Отказались от бартерных сделок и подняли прибыль с 400 000 ₽ до 7 млн ₽

Компания «Бетхимстрой» производит и продает строительные смеси. Половину своей выручки компания получает по бартеру, ей постоянно не хватает оборотных денег, а когда они появляются, отдел закупок бездумно забивает склад сырьем — потому что не знает, как много понадобится. Собственник «Бетхимстрой» не понимает, сколько зарабатывает компания, и боится выводить даже копейку дивидендов. 

Всё так и продолжается, пока в дело не вступает финдиректор НФ. 

 «Бетхимстрой» — это выдуманное название. Придумали его, чтобы сохранить конфиденциальность клиента. А вот сама история — чистая правда. 

Содержание

Не знали размер прибыли и работали с вечными кассовыми разрывами

Выяснили, что есть сделки с маржинальностью −2%, а есть с +40%

Ввели платежный календарь и еженедельное планирование расходов

Собрали калькулятор себестоимости и прибыльности сделок

Отказались от бартерных сделок и стали работать с физлицами

За три месяца подняли дивиденды — с 0 ₽ до 4 млн ₽

Поможем разобраться с проблемами и начать зарабатывать

Не знали размер прибыли и работали с вечными кассовыми разрывами

Итак, классическая завязка: компания  «Бетхимстрой» работает с оборотами в 20–30 млн ₽ в месяц, при этом не понимает ↓

• насколько прибыльны заказы, которые они берут, — возможно, что часть вообще не приносят прибыли;

• по какой цене нужно продавать продукцию — когда клиент спрашивает, сколько будет стоить партия, менеджеры не знают, что ответить;

• сколько бизнес зарабатывает — особенно чистую прибыль;

• где спрятаны деньги — компания много работает по бартеру, денег на операционку не хватает,  поэтому постоянно возникают кассовые разрывы;

• какие запасы нужно делать и сколько денег на это требуется — как только появляются хоть какие-то деньги, отдел закупок пытается забить склад сырьем, и компания снова попадает в кассовый разрыв.

Разбираться со всем этим взялся финдиректор Нескучных ↓

Выяснили, что есть сделки с маржинальностью −2%, а есть с +40%

Чтобы понять, что происходит в компании «Бетхимстрой», финдир НФ собрал основные отчеты:

→ ДДС, или отчет о движении денежных средств, — показывает, откуда деньги приходят, куда уходят и на каких кошельках лежат. 

При анализе ДДС «Бетхимстроя» финдир увидел отрицательное сальдо по всем денежным потокам — это значит, что компания тратит денег больше, чем поступает на счета. 

* * *

ОПиУ, или отчет о прибылях и убытках, — помогает увидеть основные показатели бизнеса: выручку, разные виды прибыли, расходы. По ОПиУ стало понятно, что общая маржинальность бизнеса — 17%, что сильно меньше отраслевых показателей.

* * *

А еще поняли, что у компании разная прибыльность сделок:

• некоторые сделки приносят -2%

• а некоторые дают +40%

Так  происходит, потому что цена за товар всегда называется рандомно, и никто не знает, почему так. Кроме этого, не поступает оплата от ключевых клиентов — особенно от тех, кто предлагает работать по бартеру. 

* * *

Чтобы со всем этим разобраться, нужно было решить несколько задач:

• повысить маржинальность бизнеса — даже если объемы будут расти, с маржинальностью в 17% эффективность бизнеса будет низкой;

• разобраться с ценообразованием и прибыльностью каждой сделки;

• обеспечить деньги на операционку — чтобы не было кассовых разрывов;

• разобраться с запасами — сколько закупать на будущий месяц и на какую сумму.

Дальше расскажем, как решали каждую из этих задач.

Ввели платежный календарь и еженедельное планирование расходов

Первое, с чем разобрались в компании, — отрицательное сальдо по денежным потокам. В компании каждый месяц заканчивался минусами в операционной и инвестиционной деятельности. Реальные цифры не покажем, но выглядело как-то так: 

До начала работы финдира НФ собственник «Бетхимстроя» лишь примерно понимал, сколько денег есть на счетах, — все поступления и траты происходили стихийно. Это было буквально так:

— Деньги есть? Нате!

— Денег нет? Извините!

Так и возникали кассовые разрывы: пока есть, тратили, а когда приспичило, срочно искали.

Финдиректор с этим стал бороться и первым делом внедрил системный подход — платежный календарь. Только это должен был быть не просто календарь-напоминалка о платежах, а инструмент планирования. Каждую пятницу центры финансовой ответственности собирались и планировали свои бюджеты на следующую неделю. 

Для каждого центра было введено правило: за неделю нельзя потратить больше определенной суммы. А размер этой суммы нужно было аргументировать на той самой пятничной встрече. 

Точность планирования быстро достигла 80%. То есть компания перестала беспорядочно тратить деньги. 

Собрали калькулятор себестоимости и прибыльности сделок

Дальше разберемся, как удалось наладить закупки сырья и материалов. Напомним, что раньше компания не понимала, сколько и чего брать, а теперь стала понимать. 

Разобраться с закупками удалось благодаря листу учета сделок, или ЛУСу. Сначала финдир собрал факты, что было в компании раньше. А раньше у компании были сделки с отрицательной маржинальностью.

Дальше лист учета сделок стал использоваться при каждом заказе — в нем точно просчитывали сделки:

• себестоимость;

• расходы на сдельную зарплату;

• ГСМ;

• общую сумма переменных расходов;

• маржинальный доход и рентабельность по маржинальному доходу.

Калькуляция помогла понять, сколько денег нужно на закупку сырья для разных смесей. Дальше этим стали пользоваться менеджеры отдела продаж: когда в компанию приходил клиент и интересовался стоимостью, например, 500 кубов смеси, они забивали данные в файл и смотрели, какую цену можно назвать, чтобы сохранить нужную компании маржинальность. 

В итоге лист учета сделок стал выглядеть куда позитивнее: сделки стали стабильно давать рентабельность по маржинальному доходу выше 20%.

Но кроме отдела продаж, лист учета сделок помог в закупках: в конце месяца закупщики собирали все заказы, которые есть на следующий месяц, и соотносили со средней нормой по сезону — на всякий случай. 

Перед тем как заказывать сырье, они вбивали в ЛУС вид смеси и нужный объем согласно заказам и получали раскладку, сколько и какого сырья требуется закупить. И эти суммы уже потом раскидывали на каждую неделю согласно платежному календарю. 

Отказались от бартерных сделок и стали работать с физлицами

И наконец, финдиректор НФ решил внедрить для «Бетхимстроя» финансовую модель — документ, который помогает проигрывать сценарии будущего и принимать правильные управленческие решения. 

Без финмодели никак, потому что ключевой клиент предложил крупную сделку 50 на 50: часть партии он оплатит деньгами, а часть — товарами. И было непонятно, соглашаться ли, ведь есть риск снова остаться без операционных денег.

На финмодели решили проиграть три сценария поставок по бартеру:

• отказаться от бартера совсем, но так можно потерять клиента;

• на условиях клиента;

• на своих условиях.

Тут есть важный нюанс: бартер клиент поставляет по рыночной цене, а «Бетхимстрой» реализует эти товары уже ниже рынка — чтобы быстрее получить деньги. И это сильно влияет на маржинальность бизнеса.

Все сценарии считали на цифрах по стоимости смесей и бартерных товаров, а также учитывали дополнительные условия бартера. 

Оказалось: чтобы сделать куб смеси, компании нужно потратить больше, чем клиент заплатит в пересчете на деньги. А всё остальное она получит товарами, которые неизвестно когда продаст. В итоге: при этом сценарии «Бетхимстрой» кредитует клиентов, да еще и тратит свои деньги на производство смеси.

И подобная история происходит с каждым клиентом при схеме работы 50 на 50. 

Также финмодель показала, что компании выгоднее работать с физлицами, хотя до этого она избегала таких заказов и ориентировались на юрлица. Дело в том, что физлица не заказывают доставку товара, а пользуются услугой самовывоза, и это в корне меняет дело.

И посмотрев на финмодель, «Бетхимстрой» принял решение: отказаться от крупных предложений клиентов, которые жестко навязывали бартерные условия. Это позволило выторговать для себя наиболее выгодные условия бартера, о которых раньше и не могли мечтать. Теперь более 75% выручки по таким заказам будет поступать деньгами.

За три месяца подняли маржинальность с 17% до 25%, а дивиденды — с 0 ₽ до 4 млн ₽

А теперь — соберем все итоги вместе. За три месяца работы финдира НФ в компании «Бетхимстрой» произошли перемены:

• Центры финансовой ответственности стали еженедельно планировать расходы и вести платежный календарь → в итоге избавились от кассовых разрывов.

• Отдел закупок стал понимать, сколько и какого сырья закупать и в какие сроки → разобрались с бесконтрольными расходами.

• Отдел продаж стал назначать правильную цену сделки и торговаться в рамках допустимых для компании показателей → повысили маржинальность.

• Компания стала отказывать клиентам с бартерными сделками → в обороте появились деньги.

• Начали работать с физлицами → повысили маржинальность.

А в цифрах всё выглядит еще лучше:

• чистая прибыль увеличилась с 400 000 ₽ до 7 млн ₽;

• дивиденды выросли с 0 ₽ до 4 млн ₽;

• маржинальность — с 17% до 25%.

В итоге компания «Бетхимстрой» контролирует расходы, знает прибыльность каждой сделки, ей хватает денег как на закупки сырья, так и на дивиденды. 

Поможем разобраться с проблемами и начать зарабатывать

Если настроить управленческий учет правильно, можно полностью изменить подход к работе и вывести бизнес из убыточного в прибыльный. Вот как это обычно бывает:

• Из 2,2 млн ₽ выручки сделали 5 млн ₽

• За год помогли повысить доходность бизнеса в 30 раз, а дивиденды — в 10

• За месяц вышли из 0 на прибыль в +300 000 ₽

• Подняли маржинальность производства с 59 до 74%

Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей — тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы.

А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓