Этот кейс — история компании из Краснодара. Компания называется «Морковь Фрут», и это настоящее название, а не как обычно в наших кейсах. «Морковь Фрут» за 8 лет работы открыла восемь магазинов, и собственники уже готовились к запуску франшизы. И чтобы все прошло гладко, обратились к директору по развитию. Но именно из-за него запуск франшизы пришлось отложить. Дальше рассказываем почему.
Если вы не понимаете, что за сотрудник такой этот директор по развитию, вам в другую нашу статью.
Что за бизнес
Сфера: розничная торговля, специализированный фруктово-овощной магазин
География: Россия, Краснодар
Выручка: 58 млн ₽ в месяц (годовая выручка 650 000 000 ₽)
Число сотрудников: 150 человек
Сколько лет на рынке: 8 лет
«Морковь Фрут» работает в Краснодаре. Компания специализируется как на местных, так и на импортных фруктах, овощах и ягодах. Магазины не похожи на привычные овощные ларьки: площадь каждого — от 100 квадратов, ассортимент огромный, и даже есть барная зона, где покупателям могут приготовить сок из только что купленных фруктов.
Все магазины оформлены в фермерском стиле с хипстерским уклоном: деревянные витрины, мешковина, открытая выкладка ↓
В компании трепетно относятся к сервису и качеству товаров. Например, если клиент приходит за яблоками, продавец-консультант обязательно спрашивает про цель. Допустим, покупатель собирается готовить шарлотку. Тогда консультант посоветует сладкие песочные яблоки. А если клиент планирует делать пастилу, то предложит кислые и хрустящие.
Магазины «Морковь» — это как «Азбука Вкуса» в мире овощей и фруктов. Вежливые продавцы, приятный интерьер и тщательный отбор каждой ягодки, манго, яблока. На прилавках — ни одного гнилого или недозрелого плода.
С точки зрения финансов в компании все отлично. Компания стабильно получает прибыль и работает с финансовым директором от НФ.
Что хотели собственники
Цель №1: масштабировать бизнес через франшизы
Цель №2: стать профессиональными предпринимателями, повысить профессионализм команды
У компании «Морковь» два собственника. Оба начали заниматься бизнесом сразу после университета и многое делали по наитию. Но потом оба почувствовали, что команда недостаточно профессиональная, а им самим не хватает взгляда со стороны, чтобы сделать ее сильнее.
Вот какой состав топов был у «Моркови»:
- HR-директор;
- два супервайзера;
- директор склада;
- директор отдела закупок.
Еще собственники хотели развивать бизнес через франшизы, а для этого нужно было продумать много деталей: продвижение бренда, юридическое оформление франшизы, поддержку франчайзи, логистику, маркетинг.
Чтобы спокойно запустить франшизу, собственники пригласили директора по развитию. Но оказалось, что первый же магазин завалит компанию проблемами.
Рассказываем, где ДпР нашел узкие места и какие решения предложил.
| Умеем продавать фрукты и овощи. Продавать франшизы не умеем Собственники все знали про то, как продавать свои товары. Для успеха магазина использовали два фактора: удачное расположение и ассортимент, который интересует покупателей. Но франшиза — это не тыква или авокадо. Чтобы ее продать, нужно упаковать предложение, найти покупателя и убедить его в выгодности вложений. У собственников «Моркови» такого опыта не было. Решение: → Просчитать финмодель с финдиректором и директором по развитию для франчайзи. → Провести конкурентный анализ на рынке франшиз. → Проконсультироваться с экспертом по упаковке франшиз. → Упаковать франшизу с помощью подрядчика. |
| Никогда не продвигали магазины за пределами Краснодара — не можем гарантировать франчайзи помощь Магазины «Моркови» в Краснодаре всегда открывались на проходных местах. Так как бренд 8 лет работал в городе, жители доверяли качеству товаров в новых точках и те быстро окупались. Другая ситуация была бы в Москве. Про «Морковь» в столице никто не знает, а конкуренция выше. При этом мы не могли предложить франчайзи никакого рабочего алгоритма, мол, после открытия заводите страничку во «ВКонтакте», запускайте рекламу на радио и выпускайте промоутера на пять часов каждый вечер. Мы поняли, что без алгоритма франчайзи могут даже не выйти в ноль, и тогда идея с франшизами прогорит. Решение: → Продумать процесс продвижения новых магазинов по франшизе. |
| Умеем доставлять товар от местных поставщиков. Но не знаем, как довезти его в другие города В Краснодаре схема работает так: закупщики находят товары у местных поставщиков, а потом доставляют их на центральный склад «Моркови». Оттуда развозят по магазинам — все просто. А теперь представьте, что франчайзи открыл магазин в Челябинске. Как везти туда мягкие персики? Как доставить миндаль? Как не разориться на перевозке? Мы поняли, что не знаем ответа на эти вопросы, а для франчайзи это может быть критически важно. У нас было несколько вариантов развития событий. Например, можно было по-прежнему собирать все товары на центральном складе в Краснодаре, а оттуда развозить франчайзи. А можно было искать поставщиков прямо в городе, где открывается магазин по франшизе. Решение: → Первую франшизу открыть в Краснодаре или городе неподалеку. |
| Не понимаем, как следить за качеством работы франчайзи и не испортить репутацию У супервайзеров в магазинах «Моркови» был длииииинный чек-лист для проверки товаров. По нему оценивали качество и свежесть фруктов, овощей, сухофруктов. А вот чек-лист для проверки качества обслуживания состоял из пяти формальных пунктов: — продавец встал и поприветствовал покупателя; — продавец не использовал телефон, пока покупатель выбирал товары; — продавец ответил на все вопросы покупателя о товаре, если они возникли; — продавец был вежлив во время разговора; — продавец попрощался с покупателем. Мы поняли, что с такой системой оценки сервиса опасно открывать франшизы. Когда собственники сами могут проверить любой магазин — это одно дело. Другое, если магазин открылся в соседнем городе и продавец там постоянно хамит покупателям — и так портит репутацию компании. Чтобы исправить такую ситуацию, про нее нужно сначала узнать. А мы не знали как. Предположили, что помогут записи с видеокамер. Но тогда нужен человек, который будет регулярно их просматривать и давать обратную связь. У нас такого не было. Решение: → Централизовать функцию контроля качества в собственных магазинах и у франчайзи. → Запустить контроль качества через тайного покупателя. → Адаптировать и дополнить ранее существующие чек-листы проверки качества к работе франчайзи. → Определить частоту проверок, механизм обратной связи и контроля исправления для франчайзи. |
| Не можем обеспечить спокойный наем ключевого сотрудника — управляющего магазином В «Моркови» управляющий магазином — важная позиция с кучей функций. Управляющий одновременно отвечает за персонал, безопасность информационной системы магазина, программы развития сотрудников, отчетность, премии и статистику по магазину. На рынке труда сложно найти человека, который будет соответствовать всем функциям. Если подходящий кандидат найдется, то будет дорого обходиться компании. А если нет, придется долго выращивать такого сотрудника из рядового продавца-консультанта. Мы поняли, что не можем продавать франшизу, в которой сложно, долго и дорого искать ключевых сотрудников. Решение: → Разработать организующую схему магазина. → Пересмотреть набор функций, которые выполняет управляющий. → Централизовать «сложные» функции в управляющей компании «Морковь Фрут» либо упростить и распределить среди сотрудников магазина. |
| И еще миллион деталей, которые помешали бы нормально открыть франшизу Франшиза тем лучше, чем подробнее описаны все процессы в бизнесе. Пока мы работали с оргсхемой — поняли, например, что не знаем, как оценивать списания со склада. Собственники считали, что максимальная сумма списаний испорченных фруктов и овощей — 1,5% от суммы закупки по категории. Но оказалось, что этот показатель годится для холодных месяцев. В теплое время года в ассортименте появились ягоды и скоропортящиеся фрукты, и списания росли до 2,7%. Теперь представьте ситуацию. Приходит франчайзи и спрашивает: «Какой процент списаний считать нормой? У меня 5% зимой — это окей или как?» Хороший франчайзер скажет примерно так: «5% зимой — дофига. Ищи, где косячат работники склада, должно быть максимум 3%». Мы бы только пожали плечами и оставили франчайзи один на один с его проблемой. |
Итог: пока отложили открытие франшизы, чтобы наладить процессы
За несколько месяцев работы с директором по развитию, собственники поняли, что пока не готовы открывать франшизу. Сейчас в бизнесе есть процессы, которые нужно наладить и описать, чтобы франчайзи могли гарантированно получать прибыль после открытия в других городах.
Директор по развитию наводит порядок не в деньгах, а во всем бизнесе
После работы с директором по развитию собственник получает представление о своем бизнесе как о системе. Знает, где в этой системе бутылочные горлышки и как с ними работать. А главное — получает команду топов, которая гарантирует компании развитие.
Чтобы узнать больше о ДпР и понять, нужен ли он вашему бизнесу, напишите нашему специалисту Константину в телеграм или позвоните +7 (926) 152-62-26