Всего один отчет, чтобы
вывести в 2 раза больше
дивидендов

Собственник туристического агентства никогда не мог вывести себе столько дивидендов, сколько хотелось. Хотелось 800 000 рублей в месяц, получалось — 300 000. А иногда вообще ничего не получалось, потому что не хватало выручки. Или ремонт надо было сделать. Или локдаун наступал. Или кризис начинался. Короче, типичная для бизнеса история, с которой мы разобрались за четыре месяца. 

Туристическое агентство «АэроПлан» больше пяти лет отправляет людей на отдых в разные страны. И всё это время собственник недоволен бизнесом, потому что не получает от него отдачи. Если повезет, дивиденды будут. Не повезет — придется жить на зарплату и отложить собственный отпуск на море. 

Чтобы наладить выплату дивидендов, собственник обратился к нам в мае 2021 года. Когда мы собрали базовые отчеты, то поняли: 800 000 рублей дивидендов ежемесячно компания не потянет — не хватит выручки. А если нужно больше выручки, то для начала надо научиться ее контролировать. 

В январе 2022 года мы внедрили «АэроПлану» отчет для менеджеров продаж. Через четыре месяца точность планирования поднялась выше 80%, а в июле компания установила рекорд по выручке, заработав 4 млн рублей. В кейсе рассказываем, как внедряли отчет и что делаем с заработанными деньгами. 

«АэроПлан» — выдуманное название. Мы его используем, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. История — the pure truth. 

Убедили всех, что отчет — полезная вещь 

До начала работы с «Нескучными» у отдела продаж «АэроПлана» уже были свои отчеты. Когда я предложила внедрить еще один — операционный, — руководитель отдела и продавцы не поняли, зачем он нужен. Им казалось, что раз в ежемесячных отчетах есть вся информация о продажах, то этот — просто формальность, на которую придется тратить время. 

Операционный отчет состоит из двух частей. В первой — общий план-факт по выручке и суммарные показатели всех менеджеров

Во второй — данные о продажах менеджеров. Можно увидеть, сколько заявок сотрудник обработал и сколько в итоге получил продаж, с каким средним чеком, на какую сумму

В первый месяц никто из продавцов не заполнял операционный отчет и руководитель их не заставлял. Поэтому я постаралась донести до сотрудников простую мысль: отчет важно заполнять вручную каждый день, потому что он помогает контролировать результат. Сейчас объясню и вам. 

Если собирать данные о выручке раз в месяц, у продавца будет чувство, что все 30 дней он плывет по течению. Да, план есть, но будет он выполнен или нет — это как повезет. Операционный отчет позволяет менеджерам организовывать свой результат — с ним сотрудник видит, насколько эффективно работает и стоит ли поднажать. 

Контролировать результат — здорово. Сотрудникам это дает ощущение, что не план управляет ими, а они планом. Но чтобы прийти к такому выводу, руководителю и менеджерам потребовалось четыре месяца. Когда скептическое отношение к операционному отчету улетучилось и заполнять отчет начали ежедневно, точность планирования начала расти. 

Расстались с безрезультатными сотрудниками 

Как только менеджеры начали заполнять операционный отчет регулярно, мы оцифровали всех сотрудников. Теперь по каждому продавцу мы видели количество обработанных заявок, средний чек, конверсию в предоплату и продажу. Сразу заметили, что некоторые менеджеры регулярно не выполняют план. 

Например, одна девушка всегда выполняла план только на 50%. Руководитель отдела это заметил и спросил, почему так получается. Ответ: «Мне не нравится быть продавцом, я хочу уволиться». Так отчет помог нам понять, что человек несколько месяцев работал не на своем месте. 

Начали контролировать выручку 

Отчет помог нам лучше понимать, что происходит с компанией на уровне денег. С ним «АэроПлан» начал не просто зарабатывать, а зарабатывать планово. Вот что мы смогли делать после внедрения отчета.

Считать выручку «в моменте». Раньше «АэроПлан» считал выручку как большинство компаний — в начале месяца. То есть целый месяц агентство работало вслепую, и только потом собственник узнавал, сколько денег сгенерировал бизнес. С операционным отчетом мы смогли отслеживать выручку в режиме реального времени. 

Корректировать план продаж. Операционный отчет помог нам контролировать выручку. Например, мы видели, что менеджер заболел и две недели не будет выполнять план. Мы могли попросить другого сотрудника обработать больше заявок или снизить план, чтобы сохранить точность планирования. Так в июле мы вышли на точность планирования в 107%.

Мы научились контролировать план продаж и корректировать его в зависимости от обстоятельств. Теперь нужно было сделать главное: поднять выручку до такого уровня, при котором собственник мог бы выводить 800 000 рублей дивидендами. Для этого мы сделали две вещи: 

1. увеличили продавцам план продаж; 
2. точечно проработали слабые и сильные стороны каждого менеджера. 

Дальше обо всем по порядку. 

Всем менеджерам турагентства увеличили план на 100–150 тысяч ₽ 

В «АэроПлане» продавцы ставили себе планы сами. Например, менеджер говорил: «За месяц могу сделать 300 тысяч — это мой максимум». 

Такое ограничение — скорее психологический барьер. Продавец думает, что если не заработает заветные 300 000, все будут считать его плохим сотрудником, поэтому занижает себе план. 

Когда мы это поняли, то сделали две вещи. Во-первых, объяснили сотрудникам, что выполнение плана на 80% — это уже супер, никто не ждет 100% каждый месяц. Во-вторых, увеличили план на 100–150 тысяч рублей. Многие продавцы могли спокойно его выполнить, но побаивались. 

Мы посмотрели, сколько менеджер обычно зарабатывает выручки. Например, если он стабильно делал 400 000 рублей в месяц, считали это как 80% от плана. Соответственно, новую планку в 100% ставили на 500 000.

Сначала продавцы сопротивлялись — мол, как я вам столько заработаю? Ну ставьте сколько хотите. Если план провалится, я не виноват. Но постепенно все поняли, что сами влияют на свой результат, а за выполнение плана на 80% никто не бьет палкой — тогда и отношение к плану стало проще, и продажи пошли легче. 

Прокачали продавцов и заработали рекордные 4 млн ₽

Окей, план продавцам мы подняли, но хотелось, чтобы он еще и выполнялся. Для этого нам нужно было следить за работой каждого менеджера. 

Без операционного отчета руководитель отдела продаж мог оценивать работу сотрудников только «на глазок». Например, он слышал, что сотрудник не работает по скрипту и перескакивает этапы в воронке продаж, но не мог понять, влияет это на выручку или нет. С операционным отчетом получилось проанализировать работу менеджеров. 

Например, Алина могла взять в работу много обращений и все обработать — это ее сильная сторона. Слабая была в том, что она забывала отправлять клиентам ссылки на предоплату в мессенджер, и люди не доходили до закрытия сделки. Руководитель увидел это в отчете, обсудил ситуацию с продавцом, и через месяц конверсия в предоплату выросла. 

Или, например, Роман мог брать много сделок и хорошо их обрабатывать, но все равно получать мало выручки. Все потому, что он боялся предлагать клиентам дорогие туры. Мы показали, что можно выполнять план меньшими усилиями: продавать не 20 дешевых туров, а 10 дорогих. Когда Роман на этом сфокусировался, то увеличил средний чек и заодно выручку компании.

Еще руководитель нашел проблему, общую для всех продавцов. Оказалось, не все знают про выгодные направления, доступные туристам в 2022 году. Условно так: менеджеры по привычке продавали путевки в Турцию, хотя были туры в ОАЭ с большей маржинальностью для агентства и такими же условиями для отдыхающих. Чтобы с этим разобраться, руководитель провел внутреннее обучение для продавцов. 

Без операционного отчета нельзя проработать слабые и сильные стороны продавцов Без отчета руководитель отдела не знал, что улучшать. Учить сотрудника следовать скриптам? Сфокусировать на продаже дорогих туров? Увеличить или уменьшить количество сделок в работе у менеджера, или ему и так нормально?  Операционный отчет показал, что у всех менеджеров свой потенциал и проблемы в работе с клиентами, и мы смогли работать не вслепую, а целенаправленно.

Результат от внедренного операционного отчета мы увидели уже в мае, когда заработали в 1,5 раза больше, чем в апреле. Но дело было не только в том, что с началом высокого сезона заявок стало больше. Конверсия в продажу у агентства тоже выросла — на 18%. 

Распределили деньги по фондам, чтобы не спустить разом всё заработанное 

Когда мы начали работать в мае 2021 года, то сразу стали откладывать деньги. Правда, у нас еще не было отчетов и статистики, поэтому мы копили бессистемно. Могли — откладывали побольше, не могли — не откладывали совсем. Если бизнесу нужны были деньги, собственник мог вытянуть из резервов пару сотен тысяч рублей.

К февралю 2022 года мы накопили 870 000 рублей и за март потратили всё. Несмотря на то, что в марте туры почти не покупали, агентство с помощью резервов выплатило зарплаты, рассчиталось за аренду офисов и вернуло деньги всем, кто отменил поездки за границу. 

В это же время мы поняли, что больше не должны жить по принципу «когда можем, тогда и копим». Нам нужна была четкая система, которая бы гарантировала бизнесу подушку безопасности на несколько месяцев. Сформировать такую подушку мы могли, только если бы откладывали деньги в фонды сразу. Фонды — это копилки бизнеса под разные цели. А вот почему откладывать в них деньги нужно сразу, я сейчас объясню. 

Часто собственники решают копить деньги на черный день, но в итоге не могут отложить ни копейки. Всё потому, что они мыслят так: «Вот сейчас месяц закончится, я посчитаю прибыль и отложу от нее вот столько». Так не работает. 

Наступает конец месяца, и оказывается, что тут надо заплатить, тут докупить, там перевести аванс и так далее. В результате чистая прибыль расходится до копейки: 

Чтобы «АэроПлан» мог хоть что-то накопить, мы решили откладывать деньги не в конце месяца, а раз в неделю. Для этого пошли таким путем: 

• по операционному отчету считали выручку, которую получили за неделю; 
• → откладывали в фонд процент, равный рентабельности по чистой прибыли.

Рентабельность показывает, сколько выручки останется в компании после всех-всех расходов. Средняя рентабельность «АэроПлана» — Х%. Поэтому если за неделю агентство зарабатывало 1 млн рублей, мы откладывали Y рублей. А дальше распределяли по фондам так: 

• Резервный фонд. В него отчисляли 8% от заработанной за неделю прибыли. Так мы формировали подушку безопасности.
• Фонд на обучение и содержание персонала. Сюда уходит 5% от прибыли. Эти деньги агентство потом тратит на организацию туров для менеджеров и корпоративы. 
• Фонд развития. Отчисляем сюда 7%. Деньги из фонда будем тратить на улучшение офисов и рекламу. 
• Фонд обязательств. Здесь хранятся деньги клиентов. Например, клиент покупает тур, а потом говорит, что не может поехать и выберет другой позже. Деньги за тур будут храниться в этом фонде. Здесь же хранятся деньги, которые компания получает с продажи сертификатов. Сюда отчисляем 20% от прибыли. 
• Фонд дивидендов. Самый большой фонд, в него отчисляем 60% прибыли. Эти деньги собственник позже выведет себе.  

С марта по июль «АэроПлан» накопил 1,6 млн рублей — такой суммы на резервных счетах агентства не было никогда. 

Итог: собственник впервые почувствовал денежность бизнеса 

Владелец туристического агентства «АэроПлан» никак не мог вывести 800 000 рублей дивидендов. Чтобы его мечта сбылась, мы внедрили операционный отчет в отделе продаж и через полгода заработали рекордные 4 млн рублей выручки. В итоге за высокий сезон 2022 года собственник вывел себе в два раза больше дивидендов, чем за тот же период в 2021-м. 

А чтобы не растрачивать выручку, мы внедрили систему фондов. Сейчас на счетах агентства лежит 1,6 млн рублей — столько свободных денег в компании не было никогда. 

Как начать работать с нашим финдиректором 

В этой истории финдиректор помог компании больше зарабатывать, а собственнику — наслаждаться бизнесом. Но у турагентств бывают и другие проблемы. Вот, например, кейс про эквайринг — здесь финдиректор помог турагентству сэкономить почти 3 млн рублей в год на банковских комиссиях. 

Мы работаем с разным бизнесом: строительными компаниями, ресторанами, стоматологиями, торговыми предприятиями и много с кем еще. И везде наши финдиры помогают решать бизнес-задачи:

• выбраться из убытков;
• фокусировать продавцов на выгодных сделках;
• наладить стабильный денежный поток;
• увеличить прибыль;
• сформировать резервные фонды;
• масштабироваться.

Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей: тип бизнеса, город и даже страна — не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.

А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓