Некоторые собственники уверены: планировать что-либо, особенно прибыль бизнеса, невозможно в принципе. А уж в России 2024 года тем более. Но всё меняется, когда они заходят в процесс управления будущим компании, начинают регулярно получать предсказуемую прибыль и дивиденды. О том, как перейти от невозможности планирования к четким, реальным, выполняющимся планам, рассказываем в статье.
Содержание
Шаг 1. Осознать, зачем планировать прибыль и в чем выгода
Шаг 2. Разобраться с теорией: что такое прибыль и какой она бывает
Шаг 3. Определить период планирования: долгосрочное, среднесрочное или краткосрочное
Шаг 4. Выбрать метод планирования чистой прибыли
Шаг 5. Пройти все этапы планирования: от цели до анализа результата
Частые вопросы о планировании прибыли
Поможем составить план по прибыли и достичь целевых показателей
Шаг 1. Осознать, зачем планировать прибыль и в чем выгода
Прибыль планируют, чтобы регулярно получать дивиденды в предсказуемом размере. А еще — аккумулировать ресурсы для развития бизнеса и страхования рисков. Это если коротко.
Глобально же планирование прибыли позволяет собственнику получить несколько выгод ↓
Сделать бизнес и будущее управляемыми. Планирование — это управление будущим. Даже если планы не выполняются на 100%, всё равно: тот, кто планирует, больше влияет на результат, чем тот, кто плывет по течению.
Настроить бизнес-процессы. Когда собственник заходит в процесс планирования, он часто обнаруживает, что в бизнесе практически всё держится только на нем. Выстроенных процессов и других ответственных нет — а без этого выйти из операционки (да и просто понять, как это сделать) не получится.
Не тащить всё в одиночку. С планом по прибыли собственник перестает тащить всё в одиночку и начинает делить ответственность с командой. Теперь за каждую из областей отвечают ключевые сотрудники, руководители отделов или департаментов.
В компании появляются ЦФО — центры финансовой ответственности, которые влияют на прибыль вместе с собственником: контролируют расходы и обеспечивают выполнение планов. В итоге команда становится более вовлеченной, а это — еще один шаг на пути к успеху и выходу из операционки.
Увидеть проблемы. С планом становится очевидно, какие области не под контролем. Например, можно увидеть, что расходы на утилизацию просрочки скачут: то превышают план на 50%, то выходят меньше на 40%, чем планировали. Когда скачки видны, с ними можно работать:
- разобраться в причинах колебаний;
- понять, как и кем формируется расход;
- научиться точнее его планировать.
И главное — уменьшить расходы по этой статье с помощью конкретных действий. Например, продумать систему, при которой товары будут попадать в акционные до того, как истечет их срок годности.
Получать больше дивидендов и удовольствия. Планирование чистой прибыли позволяет собственнику прогнозировать дивиденды, делить ответственность с командой, снижать уровень стресса и неопределенность. Что в итоге делает его богаче и счастливее.
Дальше нужно разобраться с некоторыми терминами.
Шаг 2. Разобраться с теорией: что такое прибыль и какой она бывает
Прежде чем планировать прибыль, надо понять, что это вообще такое. Если коротко, прибыль — это разница между доходами и расходами бизнеса.
Звучит просто и кажется интуитивно понятным, но, чтобы узнать реальную прибыль и начать ее планировать, сначала нужно разобраться: а что такое доходы и расходы? Ну, и правильно их рассчитать.
Что такое доходы
Часто под доходами бизнес понимает все те деньги, что ему пришли на счет. А это в корне неверно. Доходами считается только выручка, а это всегда исполненные обязательства, а не деньги на счете.
Исполненные обязательства — это те, что подтверждаются документами, например, актом приема-передачи объекта или актом выполненных работ ↓
| ✅ Выручка | ❌ Не выручка |
| Компания сдала работу и подписала соответствующий акт | Компания получила аванс за работу, но акт еще не подписала (это будет не выручка, а кредиторка бизнеса) |
Подробнее о том, что такое выручка на самом деле и как ее правильно признавать и считать, мы рассказывали в других статьях:
Что такое расходы
Расходы — это подтвержденные и обоснованные затраты на производство продукции или оказание услуг за отчетный месяц.
Расходы «ходят» парой с доходами: когда компания получает доход, например, продает стол, тогда же она признает расходы на производство этого стола.
Чтобы узнать чистую прибыль, расходы вычитают из доходов. Но сначала считают их сумму, сделать это можно двумя способами:
- Суммировать все расходы, не разбивая по группам. Точность ниже, зато подсчет быстрее.
- Разбить расходы по группам: на прямые и косвенные, либо на переменные и постоянные. Точность планирования и контроль выше, но расчет сложнее.
↑ Это если коротко. Подробнее о расходах, их признании, учете и классификации мы писали в других статьях:
Какой бывает плановая прибыль: маржинальная, валовая, операционная и чистая
Чтобы достичь цели по чистой прибыли, планировать нужно не только ее саму, но и другие виды прибыли: маржинальную, валовую и операционную. Подробно о каждом виде писали в отдельной статье, а здесь пройдемся коротко ↓
| Вид плановой прибыли | Что показывает | Формула |
| Маржинальная прибыль | Выгодно ли компания закупает товары, контролирует ли производственный процесс, то есть эффективно ли тратит ресурсы | Маржинальная прибыль = выручка – переменные расходы |
| Валовая прибыль | Насколько эффективно работает конкретное направление бизнеса | Валовая прибыль = выручка направления – прямые расходы направления |
| Операционная прибыль | Насколько эффективно компания ведет основную деятельность | Операционная прибыль = валовая прибыль – косвенные расходы |
| Чистая прибыль | Насколько эффективно компания работает в целом | Чистая прибыль = операционная прибыль – налоги, проценты по кредитам и амортизация |
Разобравшись с теорией и определив цели по прибыли, можно переходить к следующему шагу — выбирать горизонт планирования.
Шаг 3. Определить период планирования: долгосрочное, среднесрочное или краткосрочное
Период планирования — это отрезок времени, за который компания планирует заработать определенное количество прибыли. По периодам планирование бывает:
- Краткосрочное — планирование прибыли на месяц или квартал. Помогает следить за текущими планами и быстро реагировать на изменения: менять тактику, подключать новые ресурсы.
- Среднесрочное — планирование прибыли на год с разбивкой по месяцам. Помогает распределять силы и отслеживать прогресс в течение года.
- Долгосрочное — план не только прибыли, но и развития компании на срок от трех до семи лет. Долгосрочный план обычно отражает видение собственником того, как должна развиваться компания.
Чаще всего на долгий срок — 3–7 лет — планируют крупные компании, корпорации с акционерами, инвесторами, советом директоров. Малый же и средний бизнес обычно ограничивается среднесрочным и краткосрочным планированием.
Начинаем с краткосрочного
При работе с новыми клиентами финдиры Нескучных сначала наводят порядок в финансах и организуют сбор данных — это занимает от трех до шести месяцев.
Затем на основе отчетов финдир вместе с владельцем составляют финансовую модель бизнеса, проигрывают на ней сценарии развития и определяют ключевые показатели эффективности.
Только после этого бизнес заходит в месячное — краткосрочное — планирование.
К среднесрочному планированию переходим, когда разобрались с краткосрочным: научились выполнять месячные планы минимум на 80%. И, по-хорошему, повторили результат трижды.
Шаг 4. Выбрать метод планирования чистой прибыли
Планирование — это процесс, в котором используют самые разные методы. Вот основные:
- Метод прямого счета — все доходы и расходы учитывают прямым счетом. Здесь можно планировать как укрупненно, например, по сегментам, разделив товары на три группы: высокомаржинальные, среднемаржинальные, низкомаржинальные, так и более детально, например, по каждой позиции в отдельности.
- Метод экстраполяции — планирование будущего на основе данных за прошлые периоды. Здесь важно не забыть внести корректировки на инфляцию, чтобы экстраполированный план совпадал с реальностью.
- Планирование сверху — собственник ставит цель по прибыли или выручке, а финансовая служба вместе с руководителями отделов формируют бюджет под цель.
- Планирование снизу (или нормативный метод) — отделы собирают сметы, планы продаж, производства и остальные, затем всё это сводится в общий бюджет компании. В чистом виде редко встречается: обычно руководитель и сотрудники договариваются о некоем среднем варианте — что-то между планом сверху и планом снизу.
Руководитель бизнеса может выбрать любой метод на свой вкус. Или посоветоваться с финансовым директором: какой больше подойдет с учетом специфики бизнеса.
Шаг 5. Пройти все этапы планирования: от цели до анализа результата
Итак, разобрались с терминами, определили период и метод планирование. Теперь можно приступать непосредственно к планированию. Дальше расскажем о той технологии, что используется в Нескучных ↓
Этап 1. Поставить цель. Собственник или генеральный директор ставит цель, к которой хочет прийти. Цели бывают разными, например:
- Получить чистую прибыль в размере 100 млн ₽.
- Добиться прироста чистой прибыли по сравнению с прошлым годом на 45%.
- Увеличить доходность собственного капитала.
О том, как грамотно ставить цели, мы писали в другой статье → Метод SMART: почему он важен при финансовом планировании
Этап 2. Моделировать будущее. Чтобы цель не осталась лишь целью на бумаге, важно прикинуть на финмодели, как компания этой цели будет достигать.
Здесь понадобится:
- собрать информацию о текущей ситуации в компании и статистику за прошлые периоды, а также — данные о рынке и конкурентах;
- составить финмодель — это таблица, на которой можно отыграть разные сценарии и посмотреть, как будет меняться прибыль.
Советуем рассмотреть на финмодели три варианта развития событий:
- минимум — если реализуются риски и ситуация ухудшится, например, сырье подорожает, налоги вырастут вдвое;
- реальный — плюс-минус то, что есть сейчас, всё идет своим чередом;
- максимум — реализуем все свои планы, например, открываем филиал, резко растем по выручке, и всё у нас шоколадно.
Просчитать всё поможет наш бесплатный шаблон ↓
Этап 3. Составить бюджет. Бюджетирование — это самый длительный и трудоемкий этап. Здесь потребуется учесть немало нюансов и подготовить несколько версий планов, которые затем будут пересматриваться и корректироваться ↓
| Что составить | Что учесть |
| Условия формирования бюджета | Курс валют, инфляцию, индексацию зарплат, подорожание сырья, материалов и ресурсов, а еще то, планирует ли компания повышать цены на товар и в какие месяцы |
| План продаж | Прогноз по объему продаж, колебания спроса, сезонность, рост клиентской базы, повышение или понижение цен и среднего чека, курс валют, изменение товарной матрицы, акции и скидки |
| План производства | Цены на сырье, курс валют, обновление оборудования, загрузку производства, связь с планами продаж и маркетингом |
| План закупок | Цены на сырье, курс валют, остатки на складе, страховой запас, баланс между ценой и объемами закупки, план производства |
| План маркетинга | Связь с планом продаж, максимальный бюджет, эффективность каналов продвижения и продаж |
| План по расходам на команду | Зарплаты, уровень текучки и расходы на наем, необходимость в новых кадрах или сокращении штата, расходы на обучение и корпоративные мероприятия |
| План финансирования | Размер заемного капитала, ставки, сроки и условия его привлечения, например, необходимость залога |
Далее финансовая служба верстает отдельные планы в бюджет и согласовывает его с собственниками или с генеральным директором. Согласование не всегда проходит гладко и за одну встречу: какие-то расходы нужно будет урезать, какие-то — добавлять, и снова пересматривать бюджет.
Только после утверждения бюджета можно переходить от планов к реальности.
Этап 4. Воплотить план в жизнь. Утвержденный бюджет из прошлого этапа — это план компании на год с разбивкой по месяцам. Грубо говоря, это набор из 12 месячных планов. И чтобы планы реализовывались, их заранее корректируют. Например, за неделю до начала месяца соответствующий отдел можно внести в свой план изменения: с учетом текущих обстоятельств, ресурсов и цели.
Но мало корректировать план раз в месяц, его нужно достигать. В этом помогают промежуточные точки контроля, координации, отчеты. Подробнее об этих инструментах мы писали в другой статье → Управление персоналом: принципы и инструменты.
Этап 5. Анализировать результаты. В этом помогает планфактный анализ: раз в месяц сводят цифры в таблицу с колонками «план» и «факт» и смотрят, насколько выполнили план. Попали ли в целевые показатели?
- Если попали в целевые показатели, фиксируют, насколько выполнили план и какие факторы, действия в этом помогли. Важно это определить, чтобы потом повторить результат.
- Если не попали, определяют, кто отвечает за доходы или расходы, по которым случилось отклонение. Далее ищут причины отклонений и решают, как их устранить: через задачи, сроки и ответственных.
В ежемесячных отчетах план и факт могут выглядеть так:
Или так:
| План | Факт | Процент выполнения | |
| Продажи колбасы | 100 шт | 79 шт | 79% |
| Продажи сыра | 200 шт | 400 шт | 200% |
А в годовом бюджете — так:
→ Планфактный анализ: зачем он нужен на самом деле?
Этап 6. Повторять цикл. Планирование — непрерывный процесс. Бизнес планирует один месяц, получает результат, анализирует его и с учетом полученного опыта планирует следующий. А потом опять и снова.
При этом планы и действия корректируют так, чтобы добиться точности планирования минимум в 80%.
Частые ошибки при планировании чистой прибыли
❌ Ошибка 1. Не контролировать доходы и расходы на всех этапах плана. Например, если следить только за ростом выручки, можно выполнить эту часть плана, но не заметить, что расходы при этом выросли сильнее и сожрали всю выручку.
❌ Ошибка 2. Не выделять центры финансовой ответственности. Отвечать за всё самому или вообще не назначить ответственных за конкретные сферы и показатели. Если за цель никто не отвечает, она никогда не будет достигнута.
Еще бывает, что ответственных назначают, а они относятся к плану несерьезно — как к рекомендациям. Работать с этим можно через разделение ответственности с ключевыми сотрудниками — для этого важно заинтересовать их. Просто прийти и сказать, мол, ты теперь отвечаешь за такой-то план, не поможет. Кроме заинтересованности, пригодится система координаций и привязка премии к результатам.
❌ Ошибка 3. Забыть о непредвиденных расходах. Каждый руководитель, работающий больше года в компании, примерно понимает, что, где и когда у него может пойти не по плану и сколько будет стоить решение вопроса. Так что непредвиденные расходы тоже можно предвидеть. Для этого нужно ответить на вопрос:
- А что помешает выполнить план? Какие форс-мажоры могут повлиять?
Частые вопросы о планировании прибыли
 | Отвечает Ирина Ловчикова, финансовый директор компании «Нескучные финансы». Более 10 лет помогает бизнесу наводить порядок в финансах. Специализируется на сферах производства, услуг, общепита ↓ |
Как решиться на планирование прибыли?
Решиться на планирование несложно. Достаточно посчитать, сколько дивидендов собственник получает сейчас, и прикинуть, сколько будет получать с планированием. Сомнения обычно сразу уходят.
Вот только одного решения собственника зарабатывать больше не хватит. Ведь к цели идут вместе с командой, которую нужно зажечь. А как это сделать — уже другой вопрос.
* * *
С чего начать планирование?
Мы рекомендуем начинать планирование с финансовой модели. Собрав ее, собственник поймет, что мешает увеличить прибыль и за счет чего можно вырасти.
* * *
Сотрудник саботирует план, что делать?
У любого саботажа есть причины. Поэтому в первую очередь советуем разобраться, почему сотрудники противятся. Часто бывает, что команда не согласна с планом, считает его завышенным или нереальным. Здесь поможет честный, открытый разговор: почему такая цель? какие ресурсы компания готова выделить? как видит реализацию плана?
Плюс стоит ответить на вопросы сотрудника. Спокойно и терпеливо. И отвечать до тех пор, пока сотрудник не скажет что-то вроде: «Согласен, хороший план. Принял, пошел выполнять».
Но еще бывает, что сотрудник просто работает неэффективно, а план ему мешает бить баклуши. В этом случае — только расставаться.
Планирование чистой прибыли: в двух словах
- Прибыль — это разница между доходами и расходами. Доходы — это выручка, то есть исполненные обязательства бизнеса. Расходы — это подтвержденные и обоснованные затраты на производство товаров и услуг.
- Прибыль планируют, чтобы сделать бизнес управляемым, более доходным, прозрачным. И получать больше дивидендов, конечно.
- Прибыль планируют на долгий срок, на средний срок и краткосрочно. Обычно долгий срок — это мечта, видение собственника, средний срок — план на год с разбивкой по месяцам, а краткосрочный план — оперативные цели на месяц.
- Планирование прибыли включает в себя шесть этапов: постановку цели, составление финмодели, бюджетирование, воплощение плана в жизнь и анализ результата. Цикл повторяется регулярно.
Поможем составить план по прибыли и достичь целевых показателей
Финдиры НФ знают, как составить план по прибыли и добиться его выполнения. А еще — привлечь к реализации команду, назначить ответственных, наладить процессы, найти точки роста и убрать ограничения. Вот лишь некоторые примеры их работы:
Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с компаниями из любых городов России, СНГ и Европы.
Самый простой способ узнать, как именно финансовый директор может помочь вашему бизнесу, — это онлайн-экскурсия ↓
Увидите, где вы теряете до 40% прибыли
Бесплатная онлайн-встреча с финансовым директором для предпринимателей
✔️ Готово: ваша заявка на онлайн-встречу с финдиром принята!
В течение рабочего дня позвоним вам, чтобы уточнить детали и подобрать удобное для встречи время. Если не дозвонимся, то напишем в мессенджеры и на почту.
