Из кинотеатра — в фастфуд
Период с окончания Второй мировой войны по 1964 год для США историки и экономисты характеризуют как время бурного роста и социально-экономических улучшений. Впрочем, самые ощутимые результаты обозначились к концу 1950-х — 1960-м годам. А в начале 1950-х дела братьев Дика и Мака Макдональдов, эмигрантов из Англии, шли не лучшим образом. В начале 1950-х братья оставили работу на киностудии в Голливуде и открыли кинотеатр. Но бизнес не пошел. С деньгами бывало так туго, что и поесть бизнесменам случалось лишь раз в день. Этот опыт научил братьев экономить каждый цент.
Зато в киоске с хот-догами напротив их кинотеатра покупатели были постоянно. Братья поняли: еда — более востребованный вариант. И решили открыть закусочную.
У первого заведения, которому братья дали свое имя, не было ни зала, ни летней площадки. Только окошки для заказа, которые теперь клиенты сети во всем мире знают как «Мак-авто». Залы и летние площадки появятся позже — когда популярность Макдональдса вырастет так, что изначальный формат перестанет переваривать весь поток посетителей. А когда Крок открыл первое заведение с залом, после первого же дня работы понял — надо срочно модернизировать оборудование. Иначе с возросшей нагрузкой не справиться. Впрочем, это будет потом.
В начале 1950-х в США были популярны придорожные фаст-фуды, которые назывались «драйв ин». Ассортимент и цены в них были примерно одинаковы. А вот стандарты и форматы обслуживания отличались от заведения к заведению.
Дела у таких закусочных обычно шли неважно. Посетителям приходилось долго ждать, пока принесут заказ. Зарплата официантов, закупка посуды и прочие обычные для общепита издержки зачастую оказывались непомерными. Со всем этим столкнулись и братья Макдональды.
Революция в общепите
Братья Макдональды в первое время набили шишек. Переломить ситуацию им помогли кардинальные преобразования:
1. Ввели самообслуживание, что позволило отказаться от официантов. → Совладельцам бизнеса это сократило издержки на зарплату. А посетители оценили по достоинству, что не надо ждать, пока принесут заказ, и давать на чай.
2. Перешли на одноразовую посуду → сократили издержки и на нее.
3. Ограничили меню девятью позициями. Стали предлагать только простые и быстрые в приготовлении блюда — сэндвичи, картошку фри, напитки. Этот набор и сегодня лежит в основе меню Макдональдсов по всему миру. → Это упростило производственный процесс и сократило время ожидания заказа.
4. Четко распределили между персоналом кухни все функции по приготовлению еды. → Благодаря этому конвейеру клиенты получали заказ практически мгновенно.
Фишками нового формата стали быстрое обслуживание и низкие цены. Гамбургер в закусочной братьев стоил 15 центов, а у конкурентов — 30.
Вскоре к Макдональдам выстроились очереди. А когда Крок в 1954 впервые к ним приехал и удивился этому, завсегдатаи сказали: «Сам там поешь — и всё поймешь».
«Париться буду я, а вы — получать деньги»
Крок приехал к Макдональдам неспроста. В то время он торговал мультимиксерами для изготовления коктейлей и мороженого. После того, как конкуренты изобрели более производительный агрегат, его товар расходился плохо. А братья заказали сразу восемь миксеров. Одно устройство одновременно взбивало пять коктейлей. Вот Кроку и стало интересно, что это за заведение такое, где надо делать 40 коктейлей за раз.
Крок оценил кухню, скорость обслуживания, соотношение цены и качества. И чутьем опытного продажника, а с продажами была связана вся его карьера, понял: всё это — отличный продукт, на продаже которого можно сделать миллионы.
Братья не пришли в восторг от идеи Крока о франшизе. В своих воспоминаниях он пишет, что те показали ему свой дом, который стоял на горе. И пояснили — им нравится созерцать свою придорожную бургерную с его крыльца, а больше ничего в жизни не надо. Тогда заведение приносило им прибыль $ 300 000 в год. В сегодняшних ценах это примерно $ 2,5 млн.
«Окей, парни, — сказал Крок. — Не хотите париться — не надо. Париться буду я, а вы — получать деньги». Перспектива получать деньги, не парясь, братьям пришлась по душе. Поэтому покидал их ресторан Крок с контрактом, дающим ему право на продажу франшиз.
До знакомства с Кроком братья все-таки продали несколько франшиз по цене $ 1 000 — $ 2 500. Крок был у них не первым настойчивым визитером. И когда очередной покупатель очень хотел франшизу, от его денег братья не отказывались. А вот ставить продажу франшиз и поиск их покупателей на поток им было лень.
Крок предложил свой вариант отношений с франчайзи. Разовая плата $ 950 — только за право использования бренда на 20 лет и только начало. А далее — 1,9% прибыли каждый месяц. 1,4% прибыли при этом доставались Кроку, 0,5% — братьям. Благодаря этой схеме он и братья зарабатывали на франшизе не только при ее продаже, но и весь срок работы каждого франчайзи.
Через 10 лет разовая плата за право пользования франшизой равнялась $ 81 500. Сейчас в Европе она равна от $ 1 млн.
Придерживался жестких стандартов
Главной ценностью продукта, который Крок собирался продавать как франшизу, он счел стандарты работы.
Самым первым франчайзи в собственной сети стал сам Крок. Собственное заведение он решил сделать образцом для франчайзи. В своей закусочной Крок особое внимание уделял контролю качества как продуктов для заведения, так и готовой продукции. Для контроля мяса образцы из каждой поставки отправлял в лабораторию. Если жирность была больше 19%, браковал всю партию. В следующий раз уже поставщик сам заботился о соответствии стандартам. Для мясных лепешек, которые использовались в бургерах, была жесткая норма — 10 штук на 1 фунт (0,45 кг) мяса.
Для обучения франчайзи и их персонала стандартам компании Крок основал в Калифорнии корпоративный Университет Гамбургера, который существует и поныне.
Нашел своего клиента
Ввести жесткую стандартизацию по всей сети у Крока получилось не сразу. Франшизы были в моде. Но их продавцы предпочитали один раз продать очередному покупателю франшизу сразу на целый штат как самый дорогой и прибыльный вариант. А дальше предоставляли его самому себе. Соблюдает ли очередной франчайзи стандарты или дискредитирует бренд, никого не парило. Иное дело — Крок, который был финансово заинтересован, чтобы франчайзи жил долго, зарабатывал много, а бренд не позорил.
Первыми покупателями франшиз стали партнеры Крока по гольф-клубу. У них были свои бизнесы, которые неплохо кормили. Франшизу Макдональдс они покупали скорее под напором Крока, которого работа в продажах научила убеждать. А тем, как идет дела в ресторанах после открытия, особо не парились. В заведениях царила анархия: стандарты не соблюдались, в меню включались пицца и хот-доги. И ничего поделать с этим Крок поначалу не мог.
Перелом наступил, когда Крок нашел покупателя, журналиста из Чикаго, который вбухал в открытие закусочной все свои сбережения — $ 25 000. Крок убедил его: хочешь с лихвой отбить вложения — соблюдай стандарты. Франчайзи поверил и не прогадал — первый день его заведение закрыло с прибылью $ 1 000. После этого Крок понял: его клиент — тот, кто вложил в дело последний цент.
В 1976 году один из старейших франчайзи Макдональдса в США сказал на общем собрании, что Крок сделал в Америке больше миллионеров, чем кто бы то ни было. Крок парировал: «Я дал франчайзи возможность зарабатывать. А сделали миллионерами они себя сами».
Приветствовал новации
При всей жесткой стандартизации Крок был гибок к нововведениям. А вот те, что ему нравились, делал стандартами. И тут уж всё становилось жестко.
Знаменитый Биг Мак, который теперь считается символом всей сети, впервые появился в меню у одного из франчайзи в Питсбурге. Крок оценил новинку по достоинству — и сделал обязательной для всей сети.
Когда другой франчайзи в разы увеличил посещаемость рекламой на радио, этот канал продвижения стал обязательным для всех заведений. Клоуна Рона Макдоналда, превратившегося в лицо бренда, тоже придумал один из американских франчайзи.
В соблюдении стандартов Крок видел гарантию прибыли для франчайзи. Принципом ведения дел для себя и франчайзи у него было «работай на себя, но не сам по себе».
Сделал бизнесом недвижимость
В 1974 году Крок встречался с американскими студентами. А когда неформально общался с ними после церемонии, спросил, как они думают, что его бизнес. Услышал в ответ «гамбургеры» и сказал: «Так и знал, что вы так ответите. Но это не неверно. Мой бизнес — недвижимость».
Идею заняться недвижимостью Кроку подсказал его финансовый директор Гарри Зоннеборн. Нет, речь не о риэлторских услугах. Финдир империи Макдональдс увидел, за счет чего компания может увеличить выручку, а с ней — прибыль. И предложил не только продавать франшизу и получать процент от дохода франчайзи, но и брать в аренду земельные участки с помещением под заведение и сдавать это помещение франчайзи в субаренду. Когда франчайзи стали арендаторами помещений, Крок вдобавок к увеличению выручки и прибыли получил дополнительный рычаг воздействия на них. Франчайзи-арендатору, который не соблюдал стандарты, он указывал на дверь.
До 1970 годов Макдональдсы открывались исключительно в пригородах на участках, которые прилегали к шоссе. Эти земли охотно разбирали в аренду владельцы автозаправок. Они платили 7% стоимости участка в год. А Крок по совету Зоннеборна сулил 10%. Арендодатели соглашались и строили на участках закусочные. Гарантированный Кроком доход быстро отбивал затраты на строительство и выводил собственника земли в плюс.
В договоре аренды земли прописывалась фиксированная сумма — $ 700 в год на протяжении 20 лет. В первой половине 1960-х это были хорошие деньги. А когда к концу десятилетия цены на землю взлетели, собственники участков ничего не могли поделать. По условиям договора, компания должна была платить все те же $ 700.
Арендованный участок компания сдавала в субаренду франчайзи за $ 1 000 в год. А когда заведение раскручивалось, франчайзи платил за аренду 5−8,5% прибыли.
Со временем компания стала выкупать в рассрочку рестораны и землю под ними. Спустя 10 лет у нее на балансе значилась недвижимость на $ 16 млн.
Крок был отличным продажником. При этом он не шарил в финансах и не любил возиться с цифрами. Но понимал важность учета, поручил его профессионалу и прислушивался, когда тот говорил дело. Такой подход у Крока был не только к финансам. По по мере роста бизнеса он делегировал полномочия профессионалам. Наняли человека — отойдите в сторонку и не мешайтесь, не можете так — не нанимайте, считал Крок.
Развивал бизнес на чужие деньги
В ресторанный бизнес Крок пришел с долгом в $ 100 000 и закладной на собственный дом. Но не боялся привлекать новые заемные средства.
В 1961 году Крок счел за благо полностью выкупить у братьев Макдональдов права на использование бренда. К этому времени он расценивал условия договора с ними как кабальные и сдерживающие развитие сети. А Макдональды не хотели их пересматривать. Братья затребовали $ 2,7 млн. Таких свободных средств у компании не было.
Зоннеборн нашел инвесторов, готовых одолжить нужную сумму. Но те в последний момент хотели включить заднюю, так как сочли фастфуд ненадежным бизнесом. Тогда Зоннеборн рассказал о вложениях в недвижимость и показал инвесторам баланс. Те посовещались и деньги дали.
В качестве процентов по основному долгу Крок должен был перечислять инвесторам те самые 0,4% от прибыли, которые прежде должен был платить братьям. В 1961 году финансовая ситуация в компании предполагала, что закрыть обязательства перед инвесторами Крок сможет в 1991 году. Он расплатился в 1972.
Когда очередной франчайзи заключал договор, от него требовалось внести депозит $ 10−15 тысяч. Половину суммы он получал через 15 лет, остаток — через 20. Именно эти деньги становились первым взносом компании за участок. Получалось — франчайзи, сами того не зная, финансировали покупку недвижимости, которая так и оставалась в собственности Макдональдса. Для выплат по закладным Крок привлекал и заемные средства. Но первый взнос был за счет франчайзи.
Крок умер в 1984 году. На момент смерти его состояние оценивалось в $ 0,5 млрд. Ну, а империя Макдональдс процветает и поныне. Ее чистая прибыль за прошлый год, согласно годовому отчету компании, выросла на 11% и составила $ 5,192 млрд.
