-то, а денег нет. Если кассовый разрыв случился раз или два и компания придумала, как его избежать в будущем, всё нормально.

Но если денег не хватает регулярно, например, каждые две недели, когда нужно платить авансы и зарплаты, или каждые три месяца перед закупкой новой партии товара, то о масштабировании бизнеса не может быть речи.

Хотя некоторые предприниматели уверены: стоит открыть еще одну точку, запустить новый продукт или увеличить количество рекламы, и проблем с деньгами не будет, мы уверены, что кассовые разрывы — это жесткое табу на масштабирование.

Когда в компании есть кассовые разрывы, собственник живет в режиме тушения пожаров: плохо спит, мало ест и всё время думает, где взять деньги на зарплаты или аренду. При таком уровне стресса невозможно принимать адекватные решения и растить компанию.

Плюс есть серьезные риски: если масштабирование не поможет, текущий бизнес рискует попасть в убытки или разориться.

Например, если кофейня с кассовыми разрывами решит открыть вторую точку, ей придется часть ресурсов перекинуть туда: арендовать помещение, купить оборудование, сырье, запустить рекламу. Всё это она будет делать либо на деньги с первой точки, либо на кредитные. В обоих случаях собственник рискует потерять бизнес, если вторая точка не взлетит.

А она не взлетит! Ведь масштабироваться будет такая модель бизнеса, которая уже привела кофейню к регулярной нехватке денег. С чего бы во второй точке что-то изменилось?

Риски зависят от масштаба бизнеса: крупный, устойчивый бизнес рискует меньше, чем небольшой и развивающийся.

? Сначала — избавиться от кассовых разрывов

До масштабирования компании нужно сделать две вещи: избавиться от кассовых разрывов и прикинуть эффект масштабирования на финмодели.

1. Избавиться от кассовых разрывов поможет платежный календарь — это такая табличка, в которой бизнес записывает, кто, когда и сколько платит ему и кому, когда и сколько платит он. Календарь помогает планировать выбытия и поступления и предполагать кассовые разрывы.

Подробнее о кассовых разрывах и платежном календаре: Мазь от кассовых разрывов: что такое платежный календарь и как им пользоваться

Календарь нужен, чтобы понимать, когда не хватит денег на тот или иной платеж и заранее что-то с этим решать. Календарь делает ситуацию предсказуемой и управляемой.

2. Посчитать на финмодели, как масштабирование скажется на бизнесе: принесет прибыль или загонит в убытки, сколько нужно денег и придется ли брать кредит.

Подробнее о финмодели в видео ниже:

Сначала нужно собрать факт и построить финмодель текущего бизнеса, а затем менять показатели так, будто компания уже масштабировалась, и смотреть на изменение выручки, прибыли и расходов.

? Рынок не готов «есть» больше

Когда с желанием собственника и сотрудников всё ок, а кассовых разрывов нет, можно переходить к следующему признаку — готовности рынка к масштабированию компании.

Например, производитель нижнего белья продает на 5 млн ₽ и хочет вырасти и продавать на 10 млн ₽. Ему нужно начинать не с закупки оборудования, материалов и найма швей, а с анализа рынка: есть ли столько покупателей?

Или айти-компания. Прежде чем нанимать разработчиков, чтобы делать в два раза больше сайтов, нужно понять: а кто их будет заказывать?

Если компания не знает рынок или знает и видит, что он не готов принимать больше товаров или услуг, масштабироваться нельзя.

Иначе можно потратить деньги на оборудование, материалы, найм и обучение сотрудников, а потом сидеть без заказов на коробках с кружевами.

? Нужно изучить спрос

Перед масштабированием нужно проанализировать рынок и спрос на продукты компании. Можно сделать это самим или обратиться в консалтинговую компанию.

Еще стоит поговорить со знакомыми предпринимателями из той же отрасли, погуглить готовые анализы рынка или хотя бы посмотреть запросы в Вордстате.

Если изучили рынок и поняли, что в два раза больше покупателей не найти, можно подумать о других продуктах. Например, шить футболки вместо нижнего белья или делать приложения вместо сайтов.

? Компания не хочет никого нанимать

Масштабироваться не стоит тем компаниям, которые считают, что масштабирование — это рост производства, продаж или прибыли с теми же кадровыми ресурсами. И не задумываются о том, кто будет производить в два раза больше продукции, кто будет ее продавать, развозить?

Под задумываются мы тут имеем в виду не теоретическую идею типа «наймем еще пятерых», а более точные планы: кого нанимать, в каком количестве, как привлекать, как обучать, сколько времени закладывать на обучение, какие могут возникнуть проблемы и так далее.

Швейная фабрика и автобус

История из практики. Клиент владеет швейной фабрикой, фабрика находится за городом — добираться до нее без личного автомобиля неудобно, нужно ехать сначала на трамвае, потом пересаживаться на автобус и вся дорога занимает почти час. А личные автомобили есть не у всех кандидатов в швеи.

В какой-то момент клиент решил расширить производство и ему понадобились новые сотрудники. Но из-за удаленности фабрики никто не хотел не то что выходить на работу, даже приходить на собеседование.

Владелец фабрики не стал предлагать более высокую зарплату или компенсировать аренду квартиры возле фабрики, а придумал простое решение — автобус. Автобус собирает сотрудников по городу и привозит на фабрику к началу рабочего дня.

Так фабрика нейтрализовала негативный фактор в виде пересадки и часовой дороги, а сотрудники стали добираться до работы быстрее и с большим комфортом.

Еще рискуют те, кто думает о найме, но не закладывает в расходы на масштабирование оснащение рабочих мест, например:

столы, кресла и ноутбуки для разработчиков;

спецодежда и инструменты для строителей;

раскройные столы и швейные машинки для швей.

Иногда эти расходы могут съедать большую часть прибыли от масштабирования.

Плюс нужно продумать процесс обучения: даже самый крутой сотрудник не начнет приносить выручку с первого дня. Ему нужно вникнуть в специфику, разобраться с правилами и технологией компании. И на это может уйти от недели до нескольких месяцев.

Если не подумать о кадрах заранее, можно оказаться в ситуации, когда деньги в оборудование и материалы уже вложены, а работать с ними некому. И получается, что пока компания ищет и обучает сотрудников, ее деньги стоят на складе в виде станков (а могли бы работать хотя бы на депозите и приносить небольшой процент).

? Нужно подумать о сотрудниках

Перед масштабированием нужно подумать о найме сотрудников с трех сторон:

1. Где брать кадры, сколько им платить и как быстро получится найти людей. Тут всё зависит от отрасли и сложности работы, например, найти сеньора-разработчика платежных систем обычно сложнее, чем нанять менеджера по продажам без опыта.

2. Сколько будут стоить рабочие места. Нужно посчитать, во сколько обойдется оснащение одного рабочего места и сколько всего таких мест понадобится, и включить сумму в расходы на масштабирование.

3. Как проходит обучение. Сколько времени оно займет и в какой момент сотрудник начнет приносить компании выручку.

? Компания не умеет планировать

Здесь мы говорим не о планах пальцем в небо в стиле «Сейчас зарабатываем 10 млн рублей, а через год будем зарабатывать 20 млн рублей, просто потому что так хотим», а о системе планирования.

Система планирования — это совокупность отчетов, показателей и ответственных. Отчетов должно быть несколько:

финансовая модель — это оцифрованная модель бизнеса;

платежный календарь, если компания сталкивается с кассовыми разрывами. Если в бизнесе с деньгами всё хорошо, не нужно вести этот отчет ради отчета;

бюджет движения денежных средств (БДДС) — это план по поступлениям и выбытиям денег на год вперед;

бюджет доходов и расходов (БДР) — план по выручке и расходам на год вперед. Если не знаете, чем поступления отличаются от выручки, то вам тоже рано масштабироваться.

В каждом отчете есть показатели, и за каждым должен быть назначен ответственный — сотрудник, который будет следить за показателем и отвечать за него. Например, бухгалтер может отвечать за сумму налогов, а офис-менеджер — за расходы на кофе и бумагу. Так появляются контролируемость и управляемость.

Без системы планирования масштабирование будет неуправляемым, а бизнес похожим на азартную игру: поставим на удвоение продаж и может быть, получится через десять лет заработать на всё и больше не пахать, а может нет, как повезет.

Чтобы масштабирование бизнеса было не азартной игрой, важно планировать и управлять результатом. Иначе компанию ждут бесконтрольные расходы, неуправляемые поступления и неизвестность: непонятно, как влиять на результат и что конкретно делать, чтобы расти.

? Придется научиться

Перед масштабированием нужно научиться планировать результат и влиять на него. А для этого:

    • научиться собирать твердый факт — точные цифры по тому, что уже происходит в бизнесе;
    • начать планировать как-нибудь и постепенно повышать точность;
    • регулярно планировать поступления, выбытия, доходы и расходы с точностью от 80%.

И только после этого переходить к масштабированию. А при планировании роста продумывать запасные варианты: вот мы хотим увеличить производство вдвое, а что, если не получится вовремя его запустить? А что, если не будут покупать? А что, если задержится поставка сырья? И так далее.

? Нет подушки безопасности

Как нельзя вкладывать в акции последние 10 000 рублей перед увольнением, так нельзя и масштабироваться на последние деньги. Мы считаем, что отсутствие подушки безопасности — это табу для масштабирования бизнеса. Потому что слишком рискованно.

Развитие бизнеса и кратный рост прибыли в перспективе — это круто, но вдруг кризис? Или пандемия с локдауном? В такие моменты выживают только те компании, у которых есть запасы финансов: они помогут платить за аренду, работу сотрудников и закупать товар даже с нулевой выручкой.

Представьте, кофейня вложила все деньги во вторую точку, а потом бахнул кризис, клиентов нет, но аренду и зарплаты нужно платить. Тут либо придется брать кредит (а его могут не дать), либо продавать активы быстро и дешево. А если активов не хватит, объявлять себя банкротом. С подушкой же безопасности кофейня может продержаться 2−3 месяца без выручки и выйти из кризиса без серьезных потерь.

Подушка безопасности — это гигиенический минимум. Ее должно хватать на 2−3 месяца работы без выручки. Даже если компания планирует масштабироваться на кредитные деньги, всё равно, ей нужна подушка безопасности: чтобы спокойно работать и платить кредит, если что-то вдруг пойдет не так. Иначе есть риск попасть в кредитную кабалу или обанкротиться.

Но подушка — это еще не всё. Следующий шаг — фонд развития — это что-то вроде копилки на масштабирование и рост. В идеале компании нужно распределять чистую прибыль по фондам, в том числе в фонд развития, и уже на эти деньги расти.

? Нужно копить деньжата

Масштабироваться на последние нельзя, поэтому нужно копить деньги. Это значит, что еще до масштабирования, собственник должен научиться не выводить всю прибыль в виде дивидендов, а распределять ее по фондам на разные цели.

Для этого нужно определить процентовку, по которой компания будет распределять чистую прибыль, например:

20% — на дивиденды;

30% — на развитие компании;

50% — на подушку безопасности.

Когда компания накопит подушку на 2−3 месяца работы, процентовку можно будет поменять:

40% — на дивиденды;

30% — на развитие компании;

30% — на обучение сотрудников.

При масштабировании деньги из фонда развития будут уходить очень быстро, поэтому важно расставлять приоритеты: собрать список хотелок, определить их стоимость и то, сколько выручки они принесут компании, и затем выбрать самые выгодные.

Мы поможем с масштабированием

Мы не вызовем у собственника и сотрудников желание масштабироваться, но поможем с финансовой частью: избавим от кассовых разрывов, проиграем сценарии масштабирования на финмодели, наладим планирование и внедрим систему фондов. Всё это позволит масштабироваться предсказуемо, управляемо и без проблем.

Наши финдиректора проделывали такое не раз, вот лишь некоторые кейсы:

Наши финдиры работают с бизнесом из разных сфер: от производственных компаний до веб-студий. Везде наводят порядок в финансах, настраивают управленческий учет, помогают увеличить прибыль и избавиться от кассовых разрывов. А еще — готовят бизнес к росту.

Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.

А самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓

Экскурсия по аутсорсу финучета
Онлайн-встреча о технологии «Нескучных» для вашей компании. Чем мы можем помочь, в какие сроки и сколько это будет стоить.
#Бизнес рост #Точка безубыточности #Финансовый рост
Опубликовано: 15.02.22 Просмотров: 1 616

Читайте также

Бесплатно
Барсетка: 16 шаблонов для финучета
Бесплатно
Управленка: курс по финансам
Бесплатно
Деньги под контролем: курс по ДДС
Бесплатно
Мини-книга: ДДС, ОПиУ, Баланс