Как финдиректор Нескучных может помочь вашему бизнесу?
Узнать на консультации

Как веб-студия нашла ключевые показатели для роста в 1,5 раза

Светлана Гагина
Светлана Гагина
финдиректор НФ
Мария Соболева
Мария Соболева
редактор

Студия веб-разработки «Зеленый код» дошла до выручки в 3 млн рублей в месяц и уперлась в потолок. И это при том, что спрос и возможности для масштабирования у компании были — просто собственник боялся наращивать обороты.

И правильно, что боялся. Дело в том, что в компании совершенно не было планирования, а значит, не было контроля происходящего. Мы называем это работой по принципу «как потопаем — так и полопаем».

Масштабироваться при таком отношении к цифрам очень рискованно — это как разогнаться на автомобиле 200 км/ч не зная, где следующий поворот. Поэтому мы собрали цифры в кулак и внедрили систему планирования в компании. В этом кейсе расскажу, что мы сделали, чтобы собственник мог развивать бизнес с опорой на твердые показатели, а не на интуицию.

Название «Зеленый код» мы выдумали, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. История — чистая правда. 

Финмодель показала, что компании нужно повысить цены

«Зеленый код» в год зарабатывала 13 млн рублей чистой прибыли, а хотела — 20 млн рублей. Нам нужно было понять, реален ли такой рост. 

«Зеленый код» — веб-студия, и она делает сайты, поэтому вся ее прибыль зависит от людей: программистов, дизайнеров, верстальщиков. Если на заводе с конвейерами важны оборудование и материалы, то в веб-студии — люди. И возможность роста зависит от того, насколько эти люди уже загружены, как эффективно работают и есть ли шанс что-то с этим сделать.

Чтобы оценить человеческие ресурсы компании, я собрала финмодель и проверила себестоимость рабочего часа сотрудников. 

С сайтами себестоимость не так очевидна, как, например, с постройкой дома. 

Если мы строим дом, то точно знаем, сколько в нем кирпичей и какова их цена, поэтому можем посчитать себестоимость всего дома. Для сайта же каждый кирпич — это цена времени специалиста, который работал над проектом. 

И чтобы рассчитать себестоимость одного «кирпича» для сайта, я рассчитала внутреннюю ставку — сколько компания платит в час программистам, дизайнерам, верстальщикам.

Себестоимость часа в «Зеленом коде» оказалась ниже, чем у конкурентов. А это значит, что компания может поднять цены на свои услуги, при этом новая цена не будет слишком высокой и позволит сохранить клиентов.

Для начала решили увеличить стоимость часа работы студии на 200–250 рублей. 

И нанять новых сотрудников, чтобы нынешние не выгорели

Сначала студия «Зеленый код» хотела масштабироваться, не нанимая новых сотрудников, а просто загружая имеющихся большим количеством работы. Нужно было проверить: реально ли это? Или сотрудники уже загружены по горло?

Чтобы проверить загрузку сотрудников, я рассчитала в финмодели коэффициент утилизации — он показывает, насколько эффективно работают сотрудники. Например, у программиста восьмичасовой рабочий день, но очевидно, что он не пишет код все это время. Он ходит пить кофе с печеньками, болтает с коллегами и между делом отвечает на грустные сообщения продакт-менеджера. То есть на работу он тратит около пяти часов, и его коэффициент утилизации — 60%. 

У сотрудников «Зеленого кода» коэффициент утилизации как раз был около 60%, то есть в месяц каждый дизайнер, верстальщик и программист работали в среднем по 96 часов. 

В целом, это нормально. Но чтобы компания могла вырасти и зарабатывать 20 млн рублей чистой прибыли в год, ей нужно было поднять коэффициент утилизации до 76%. То есть заставить всех в студии работать не 96, а 160 часов в месяц. 160 рабочих часов в месяц —  это работа на износ, а расти с выгоревшими сотрудниками — такая себе идея. 

Если бы компания начала расти — брать больше проектов и искать новых клиентов, но не нанимала бы новых сотрудников, то через несколько месяцев в студии не хватало бы восьмерых дизайнеров:

Красные ячейки показывают, сколько сотрудников нужно нанять, чтобы получить запланированную при росте выручку 

Так с помощью финмодели мы поняли, что рост возможен только с наймом новых сотрудников, и увидели, когда и скольких специалистов будет не хватать: в марте и апреле — трех, в октябре — восьмерых.

Но хороших дизайнеров, которые подходят под требования «Зеленого кода», очень мало. Так мало, что некоторых своих сотрудников компания пригласила на работу из других городов, полностью оплатила им переезд и проживание. Поэтому пока наняли только одного дизайнера, но таблица убедительно просит нанять еще человек семь. И это у «Зеленого кода» тоже в планах роста. 

Затем научились планировать с точностью в 80%

Теперь нам нужно было составить бюджет, чтобы точно спланировать расходы и доходы компании. Но сделать точно с первого раза не получилось.

Сначала планировали как попало. Мы планировали получить прибыль в 300 тысяч, а получили 1 млн рублей — здорово, но неточно. Потом запланировали больше — 750 тысяч, а получили 377 тысяч рублей — плохо и неточно. Так мы калибровались несколько месяцев, и каждый раз план становился немного точнее:

Спустя несколько месяцев мы научились планировать выручку с точностью в 76%, а прибыль — 87%

В июне мы сделали самый точный прогноз — цифры совпали на 80%. С этого момента мы начали доверять плану и смелее распоряжаться деньгами. 

Перешли на ежеквартальное планирование. С планированием была еще одна проблема — каждый месяц выручка могла быть разной. Так получалось, потому что клиенты часто тянули с приемкой проектов: например, мы планировали подписать акт и получить деньги в мае, а подписывали и получали в июне. Но по итогам кварталов цифры почти всегда сходились с планом. Поэтому мы решили планировать не на месяц, а сразу на квартал.

Взяли под контроль текущие расходы. Чтобы контролировать текущие расходы и всегда видеть, укладывается компания в план или нет, я подключила панель приборов — это такая табличка с контрольными лампочками. 

Лампочки показывают, помещаются ли расходы в определенный заранее коридор. Нижняя граница коридора — сколько мы точно потратим, верхняя — сколько тратить точно нельзя. И если компания промазывает мимо границ, например, выдает больше премий, чем запланировано, загорается красная лампочка:  

После внедрения плана мы начали рассчитывать выручку и прибыль с точностью до 80%. Собственнику цифры в плане давали уверенность — он всегда знал, сколько получит в следующем месяце и квартале, если будет придерживаться плана. Без плана компанию могли погубить непредвиденные расходы, нестабильная выручка в период роста или просто транжирство.

Чтобы подстраховаться, мы научились планировать доходы, а за расходами стали следить с помощью цветных лампочек — так красиво и понятно. 

Накопили 2 млн на экстренный случай и отложили деньги на развитие

Цветные лампочки это здорово, но недостаточно для того, чтобы распоряжаться чистой прибылью. Рост компании привел бы и к росту прибыли, и собственник хотел заранее знать, что с ней делать и как тратить.

Поэтому мы решили составить план. Ведь если плана нет, легко растранжирить деньги не на развитие, а на всякую ерунду.

Когда мы начали разрабатывать план, столкнулись с тем, что деньги на развитие смешивались с деньгами на зарплату, аренду и все остальное. Это было рискованно: можно случайно потратить больше или не из той кучки. Поэтому я ввела систему фондов. Фонды — это отдельные счета, по которым компания распределила чистую прибыль. 

Схематично распределение чистой прибыли в фонды можно представить так:

Всего фондов у «Зеленого кода» было четыре фонда:

фонд развития этот фонд мы хотели наполнить как можно скорее. Поэтому в апреле положили в него 70% от чистой прибыли, в мае — 40%;

стабилизационный — деньги на экстренный случай, если компания два месяца подряд будет работать в убыток. На нем должно было всегда лежать 2 млн. Этих денег хватило бы, чтобы два месяца платить всем зарплату, оплачивать аренду, связь и все остальное. На самом деле, стабилизационный фонд — это тот же фонд развития, только называется по-другому, потому что так попросил собственник;

фонд бонусов топам во время роста компании нагрузка на управленческий персонал растет — хотелось мотивировать их хорошими премиями. Клали в фонд 10% от чистой прибыли;

фонд дивидендов про собственников тоже не забыли. На его дивиденды откладывали 20% от чистой прибыли.

После того, как наполнили стабилизационный фонд, 30% от чистой прибыли стали оставлять на счетах компании на операционные расходы. 

Чтобы не опустошить фонд развития в первый же месяц, мы собрали у сотрудников список «хотелок» и проранжировали их по важности. Так компания стала постепенно вкладываться в то, что действительно необходимо для роста:

организовала две конференции, на которых смогла заключить сделки с новыми клиентами;

оплатила новым сотрудникам переезд в город, где располагался офис «Зеленого кода»;

закупила технику для новых работников.

Когда сотрудники увидели, что фонд развития работает, они стали активнее включаться в финансовую жизнь студии. Например, договаривались с клиентами на более выгодные условия, чтобы быстрее наполнить фонд и потом повеселиться на корпоративе. 

В итоге у компании появился четкий план для масштабирования

«Зеленый код» пришел к нам, потому что хотел вырасти в 1,5 раза по чистой прибыли, но не мог сделать этого без цифр. И мы начали разбираться, как этого роста добиться:

  1. Посчитали себестоимость часа работы сотрудника и запланировали поднять цены на час работы студии на 200–250 рублей.
  2. Рассчитали коэффициент утилизации — то, с какой эффективностью работают сотрудники. Увидели, что нужно еще 8 сотрудников и занялись их поиском. Одного уже наняли. 
  3. Научились планировать расходы и доходы с точностью до 80%.
  4. Перешли на ежеквартальное планирование — цифры за три месяца всегда сходятся, даже если в каждый отдельный месяц они не совпадали с планом.
  5. Внедрили систему фондов, чтобы не транжирить деньги. Теперь на развитие компания ежемесячно откладывает до 40% от чистой прибыли. 

Там мы спланировали рост компании до 20 млн чистой прибыли в год и уже движемся к цели: запланировали рост цен и найм новых сотрудников, нашли новых клиентов. Еще теперь компания следит за расходами и доходами и не транжирит деньги на ерунду — это поможет ей устоять на ногах в период роста. Расти компания планирует целый год, поэтому это важный шаг к финансовой стабильности. 

Как начать работать с нашим финдиректором

В этой истории у компании всё неплохо: захотелось вырасти — подготовились к росту. Но так бывает не всегда, например, в других историях финдиректора помогают выбраться из убытков 35 млн рублей, вычислить снабженца-вора или спасти бизнес, когда единственный покупатель отказывается от 80% отгруженного товара.

Наши финдиры работают с бизнесом из разных сфер: от айти-компаний до застройщиков. Везде наводят порядок в финансах, настраивают управленческий учет, помогают увеличить прибыль и избавиться от кассовых разрывов. 

Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.

А самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓

Экскурсия по аутсорсу финучета
Онлайн-встреча о технологии «Нескучных» для вашей компании. Чем мы можем помочь, в какие сроки и сколько это будет стоить.
Оцените статью:
Опубликовано: 08.11.21 Просмотров: 465
Подписаться на статьи
Телеграм канал

Самые интересные

05 июля 2021
1 928

Методы учета себестоимости: полное руководство для бизнеса

Каждому собственнику бизнеса знакомо слово «себестоимость». Но не все знают, как ее правильно считать и зачем это делать. Знать себестоимость нужно, чтобы сравнить ее с рыночной ценой на товар или услугу и понять, выгодно ли работать по такой цене. И это не все. Себестоимость — один из ключевых показателей, от которого зависят маржинальный доход, маржинальность, […]

5 мин.
Читать статью
22 сентября 2021
655

7 финансовых рисков в бизнесе, которые могут стоить миллионы

И как их избежать

8 мин.
Читать статью
21 июля 2019
4 551

Как Генри Форд избежал кассового разрыва в $38 млн

Ситуацию с бизнесом в США в конце 1920 года американский бизнесмен Генри Форд характеризовал как «застой в делах». Львиная доля американских автомобильных фабрик закрылась, изрядная их часть с потрохами ушла за долги в собственность банков. О финансовых трудностях каждого промышленного гиганта как минимум ходили слухи. Не слава богу шли дела и у Форда.

3 мин.
Читать статью
18 июля 2019
5 078

Если в бизнесе соблюдаются эти 2 условия, ему выгоднее покупать с НДС

Как НДС уменьшает расходы

3 мин.
Читать статью
07 июля 2019
2 462

Как начать вести учет денег в бизнесе

Если я не шарю

4 мин.
Читать статью
27 июля 2020
11 172

Чистая прибыль компании — правильная формула расчёта

Проверьте себя: знаете ли вы, сколько зарабатываете?

3 мин.
Читать статью