07 февраля 2022
Бабло

Неуспех: как крутые предприниматели попадают в финансовую дыру

Иногда смотрю на бизнес в инстаграме, и там у собственников всё красиво: успех, миллионы, путешествия, тачки и яхты. Ну прямо американская мечта в русском исполнении. Но когда смотрю на финансы, там оказывается адский ад: прибыли никогда не было, долгов и кредитов на десятки миллионов, никто ничего не считает, зато все верят в себя и живут на позитиве.

В такие моменты у меня только один вопрос: как? Ну как эти предприниматели работают-работают и ничего не зарабатывают? Чтобы разобраться, я взяла четыре реальные истории, поменяла имена, чтобы никому не было обидно, рассказала их финдиректору и попросила объяснить: почему так? Почему успешный с виду бизнес живет в финансовой дыре?

История первая. Как владельцу двух успешных компаний пришлось брать микрозайм

Короче, это Петр. С первого взгляда, он олицетворяет успех: два бизнеса, один производственный, второй строительный, оба прибыльные. Да еще и строительный бизнес завязан на госзаказы — это вам не шоурум в инстаграме.

Но, конечно, не всё так гладко, иначе его истории здесь бы не было. Строительный бизнес работает с госзаказами, а там своя специфика — деньги за все работы приходят в конце года, когда закрывают бюджеты. А до этого — крутись, как хочешь.

Вот Петр и крутится: кредитует строительный бизнес деньгами из производственного. Вроде ничего страшного, ведь берет он в долг у себя, сам же себе отдает. Сам к себе посылает коллекторов (нет).

И сначала всё правда было невинно: прокредитовали стройку — вернули — прокредитовали — вернули. Но потом строительный бизнес начал набирать обороты и жрать всё больше и больше денег. Поступлений от производства уже не хватало, и Петр подключил овердрафт.

Есть тут нюанс. Прямо, как в том неприличном анекдоте про Петьку и Чапаева (простите, главред запретил показывать, погуглите «анекдот чапаев петька нюанс»): деньги первого и второго бизнеса приходят на один расчетный счет. То есть непонятно, какие к какому бизнесу относятся.

Деньги на счету перепутаны: тут два бизнеса плюс овердрафт. Не посчитать, сколько кому и кто должен. Ну и ладно бы, но Петр из-за этой путаницы постоянно нервничал, потому что не знал, сколько денег какой бизнес приносит. А вдруг где-то уже убытки?

«Петр из-за этой путаницы нервничал, потому что не знал, сколько денег какой бизнес приносит. А вдруг где-то уже убытки?»

Нервничал Петр не зря. В какой-то момент у производственного бизнеса тоже случилась нехватка денег: может, потратили где-то больше обычного, а, может, клиенты задержали платеж. Не так важно. Важно то, что Петру пришлось бежать в ту самую страшную контору под названием «Микрозаймы».

И сидит теперь наш Петр с двумя прибыльными вроде бизнесами, незакрытым овердрафтом и микрозаймом под 365% годовых. Успех, чё.

Мы сидим с финдиректором за столиком в конце зала, и я готова преисполняться в своем познании. А он — терпеливо пояснять за финансы

— Вот так, Илья. А я-то думала, микрозаймы — это для людей в сложной жизненной ситуации без паспорта в чужом городе и маргиналов, а оно вон как: успешные бизнесмены тоже заходят, — говорю я, взяв кусочек горячей пиццы с тягучим сыром. Но давай к делу, а то мне еще всё это редачить сегодня и художественные вставки про сыр придумывать. Почему так?

— Причин тут может быть несколько, — говорит Илья. Я все перечислю, а читатели пусть сами выбирают, какая более вероятна.

1. Петр неправильно считал прибыль. Называю эту причину первой, потому что предприниматели часто неправильно считают прибыль — по деньгам в кассе. Деньги пришли — значит, выручка. Ушли — расходы, а разница и есть прибыль.

Но на самом деле, выручка — это выполненные обязательства, то есть подписанные заказчиком акты. И прибыль нужно считать исходя из выручки и расходов по выполненным обязательствам. Если же считать по деньгам в кассе, можно принять за выручку авансы, которые еще, возможно, придется возвращать, или займы, которые тоже приходят на счет.

2. Не разделял денежные потоки. Это очевидная причина, Петр сам говорит, что у него был один расчетный счет для двух бизнесов. Отсюда и путаница. А если бы он завел два счета или хотя бы в табличку записывал, какие платежи к какому бизнесу относятся, путаницы бы не было.

3. Не просчитывал проекты. В строительном бизнесе собственники часто не просчитывают каждый отдельный проект: расходы на него и прибыль. И берут в итоге крупные, но убыточные проекты.

Например, берут вроде крупный проект на 10 млн ₽, радуются, что богаты, а потом тратят на него 12 млн ₽. Но не считают и не знают, что столько потратили. А если бы знали заранее, не ввязались бы.

Плюс госзаказы — это обычно аукционы, в которых побеждает тот, кто предлагает наименьшую сумму контракта. Торгуешься-торгуешься, снижаешь сумму, но расходы-то не снижаются. Отсюда и проблемы: мало того, что деньги приходят только в конце года, так и проекты еще убыточные.

4. Не планировал денежные потоки. Тоже очевидная причина: раз Петру не хватало денег на строительный бизнес, значит, он не планировал поступления и выбытия денег. Тут как: надо посчитать, будет ли прибыль в целом, а потом посчитать, как до этой прибыли дотянуть? То есть: когда и сколько денег будет приходить на счет и когда и сколько денег нужно будет тратить на проект.

Деньги за госзаказы ему приходили в конце года, но до этого же нужно было как-то выживать: платить рабочим, закупать материалы и так далее. И вот если бы он сел и хотя бы на коленке прикинул, что там с денежными потоками, то знал бы, в какой момент нужно брать займ. Получилась бы запланированная кредиторка — а это совсем не то же самое, что экстренный микрозайм. Или вообще не стал бы ввязываться в эту сделку.

В целом, лучше сначала планировать денежные потоки, а потом уже брать сделки. Для такого планирования у нас есть инструмент «Примерочная» — буквально примерка сделок.

Короче, надо было считать. И считать правильно, а еще — планировать.

— Поняла, что ж. Погнали дальше.

История вторая. Мечтали об идеальной клинике, а получили долги и обыски ОБЭП

2020 год, Москва. Я вижу перед собой Ольгу — веселую, спокойную женщину, она улыбается, смеется и совсем не кажется мне уставшей или обеспокоенной. Но от ее рассказа становится невесело.

Старт бизнеса. История Ольги начиналась по классическому сценарию: шесть лет назад она работала по найму стоматологом в клинике и мечтала о чём-то большем. Не то, чтобы только о деньгах, скорее об идеальной клинике, более глобальной, культурной цели.

С ней в кабинете по найму работал еще один стоматолог — он тоже мечтал о своем деле. И вот однажды, прямо как в типичном сказочном сюжете, им подвернулось подходящее помещение. Ольга с коллегой позвали еще двух соучредителей и решились. Пора! Пора делать свою клинику.

Вчетвером они обратились к знающему человеку, чтобы тот помог им с бизнес-планом. По этому плану на всё про всё должно было хватить 17 млн рублей. Соучредители скинулись, кто сколько мог, и стартовали: арендовали помещение — 30 квадратов с учетом холла, начали делать ремонт и закупать оборудование.

Планировали обойтись без займов, но не вышло. Через три месяца сумма инвестиций выросла вдвое, а за ней и время окупаемости. Нашим героям пришлось продавать машины, занимать деньги у родственников, друзей и всех, кто был готов давать.

В итоге клинику построили за год, потратив 30 млн рублей, — тут важно понимать, что это было еще до повышения курса доллара. Совсем не нынешние рубли.

ОжиданияРеальность
17 млн ₽ — инвестиции30+ млн ₽ — инвестиции
1 год — окупаемость? — окупаемость

Казалось бы, можно выдохнуть: всё, что нужно сделали, пациентов уже принимают, остается только собирать прибыль и делить дивиденды. Но Ольга рассказывает дальше и пока в ее истории нет даже намека на хэппи-энд.

Два года без прибыли. Первый год клиника выживала: выручка уходила на текущие расходы, а прибыли было нуль. К этому наши герои были готовы. А вот к тому, что на второй год, когда оборот достигнет 4−5 млн рублей, в строке прибыль по-прежнему будет нуль, жизнь их не готовила. Они смотрели на это и не понимали: «А когда мы вообще раскидаемся со своими долгами?»

«А когда мы вообще раскидаемся со своими долгами?»

Я слушаю и думаю про себя: ну так это потому что у вас финдиректора нормального не было! Но оказывается — был. С достойным образованием, хорошим резюме, MBA и шестизначной зарплатой. Не то, чтобы прямо финдиректор, но руководитель стоматологий.

Вот только никто его не контролировал. Ольга и два других учредителя всё время работали с пациентами, с утра до вечера, как на дядю, только на себя. А четвертый герой этой истории в клинике не появлялся. К тому же было непонятно, а зачем вообще контролировать? У нанятого руководителя крутой опыт и образование, а Ольга в этом ничего не понимает, да и некогда.

⚡️Кризис. На мой взгляд, всё плохо. Но Ольга уверяет, что это еще нормально — выручка в то время росла, клиника в месяц получала 10−12 млн рублей. Настоящий кризис грянул позже. Когда четвертый партнер, который почти не бывал в клинике, начал задаваться вопросом: «Если в клинику ежемесячно заходит 10−12 млн рублей, из них мы половину тратим на зарплаты, еще процентов десять на расходники и какую-то часть на хознужды, то где остатки и дивиденды?»

Ольга в клинике была генеральным директором, поэтому вопрос партнер адресовал именно ей. Ведь хотя бы 2−3 млн рублей должны были оставаться, а раз их нет, значит, кто-то ворует. Кто? Тот, кто всё время находится в клинике.

«Вопрос справедливый», — говорит Ольга. «Я и сама не понимала, как можно про*** 10 млн рублей? Это же колоссальная сумма, я таких денег никогда вживую не видела».

«Как можно про*** 10 млн рублей? Это же колоссальная сумма, я таких денег никогда вживую не видела»

Конфликт налицо, но пока кажется решаемым: нужно сесть, поговорить, разобраться с финансами и придумать, как вытаскивать дивиденды. Всё так бы и произошло, но подвел бухгалтер.

Бухгалтер забыл подать подтверждение нулевой ставки на прибыль в налоговую и клиника получила многомиллионный штраф. Оспорить его было нельзя — сроки уже вышли. Нужно было просто найти деньги и заплатить. Но четвертый партнер решил, что это уже слишком.

?ОБЭП. Полная клиника клиентов, Ольга, простите, по локти во рту у пациента, остальные врачи — примерно там же. В клинику входит семь бравых парней во всём черном, масках и бронежилетах — любимый всеми юными зрителями театр «Маски-шоу» на гастролях. Вернее, проверка ОБЭП. И не простая, а по заявлению четвертого партнера: он был уверен, что другие партнеры воруют деньги клиники и выводят их через фирмы однодневки.

У меня волосы дыбом, а Ольга спокойна. Я, говорит, тогда подумала, что было бы здорово, если бы ОБЭП полностью разобрался в этой истории и все поняли, что денег у нас реально нет.

ОБЭП разобрался, денег и состава преступления не нашел. А Ольга поняла, что это конец — с партнером мирно договориться не получится: она его боится, он ей не доверяет, нужно расходиться.

Денег нет. Конечно, говорит, мне все еще на старте советовали прописать условия расхода с партнерами. И, конечно, она никого не послушала. И четвертый партнер выкатил свои условия: сумму Ольга не говорит, но называет ее колоссальной.

Таких денег нет. И можно было бы занять, но непонятно, не убьет ли клинику и финансы других учредителей этот заем? Сможет ли клиника его со временем «отработать»? И через сколько лет.

В попытке решить, что делать: продавать всё оборудование и делить деньги или откупаться и начинать расти, Ольга задает вопросы коллегам, подругам, и даже, шепотом признается, гадает на картах.

Я беру второй кусок пиццы и думаю, что неплохо было бы конечно еще пива заказать. Но как-никак я на работе, поэтому прошу официанта долить кипятка в чайник

— Мне в этой истории больше всего нравится ОБЭП. Тоже, что ли, позвать, чтобы разобрались, почему мне приложение банка каждый месяц показывает, что я трачу на кучу денег больше, чем зарабатываю. А чем там всё закончилось, не скажу. Но почему так получилось, давай попробуем разобраться, говорю я.

— Давай. Тут вижу три финансовых причины и одну глобальную. Начну с финансов, — говорит Илья.

1. Что-то было не так с бизнес-планом. Они планировали потратить 17 млн ₽ на открытие, а потратили в два раза больше, значит, неправильно составили бизнес-план: то ли расходы не все посчитали, то ли с планируемой выручкой ошиблись. А знающий человек, к которому они обратились, судя по всему, совсем не знающий.

Важно было правильно рассчитать срок окупаемости и размер инвестиций. Понятно, что по пути к бизнесу может случиться что угодно, но рост инвестиций с 17 до 30 млн ₽ — это слишком.

Если бы бизнес-план был нормальным, они бы увидели реальные расходы и окупаемость и могли бы отказаться от идеи или что-то поменять, например, арендовать другое помещение или придумать более прибыльную бизнес-модель.

2. Не обговорили условия партнерства. Это Ольга и сама отмечает: на берегу не договорились, кто за что отвечает и сколько за это будет получать. Ну и условия расставания тоже не обозначили.

3. Не считали. Вот эта фраза партнера «В клинику ежемесячно заходит 10−12 млн рублей, из них мы половину тратим на зарплаты, еще процентов десять на расходники и какую-то часть на хознужды, то где остатки и дивиденды?» показывает, что ничего они не считали.

Если бы каждый месяц сводили отчет о прибылях и убытках, знали бы, сколько у них выручки, расходов, прибыли. А там может увидели бы, что на хознужды уходит не какая-то часть, а все 30%. Или обнаружили неучтенные расходы.

А если говорить глобально, здесь у ребят явно проблема с доверием: отношения с партнерами то слишком дружеские, то воинственные. С сотрудниками вообще мрак: вот эти руководители с MBA и бухгалтер, который забыл (!) подать документы на нулевую ставку — это что вообще?

Наняли людей, которые что-то делали, и не контролировали их. Да, они были заняты и ничего не понимали в учете, но всё же! Собственникам нужно хотя бы поверхностно разбираться в финансах, а не слепо доверять людям с какими-то непонятными дипломами.

— Согласность по всем пунктам, — говорю я. Щас еще про Игоря расскажу!

История третья. Короткая. Как Игорь вытаскивал из бизнеса по ляму в месяц

Игорь на созвон пришел в худи Balenciaga за 66 206 рублей. У него бизнес по продаже кровельных материалов. Бизнес сезонный, с поздней весны до ранней осени все строят дома, чинят крыши и покупают всякую там черепицу и прочее. Игорь в это время купается в деньгах и кайфует.

Каждый месяц он вытаскивает из бизнеса на свои нужды по миллиону рублей. Всё по заветам инста-коучей. Вот бы мне так, думаю я!

Но с первыми морозами стройки сворачиваются, а вместе с ними — поток бабла. Вот только Игорь-то уже привык к роскошной жизни, и сокращать свои расходы не хочет. Он искренне удивляется: «А зачем мне вообще бизнес, если из него нельзя вытаскивать миллион?»

«А зачем мне вообще бизнес, если из него нельзя вытаскивать миллион?»

В сентябре чистая прибыль бизнеса еще позволяет вытаскивать 1 млн рублей, а вот в октябре — уже нет. Но Игоря это не останавливает: хочу лям, значит будет лям. В ноябре та же картинка. В декабре — тем более, там Новый год, надо же купить подарки себе, семье и друзьям.

Но откуда лям, если клиентов почти нет? А оттуда:

  • из остатков жирных месяцев, которые должны были пойти на закупку товара весной. Теперь закупки не будет;
  • из авансов клиентов, на которые тоже нужно будет покупать черепицу в мае. Этих денег больше нет — в мае придется брать кредит;
  • из отложенных на развитие бизнеса денег. Развития, как вы могли догадаться, теперь тоже не предвидится.

Короче, Игорь — уроборос! Жрет сам себя, зато кайфует.

Спасибо Скриптониту за популяризацию слова уроборос, думаю я, прихлебывая чай

— Это предпоследняя. Потом еще одну расскажу и по домам пойдем. Что тут думаешь? — говорю я.

— Здесь всё просто, — говорит Илья, потому что он финдир, поэтому ему просто. Игорь не собирал нормально отчет о прибылях и убытках (ОПиУ) и баланс — это такой отчет, который показывает, что есть у компании, и за чей счет она это всё купила. А если бы собирал, то увидел бы:

что прибыли нет и он выводит дивиденды в убыток компании — это показывает ОПиУ;

что есть накопленный убыток — это показывает баланс. Он же всегда так дивиденды выводил, значит, точно накопил и за прошлые года убытки. И с каждым месяцем их увеличивает.

Но мне что-то подсказывает, что даже если бы он собрал отчеты, они бы его не убедили. Потому что мышление у него на уровне денег: есть в кассе деньги, гуляем. Нет? Тоже гуляем.

— А что делать-то?

— По-хорошему, нужно со старта собирать ОПиУ и баланс, а дивиденды назначать не в фиксированной сумме, типа миллиона в месяц, а в процентах от прибыли. Прибыль есть — на дивы идет, к примеру, 30%. Нет прибыль — нет дивидендов, потому что 30% от нуля это нуль.

Еще можно назначить себе фиксированную зарплату, как директору, и считать ее расходом, а дивиденды, как собственнику, выводить только когда есть прибыль.

— Ясно, понятно, что тут добавить. У нас с тобой одна история осталась, тоже не смешная, кстати.

История четвертая. Шесть точек! Собственное производство! Статус бизнесмена? Суды и режим «по тыщенке на бенз»…

Саня с детства знал, что будет заниматься бизнесом. У него папа предприниматель, да и вообще нравилась идея делать, что хочется, управлять своим временем и не работать на дядю. Но после универа Саня пошел в найм, менеджером-логистом в транспортную компанию и там быстро дорос до руководителя отдела с десятью сотрудниками в подчинении и очень даже приличной зарплатой. В найм пошел, а идея заниматься бизнесом осталась.

Триггер. Идея заняться бизнесом была, но не было триггера, который заставил бы действовать, а не только мечтать. И как-то Саня увидел во Вконтакте рекламу мотивационного тренинга, ну и решил сходить.

На тренинге ему три дня рассказывали, что он — может, он красавчик! Осталось отжечь, запустить бизнес и, аллилуйя, все в его жизни будет хорошо: миллионы, путешествия, тачки, квартиры.

И так совпало, что сразу после тренинга друзья предложили Сане заняться бизнесом. Он тогда подумал: «Да! Сейчас самое время. Мне всего 24 года — это не 40 лет, и даже если какие-то риски будут, я справлюсь». К тому же, он был уверен, что для предпринимателя главное — мотивация, позитивное мышление и искренняя вера в свою мечту.

«Для предпринимателя главное — мотивация, позитивное мышление и искренняя вера в свою мечту»

Саня с друзьями решили открывать блинную. Логика была такой: все занимаются сушами, пиццей — этого полно, а мы откроем кафе-блинную. Так они и объявили всем вокруг: мол, мы теперь бизнесмены, запускаем первое кафе-блинную. А все вокруг посмотрели на них и сказали: «Камон, пацаны! Какой бизнес? Работайте на своих работах и не дергайтесь!»

Скепсис окружающих еще больше подстегнул ребят. Они верили, что сейчас всем докажут, что могут. Ух, берегись!

Старт бизнеса. Дальше всё по схеме: нашли место, подрядчиков, купили оборудование — на всё ушло 2−3 месяца. На бизнес кто-то взял деньги у родителей, а Саня — потребительский кредит в банке. Пришлось наврать, что деньги ему нужны на ремонт.

На открытии блинной были все друзья и родственники. Наши герои перерезали ленточку, приняли поздравления и приготовились: сейчас начнутся миллионы, яхты, квартиры и то прекрасное и успешное будущее, что Саня с друзьями нарисовали себе в голове.

И главное — теперь можно было официально называться себя бизнесменами.

Режим «по тыщенке». Когда наши герои открывали кафе, они вложили в него все-все деньги: и свои, и родительские, и кредитные. На руках не осталось ни копейки. Позволить себе работать в минус полгода, раскачивать кафе и не волноваться, они не могли. Вся надежда была на рост выручки кафе.

От месяца к месяцу выручка кафе потихоньку росла, но не так быстро, как хотелось бы. Саша и его друзья жили в режиме «по тыщенке»: зарплаты или дивидендов у них не было, но можно было брать из кассы по тысяче на бензин, еду и мелкие расходы. Тогда Саша начал задаваться вопросом, а где брать деньги на оплату кредитов и расходы семьи?

А еще его волновал один парадокс: бизнес есть, а миллионов нет и не предвидится. Вот они открыли кафе, вроде есть бизнес и всё классно, но кафе приносило 400−600 тысяч рублей максимум, и это на троих здоровых амбициозных парней. Как ни считай, миллионов не выходит. Значит, нужно глобально менять структуру, ведь на доходе с одного кафе далеко не уедешь, да и кредит нужно платить уже сейчас, и жить на что-то тоже.

Вторая точка. В итоге Саша с партнерами решили, что втроем им в одном кафе тесно, значит, нужно открывать новые точки и развивать сеть. Логика было простой: чем больше точек, тем выше суммарный доход.

Решили построить централизованную кухню, на которой будут производиться заготовки, и к ней открывать новые точки. Решили и пошли искать деньги, потому что действующее кафе не приносило столько, чтобы вкладываться в развитие. Деньги заняли у родственников, а у поставщиков взяли отсрочку.

Зимой запустили производство — 100 квадратов и наняли повара, а в конце лета открыли второе кафе. Опять перерезали ленточку и приготовились к миллионам.

Саша чувствовал, что процесс идет, но долги при этом росли, плюс часть денег из оборотки вытащили под развитие и светлое будущее, но оно всё никак не наступало: 4 года работы, два кафе, своё производство, а побед нет.

«4 года работы, два кафе, своё производство, а побед нет»

? Тревожный звоночек. Саша говорит, что первым тревожным звоночком для него стала ситуация, когда им приходилось занимать деньги у одних людей, чтобы отдать долги другим людям, и иметь возможность через 2−3 недели у них же перезанять и отдать первым.

Тогда он подумал: ладно, тяжело, но я видел такие истории и знаю, что нужно просто пройти через этот трудный этап и немного пострадать. И они с друзьями, скрепя сердце, продолжили страдать и верить, что вот-вот всё будет хорошо.

Третья точка и суды. С производством появились новые расходы: на аренду, оборудование, зарплату повара. И чтобы их отбивать, производство нужно было загружать. А как загружать? Конечно, открыть третье кафе.

Но как открыть третье кафе, если денег нет? Саша с друзьями подумали и решили, что открывать нужно не кафе, а островок в торговом центре — выходило в 4−5 раз дешевле. Они опять заняли денег, взяли рассрочку у поставщиков и немного из оборотки и открыли островок. На всё потратили около 800 000 рублей.

Третью точку открыли, но ее нужно прокачивать и развивать. А денег на это уже нет. Тогда наши герои решили вытащить их из оборотки: взяли деньги, которые должны были пойти на зарплаты и поставщикам и вложили в рекламу. Так они сами себе организовали серьезные проблемы: теперь уже не хватало денег на зарплаты, начались задержки по 2−3 недели, люди уходили, а долги росли. Бывшие сотрудники подавали на компанию в суд, поставщики отказывались отгружать продукцию, на аренду денег тоже не хватало.

«Бывшие сотрудники подавали на компанию в суд, поставщики отказывались отгружать продукцию, на аренду денег тоже не хватало»

Приходилось срочно искать новых поставщиков, чтобы хоть как-то перекрываться. Своих денег ребята не видели: всё также продолжали жить в режиме «по тыщенке», но теперь с еще большим количеством кредитов.

«Было тяжело, а с третьей точкой стало еще хуже. Я катался между точками, отвечал за закупку, рекламу, найм и всё на свете. 24/7 тушил пожары и не понимал, что происходит. Как только просыпался, начались звонки: с точек, от поставщиков, арендодателя — всем что-то было от меня нужно», — рассказывает Саша.

В какой-то момент оказалось, что выручка, которую точки еще не заработали, уже была расписана: это пустим на долги перед сотрудниками, это — перед поставщиками, на этот кусочек купим муку и так далее. Они сидели перед мониторами, обновляли выручку каждые полчаса и молились: хоть бы не было дождя, хоть бы не было жары, хоть бы не было будней, хоть бы не было выходных. Хоть бы не было ничего, лишь бы была выручка.

«Хоть бы не было дождя, хоть бы не было жары, хоть бы не было будней, хоть бы не было выходных. Хоть бы не было ничего, лишь бы была выручка»

Я спрашиваю: а чё не остановились? Тяжело же было? Уже понятно же, что нужно сказать «стоп»?

А что не остановились-то? «А не так просто было остановиться!» — говорит Саша. Две вещи крепко держали наших героев:

  • А что о нас скажут друзья, родственники, знакомые? Обидно слышать, когда тебе говорят «А я говорил, что у тебя ничего не получится!» Для ребят это было бы поражением, и эго не позволяло его признать;
  • Мы же уже вложили порядка 8 млн рублей! Большая часть этих денег была чужая, нужно было платить по долгам, а как это делать, если не из выручки? Если ребята остановятся, им нечем будет рассчитываться с кредиторами.

Эти две вещи не давали остановится, и наши герои продолжали работать: загружали производство, наняли закупщика, Саша вроде перестал кататься по точкам и больше стал организовывать других. Но денег не хватало, нужно было как-то выравниваться по зарплатам, аренде, оплатам поставщикам, в общем, развиваться, чтобы выжить. Вот только на новую точку денег уже не было.

? Франшиза. Тут ребятам на помощь пришла гениальная идея: открыть франшизу. Тогда это было модно, к тому же у них был хороший продукт, людям нравился. И они решили открывать кафе вместе с партнерами.

Как-то привлекли двух партнеров и на их деньги открыли еще три кафе. Итого: шесть точек, производство и статья в «Деловом квартале» на целый разворот о том, как ребята круто развивают компанию по франшизной модели.

Но лучше не стало.

Кафе открывались в арифметической прогрессии, а проблемы росли в геометрической. С партнерами нужно было вести переговоры, стандарты — описывать, процессы — контролировать. При этом денег больше не становилось: долги росли, как снежный ком ранней весной, — гениальная идея не сработала.

Минус 300 000 рублей в день. В один момент Саша перегорел. Он понял, что баланс нарушен: усилия, которые он вложил в бизнес за пять лет, не принесли результата. Мечты о миллионах, путешествиях, машинах и квартирах так и остались мечтами. А шесть точек, франшиза и собственное производство ни на капельку его к ним не приблизили.

И он решил посчитать, а сколько всего накопилось долгов. Первый раз в жизни он сел и посмотрел, сколько всего денег должен. Долги были миллионные: перед поставщиками, сотрудниками, арендодателями — всё это копилось годами, и он понял, что это конец.

Каждый месяц долг увеличивался. И если бы сегодня к Саше пришли и сказали: «Ты сработал в минус 300 000 рублей, выложи их сейчас живыми деньгами», — он бы не смог этого сделать. Потому что бизнес уже давно жил за чужой счет, а деньги на расчетных счетах не принадлежали ни Саше, ни компании.

Всё, что делали наши герои, только увеличивало долг и закапывало их еще глубже.

Чувствую, что уже наелась: и пиццей, и знаниями по финансовому учету. Прошу официанта принести счет, а Илью — не грустить

— Ну что скажешь?

— Слушай, ну тут мы возвращаемся к истории про стоматологию: тут героям, как и Ольге, нужно было на старте нормально просчитать финмодель. А то они только после запуска обнаружили, что блинная им на троих будет приносить 400−600 тысяч рублей. А если бы посчитали на старте, сразу бы поняли, что миллионов не будет, а будет режим по тыщенке, и, возможно, придумали бы другой бизнес или более прибыльную бизнес-модель.

И ко всем остальным историям тоже возвращаемся: они не считали прибыль, не вели отчеты, а надо было три вести — о прибылях и убытках, движении денежных средств и баланс.

Возможно, убытки у ребят начались с открытия второй точки, но они этого не замечали, потому что где-то занимали деньги, где-то — брали отсрочку у поставщиков, где-то — привлекли партнеров. Без этих чужих денег быстро бы увидели, что прибыли нет, а так вроде как что-то работает, нужно просто крутиться. Но как ни крутись, чужие деньги тоже рано или поздно заканчиваются.

Сначала не замечали убытки, а потом решили масштабироваться. Но если масштабировать убыточный бизнес, будут масштабироваться и убытки — в рассказе герой это хорошо подметил в кусочке про прогрессии. И если бы они посчитали долги не после трех точек и франшизы, а пораньше, заметили бы это и остановились вовремя. А так — долги копились и копились, проблема только усугублялась.

— Короче, тоже считать надо было? — говорю я.

— Ага, — кивает Илья.

Мы делим счет и расходимся по домам. Я иду и думаю: вот эти ребята — они же все крутые. Активные, даже гипер, я бы сказала, с кучей идей, могут брать и делать, а получается вон что в итоге. Несправедливо как-то!

Вот бы им всем бы друга-душнилу, ну такого как я, только чтобы еще в финансах хорошо разбирался. Он бы их немного приземлял и помогал с расчетами, тогда бы никакой хтони не было, а были бы Мальдивы, тачки и миллионы.

Как начать работать с нашим финдиректором

Это были истории о том, что бывает, если вести бизнес с наскока, горя как огонь, без расчетов и табличек. Но можно делать всё по-другому: опираться на цифры и ключевые показатели, взвешенно принимать решения, знать, что происходит и контролировать ситуацию. Делать по-другому помогают наши финдиректора.

Финдиректора наводят порядок в финансах бизнеса, внедряют отчеты и финансовое планирование, а иногда еще на старте видят, что идея провальная и предлагают ее докрутить, — в общем, делают всё, чтобы бизнес был прибыльным и не попал в финансовую дыру.

Наши финдиректора работают с разным бизнесом: производственными и айти-компаниями, стоматологиями, блинными и кофейнями и всеми остальными. Со всеми работаем на аутсорсинге в онлайне, поэтому город не важен.

Вы можете подробнее узнать о работе финансового директора и о том, как он может помочь именно вашей компании. Для этого запишитесь к нам на онлайн-консультацию ↓

Экскурсия по аутсорсу финучета
Онлайн-встреча о технологии «Нескучных» для вашей компании. Чем мы можем помочь, в какие сроки и сколько это будет стоить.
#истории #Прибыль предприятия #Снижение выручки #убытки
23
Опубликовано: 07.02.22 Просмотров: 1 693

Читайте также

Бесплатно
Барсетка: 16 шаблонов для финучета
Бесплатно
Управленка: курс по финансам
Бесплатно
Деньги под контролем: курс по ДДС
Бесплатно
Мини-книга: ДДС, ОПиУ, Баланс