В компании «Карась» собственник каждую неделю тратил половину рабочего времени на совещания с сотрудниками. Кроме этого, он бесконечно отвечал на сообщения и звонки и решал многие вопросы.
Конечно, в какой-то момент ему надоело держать всё в своих руках, и он обратился к нашему директору по развитию — ДпР, чтобы навести в бизнесе порядок. Рассказываем, что сделали.
«Карась» — название выдуманное, а компания, ее гендиректор и бесконечные созвоны — всё настоящее.
Шаг 1. Определили задачу: снять нагрузку с собственника и выстроить процессы
В компании «Карась» регулярно проводили координации — совещания. Но делали это без четкой системы — приходили и обсуждали всё, что душе угодно. В итоге на встречи уходило много времени, а нужные вопросы не решались. Собственника это не устраивало.
Собственник в компании выполняет еще и роль гендиректора: участвует во всех операционных процессах и управляет бизнесом. Но из-за бессистемных совещаний у него уже не хватало сил и времени заниматься всем этим. Еще до работы с ДпР он пытался выйти из роли гендиректора и остаться только собственником.
Поэтому задача, которая встала перед ДпР, была такой: снять часть менеджерской нагрузки с собственника и выстроить процессы и коммуникацию внутри компании.
Также хотелось разгрузить топ-менеджмент компании, который брал на себя даже простые операционные вопросы: сотрудники постоянно обращались к руководителям, чтобы те объяснили, что и как делать. Например, коммерческий директор тратил на совещания по 40 часов в неделю.
И вот что мы предприняли.
Шаг 2. Проанализировали все встречи, составили регламенты и протоколы
Мы начали работу с выстраивания системы координаций и обучения по основам менеджмента. Для этого мы ↓
Собрали график всех координаций внутри компании — и проанализировали, как часто они проходят, что на них обсуждают, каких встреч не хватает. Например, коммерческий директор встречался с каждым менеджером, хотя это должен был делать руководитель отдела продаж.
Завели форму протоколов и регламенты к каждой координации. В них обозначили структуру: какой должна быть встреча, кто присутствует, как проходит, какой тайминг, кто ведет протоколы.
Ввели технику ЦОРС — стали обозначать цели, ожидания, результаты и следующие шаги.
Научили сотрудников вести протоколы и соблюдать регламенты. Например, кто инициатор координации, тот и ведет протокол. Если это координация гендиректора с финансовым директором, то протокол ведет гендиректор.
Создали единую базу — со всеми документами и материалами в программе, в которой клиент уже работает. Это нужно, чтобы упростить доступ к материалам.
Также мы внедрили правило: все вопросы, кроме экстренных, решаются на координациях, а не среди недели. Это помогло разгрузить генерального директора, которого каждый день дергали по поводу и без в чатах, по телефону и почте.
После первого шага количество вопросов к гендиректору, звонков, сообщений в чатах и почте, по его оценке, уменьшилось в 3–4 раза. А все вопросы всё равно нормально решались, и бизнес продолжал работать. Без авралов.
Шаг 3. Оценили продуктивность встреч
После первого шага мы оценили его эффективность: практически сразу от сотрудников пошла положительная обратная связь.
- Руководители перестали бегать со встречи на встречу и смогли сконцентрироваться на своих задачах.
- Сотрудники и топ-менеджеры стали использовать координации для решения конкретных задач.
- Встречи стали более фокусированными: если пришли решать определенный вопрос — решают его. Если появились новые вопросы, которые требуют обсуждения, их вносят в повестку на следующую встречу.
- И продуктивными — вместо общих разговоров решают конкретные вопросы, а также обозначают, кто и что делает и за что отвечает по этим вопросам.
А главное — бизнес начал экономить время. Все — и сотрудники, и руководители — стали укладываться в то время, которое было отведено на встречи. Договорились на полчаса — значит, обсуждаем вопрос полчаса, а не перетекаем в полтора, как было раньше.
Шаг 4. Настроили календари
После того как была отлажена система координаций, мы взялись за синхронизацию календарей сотрудников.
У собственника «Карася» есть еще бизнес, поэтому мы разделили его время на два блока: до обеда — «Карась», после обеда — дела в другой компании. И все рабочие встречи стали ставить на первую половину дня, соответственно, топ-менеджеры тоже немного подвинули расписание.
Затем мы заметили, что у некоторых руководителей координации с сотрудниками пересекаются по времени, — и стали всем по возможности ставить эти встречи параллельно на одно время.
Например, коммерческий директор встречается с руководителем продаж в 10:00, а операционный с эйчаром — в 10:30. Мы просим операционного директора поставить свою встречу тоже на 10:00, а в 11:00 два директора, которые давно не могли встретиться из-за перегруза по работе, наконец-то могут решить общие вопросы.
Это позволило освободить больше времени для совместной работы по проектам и важных вопросов.
В итоге: избавили собственника от бесконечного дерганья
Итак, повторим: собственник устал от бесконечных созвонов, переписок и вопросов сотрудников. Чтобы его разгрузить, мы сделали четыре шага:
- поставили задачу, чтобы понимать, над чем работаем и какой результат ждем;
- проанализировали встречи, составили регламенты и протоколы, чтобы обсуждения проходили продуктивно;
- оценили эффект первого шага: гипотеза сработала, а собственника стали дергать меньше;
- настроили календари: разделили день собственника на две части, чтобы он успевал управлять двумя компаниями, и синхронизировали календари сотрудников.
Всё это помогло собственнику избавиться от бесконечных неконтролируемо появляющихся встреч, переписок и звонков с вопросами. При этом команда стала работать четче и продуктивнее.
Поможем навести порядок в бизнесе
После работы с директором по развитию собственник получает представление о своем бизнесе как о системе. Знает, кто и за что отвечает и как все работает. А еще — начинает работу по выходу из операционки. Чтобы узнать больше о ДпР и понять, нужен ли он вашему бизнесу, напишите нашему специалисту Константину в «Телеграм» или позвоните: +7 (926) 152-62-26