Компания «Шаровары» продает одежду на «Озоне» и «Вайлдберриз». Собственник хотел разработать систему мотивации для сотрудников, занятых на этих площадках. Такую, чтобы они понимали, как им заработать побольше и как их труд влияет на общий результат компании. Этим и занялись.
Эта история — чистейшая, как вода в Байкале, правда. А вот название компании, имена, пароли и явки нам пришлось изменить, чтобы сохранить конфиденциальность клиента.
Определили, для каких сотрудников будем разрабатывать систему мотивации
В компании «Шаровары» работой на двух маркетплейсах занимался один человек, который делал всё: отвечал на сообщения, оформлял карточки товаров, продумывал скидки и акции, завозил товары.
В какой-то момент стало понятно, что часть работы он делает некачественно, потому что задач много и они слишком разные.
Тогда собственник ввел две позиции:
- логист площадок — он же поставщик товаров;
- кураторы «Озона» и «Вайлдберриз» — они же менеджеры.
Это нестандартное распределение, потому что обычно всем занимаются менеджеры площадок, а отдельной должности логиста-поставщика нет. Но собственник компании хотел именно так: он считал, что сотрудники не смогут одинаково хорошо справиться с такими разными задачами, и лучше, чтобы каждый сфокусировался на своих прямых обязанностях.
Чтобы каждый действительно мог сфокусироваться на своих задачах и работать эффективно, и нужна была система мотивации — документ, который описывает, по каким показателям оценивается эффективность сотрудника и сколько он сам при этом может заработать.
Мы определили, что будем разрабатывать систему мотивации для логиста-поставщика — специалиста, который занимается поставками товара на площадки. Он решает, сколько и чего нужно завести, например, следит, чтобы к началу осени в ассортименте были теплые вещи. И для кураторов площадок — они заполняют карточки товаров, придумывают контент, отвечают на вопросы и отзывы.
Не стали привязывать показатели сотрудников к объему продаж
Часто собственникам хочется привязать работу сотрудников к объему продаж, но это не всегда получается:
❌ Предприниматель привязывает показатель работы логиста-поставщика к объему продаж → в итоге оказывается, что продает компания много, но логист завозит товара на склады столько, что оплата за хранение перекрывает прибыль. Так бывает, потому что продавцы платят за хранение товара на складах маркетплейсов.
К тому же логист не влияет напрямую на продажи. А значит, он не сможет управлять своей эффективностью, и система мотивации работать не будет.
Это важный момент: оценивать работу сотрудника можно только по тем показателям, на которые он может влиять. Другими словами, сотрудник должен четко понимать, что ему нужно делать, чтобы показатели росли.
При этом показатель должен быть связан с результатами компании в целом: чтобы доход увеличивался и у сотрудника, и у бизнеса.
Определили правильные показатели (KPI) для логиста-поставщика
Итак, мы решили, что не будем привязывать работу логиста-поставщика к объему продаж. Теперь нужно было понять, а к чему будем?
Напомню, логист занимается поставками товара на площадки. Именно он решает, сколько и каких товаров нужно завезти на склад маркетплейса, чтобы в наличии было всё нужное. И ничего ненужного.
С учетом специфики должности мы разработали составной KPI — показатель, который складывается из нескольких других:
1. Количество поставок — проанализировали статистику и определили план по поставкам. Но это не единственный показатель, потому что можно завезти много, но неэффективно, поэтому добавили еще два других показателя.
2. Расходы на хранение относительно выручки. Расходы на хранение товаров неправильно оценивать в абсолютных числах. Если выручка высокая, они тоже будут высокими, но может быть наоборот: расходы высокие, а выручка низкая — просто потому, что логист завез слишком много товара. Поэтому нужно смотреть, какую долю в выручке занимают расходы на хранение.
Мы определили процент расходов в выручке, выше которого подниматься нельзя. У нас это так: если на расходы на хранение уходит до 0,25% включительно, всё хорошо. Если больше 0,25%, значит, логист не справился.
3. Оборачиваемость товаров — время, за которое товары продаются. Обычно чем быстрее компания оборачивает товары, тем эффективнее она работает.
Здесь же изучили аналитику маркетплейсов — там есть такой отчет. И определили, какая оборачиваемость считается отличной, какая средней и какая низкой.
Эти три показателя складываются в систему мотивации — чтобы получить максимальный бонус к окладу, логисту нужно выполнить три условия:
- обеспечить поставку 66 500–70 000 товаров;
- добиться оборачиваемости в 60–70%;
- потратить на хранение товаров не больше 0,2% от выручки.
В системе продуманы разные варианты: с личным планом от 95 до 100%, с планом от 80 до 94% и меньше 80%.
У каждого показателя есть вес: например, если личный план по количеству поставок выполнить на 100%, можно получить 0,02% от общей выручки компании, а если на 100% выполнить план по расходам на хранение относительно выручки, то 0,01%. Такой вес каждый бизнес определяет сам с учетом того, что для него важнее.
В итоге показатели суммируются в процент от объема продаж, который логист получает деньгами. Для расчета разработали отдельную таблицу, что-то вроде калькулятора:
В системе мотивации используются только те показатели, на которые логист может влиять: он может закупать или не закупать нужное количество товара, следить за долей расходов в выручке и оборачиваемостью — она зависит от того, подходящие ли товары заказал специалист.
Этот отчет с показателями заполняется еженедельно, чтобы логист мог отслеживать и контролировать каждый. И влиять на результат. Потому что когда человек узнает показатели к концу месяца, он может только вздохнуть и развести руками.
Определили показатели для кураторов площадок
Аналогичную систему мотивации, только с другими показателями, сделали и для кураторов площадок. Показатели выбирали по схожему принципу: чтобы сотрудник мог влиять на них, а все вместе они влияли на результаты компании.
Для куратора «Озона» выбрали два показателя:
- Средняя маржинальность — правильная наценка. Нужно вовремя опустить и поднять цены на товар, провести акции и дать скидки.
- Конверсия от карточки в корзину — какой процент людей зашел в карточку и добавил товар в корзину. Дальше уже неважно, купили или нет, потому что куратор не влияет на покупку, но влияет на привлекательность карточки для человека.
Вот так это выглядит в таблице:
Для куратора «Вайлдберриз» тоже два показателя, но уже других:
- Средняя маржинальность — как и для куратора «Озона». Речь о том, чтобы в нужный момент поставить правильные цены, провести акции и сделать скидку.
- Количество заказов — отчетность площадка предоставляет раз в месяц, поэтому тут не брали показатель конверсии от карточки в корзину, а решили смотреть за количеством заказов.
И здесь тоже есть таблица:
У кураторов «Озона» и «Вайлдберриз» все показатели также имеют свой вес — и чем лучше они выполняют свой план, тем больший вес будет иметь их показатель. В итоге доход складывается из оклада и процента от выручки со своей площадки. Но есть и ограничения: если личный план выполнен меньше, чем на 80%, бонус они не получат.
Поможем с системой мотивации
Финспецназ — отдельный проект группы компаний «Нескучные финансы». Это десант финдиректоров НФ, которые используют весь накопленный нами опыт, чтобы быстро и эффективно решить проектную задачку, например:
- построить финансовую службу в компании;
- оцифровать работу отделов;
- построить систему мотивации;
- провести аудит финансовых отделов;
- разработать специфические отчеты;
- выстроить политику распределения прибыли или инвестиционную.
Финспецназ — это внедрение готовых решений для финансовой системы бизнеса. Чтобы вызвать финспецназ, напишите нашему специалисту Константину в телеграм или позвоните +7 (926) 152-62-26