Победили кассовые разрывы и увеличили прибыль в 2 раза

Компания балансировала на грани коллапса: кассовые разрывы каждый месяц устранялись за счёт новых кредитов в десятки миллионов рублей. Собственные средства оставались невостребованными на счетах контрагентов.

За 11 месяцев работы финансовый эксперт Наталья Когтева вернула 7 млн рублей просроченной дебиторки и увеличила прибыль на 12,5 млн в месяц. Рассказываем, как внедрение управленческого учёта помогло собственнику увидеть правду и уволить нерадивых сотрудников.

Содержание

Никто не знал, что происходит в компании

Первые шаги к финансовой прозрачности

Внедрили управленческий учёт

Саботаж сотрудников на пути к переменам

Итоги работы

Частые вопросы собственников

НФ Консалтинг: решения для роста бизнеса от экспертов в области финансов

Никто не знал, что происходит в компании

Собственник бизнеса обратился в Нескучные финансы с глобальной задачей: остановить зависимость от кредитов и вернуть контроль над денежными потоками.

Требовалось:

• Понять, что происходит в бизнесе на уровне цифр.

• Научить сотрудников работать с управленческой отчетностью, начать планировать прибыль.

• Выявить корень проблем — отсутствие управления дебиторкой и планирования платежей. Собственник вслепую брал краткосрочные кредиты, даже когда деньги от контрагентов могли поступить через 1-2 дня.

• Вернуть просроченные платежи от контрагентов и наладить систему контроля сроков оплаты.

• Доказать, что ставки по займам превышали рентабельность активов компании. Кредиты не окупались, а лишь увеличивали долговую нагрузку.

Первые шаги к финансовой прозрачности

Работа началась с диагностики и систематизации данных. Чтобы понять, куда уходят деньги и сколько их в бизнесе, собрали данные по ДДС (движению денежных средств), ОПиУ (отчет о прибылях и убытках) и балансу.

Собственник впервые увидел, как распределяются активы и понял, что средства можно планировать. «Оказалось, это реально даже в нашем хаосе!» — отметил руководитель. Это помогло выявить «замороженные» 7 млн рублей в дебиторской задолженности.

Внедрили управленческий учёт 

Как выяснилось, раньше в компании за возврат долгов никто не отвечал. Отдел коммерции заключал сделки, бухгалтерия фиксировала операции, но просрочки оставались без внимания. 

Чтобы исправить это, финдир внедрила еженедельные отчеты по дебиторской и кредиторской задолженности.

Назначили ответственных в каждом подразделении:

• бухгалтерия должна формировать актуальные данные по долгам;

• отдел коммерции обязан анализировать причины задержек, искать недостающие документы, контролировать сроки.

В итоге уже в первый месяц начали возвращать дебиторку, значительно сократив «зависшие» авансы на счетах ненадежных контрагентов.

Оптимизация бизнес-процессов и штата

Команда была не вовлечена в процесс и не заинтересована в развитии компании.В результате анализа выяснилось компании был штат был раздут — 10 сотрудников выполняли работу, с которой справились бы двое. Бухгалтерия регулярно допускала кассовые разрывы, которые закрывались новыми кредитами.

Что сделали:

• Оптимизировали процессы — внедрили четкие регламенты работы с дебиторской задолженностью, платежами и прогнозированием cash flow.

• Прописали функционал — распределили зоны ответственности в финансовом отделе, устранив дублирование задач и «белые пятна».

• Оценили компетенции сотрудников — провели аудит навыков команды, выявив пробелы в аналитике и управлении бюджетами.

• Провели кадровые перестановки — заменили сотрудников, которые не справлялись с обязанностями, на специалистов с опытом работы в кризисных сценариях.

Результат

Сократили расходы на персонал на 3 млн в год без потери продуктивности.

Внедрили еженедельное планирование: теперь сотрудники анализируют не только факты, но и причины отклонений от плана.

Работа с маржинальностью: от хаоса к системе

Раньше менеджеры по продажам «МеталлСпектр» формировали цены «на глаз», не учитывая переменные расходы (логистику, маркетинг). Это искажало реальную рентабельность по марже. 

Шаги по исправлению:

1. Провели обучение для отдела продаж: объяснили, как формировать цену с учетом всех издержек.

2. Установили минимальную планку маржинальности — 20-25%.

3. Пересчитали нормы расходов и привязали их к выручке.

4. Поменяли систему мотивации персонала. Чтобы команда была заинтересована в результате, финансовый эксперт посоветовала собственнику привязать бонусы гендиректора к операционной прибыли, менеджеров по продажам — к марже, а не к объему продаж.

Ввели градацию премий:

• 80% выполнения плана — стандартный бонус;

• 100% и выше — повышенное вознаграждение.

Результат

Менеджеры стали глубже анализировать сделки, а руководители — контролировать не только выручку, но и рентабельность. Маржинальность выросла на 15%, а прибыль стала прогнозируемой.

Саботаж сотрудников на пути к переменам

Когда в компании запускаются масштабные изменения, первая реакция команды — десятки вопросов. «Почему сейчас?», «Как это повлияет на мои задачи?», «Что будет, если не сработает?» — это естественный запрос на ясность. Финдиры Нескучных заранее готовятся к такому сценарию, ведь даже осознанное сопротивление — часть трансформации. 

Мы прикладывали массу усилий, чтобы экологично провести изменения в компании. Но иногда люди просто не готовы меняться. Сбор данных по долгам превратился в турецкий сериал: на каждом совещании звучали одни и те же вопросы. Сотрудники отдела коммерции не хотели учитывать маржинальность, контролировать себестоимость и отвечать за просроченные платежи.

Планы продаж «на бумаге» не совпадали с реальностью: менеджеры игнорировали анализ причин срывов.

Итоги работы

Несмотря на активное сопротивление команды, финансовому эксперту НФ все-таки удалось:

• внедрить управленческий учет;

• избавить компанию от необходимости брать новые кредиты;

• вернуть 7 000 000 рублей просроченной дебиторки за 11 месяцев сотрудничества;

• вывести компанию из кассовых разрывов и увеличить прибыль на 12,5 млн в месяц;

• вернуть 3 млн рублей в год за счет сокращения расходов на персонал без потери эффективности;

• обеспечить рост маржинальности на 15%, то есть сделать +32 млн рублей в месяц к прибыли (при среднем обороте 250 млн рублей/месяц);

• списать безнадежные долги и сфокусироваться на работе с надежными партнерами.

Собственник впервые увидел реальную картину и понял, почему не растет прибыль. Произошла тотальная перезагрузка мышления руководителя бизнеса.

Раньше: «Мы работаем, денег нет — и ладно, возьмем ОКЛ».

Теперь: «Каждый рубль должен приносить прибыль. Если нет — пересматриваем процессы, меняем команду, закрываем неэффективные направления».

[FORM PRESET="M"-"Скачать шаблон баланса"/]

Частые вопросы собственников

Как управлять дебиторской задолженностью, чтобы она не «замораживала» оборотные активы и не вредила ликвидности компании?

Дебиторская задолженность — ключевой элемент оборотных активов, но без контроля она превращается в «черную дыру» для денег. Чтобы избежать проблем, нужно проводить регулярный мониторинг. Внедрите еженедельные отчеты по дебиторке. Это поможет видеть, какие суммы и на какой срок «зависли», выявлять просрочки на раннем этапе.

Назначьте ответственных за возврат долгов: бухгалтерия формирует данные, коммерция анализирует причины задержек.

Откажитесь от авансов в пользу ненадежных партнеров. Спорные долги передавайте юристам, безнадежные — списывайте.

Используйте инструменты для контроля:

• таблицы с дедлайнами;

• напоминания контрагентам;

• анализ причин срывов (нехватка документов, ошибки в договорах).

Как баланс помогает понять, что прибыль застряла в дебиторской задолженности?

Баланс — это «финансовое зеркало» компании. Он показывает, за счет чего живет бизнес: за счет собственных активов (оборудование, товары, деньги на счетах) или заемных средств (кредиты, долги перед поставщиками). В кейсе анализ баланса выявил две ключевые проблемы:

• большая дебиторская задолженность, которая не изменялась на протяжении долгого периода;

• сильная закредитованность при том, что в компании есть прибыль, а деньги зависли в дебиторской задолженности.

Компания жила за счет кредиторки (долгов перед поставщиками), но при этом ее активы (товары, дебиторка) не превращались в реальные деньги. В активе — товар на складе и дебиторка. В пассиве — растущие долги перед контрагентами.

Равновесие формально сохранялось, но бизнес потерял ликвидность.

Такое положение дел опасно, потому что может привести к кассовым разрывам. Денег на счетах нет, хотя в балансе есть «прибыль» (дебиторка). Если контрагенты не вернут долги, компания не сможет платить по своим обязательствам. Возникает риск банкротства.

НФ Консалтинг: решения для роста бизнеса от экспертов в области финансов

НФ Консалтинг — премиальное направление компании Нескучные финансы, которое помогает собственникам среднего и крупного бизнеса принимать взвешенные финансовые решения и достигать поставленных целей.

Собственники бизнеса обращаются в НФ Консалтинг, когда нужно:

• Навести порядок в финансах — выстроить управленческий учёт с нуля, настроить и оптимизировать текущую систему.

• Снизить налоговую нагрузку без нарушения закона — просчитать разные варианты для масштабирования и снизить риски со стороны налоговой.

• Продать или купить бизнес — узнать реальную стоимость активов.

• Просчитать идею для масштабирования или запуска проекта — узнать рентабельность, собрать финансовые модели и инвестиционный меморандум, который поможет убедить партнёров и банки.

• Внедрить продуктовые гипотезы для пошагового роста показателей вашего бизнеса.