Нескучные финансы, Финтабло и бизнес-клуб Reforma опросили российских предпринимателей, чтобы выяснить, на какие сроки они готовы планировать продажи, выручку или прибыль. Всего удалось опросить 515 человек: владельцев крупных компаний, топ-менеджеров и наемных специалистов, ИП и самозанятых.
Затем ответы обработали, проанализировали. И сделали некоторые любопытные выводы: например, что ИП без сотрудников не планируют продажи и выручку больше чем на месяц вперед.
Мы выбрали самое интересное из результатов этого исследования, чтобы поделиться с вами.
Содержание
Горизонт планирования российского бизнеса
Долгосрочное планирование: какой бизнес готов планировать на пять лет вперед
Точность планирования в российском бизнесе
Как планируют в разных отраслях
Что первично: план или рост? Отвечают предприниматели
Большинство компаний планируют только на месяц
Первое, что нас интересовало, — горизонт планирования. Мы спрашивали разные компании, на какой срок те планируют продажи, выручку или прибыль. Вот что выяснилось:
Из всех опрошенных на месяц планируют 76,6%, на год — 39,8%. А вот тех, кто готов планировать на больший срок — три года и пять лет, — совсем мало: 8,9 и 4,6% соответственно.
«В целом планирование на месяц подходит только новым компаниям, которые недавно начали работать, не наладили финансовую отчетность и плохо знают рынок. Во всех остальных случаях планировать нужно на год».
— Дарья Грачева, финдиректор Нескучных финансов
Подробнее о планировании можно почитать в статье «Этапы финансового планирования».
Крупный бизнес готов планировать как на год, так и на пять лет
Любопытно, что горизонт планирования связан с размерами компании.
Если говорить кратко, то чем крупнее бизнес, тем дальше в будущее он готов смотреть:
- Бизнес с доходом от 1 млн ₽ в основном планирует на месяц, а, например, на год это делают только 29% компаний.
- Компании с доходом от 30 до 50 млн ₽ планируют на месяц в 83% случаев, а на год — в 66%. Не боятся они планировать и на три года.
- Компании с доходом от 300 млн ₽ планируют больше других — что на месяц, что на пять лет. Например, на год это делают 88% крупных компаний, а на три года — 31%. Неплохо!
Для наглядности мы собрали некоторые цифры в небольшую таблицу:
| Доход компании | Планируют на месяц и на пять лет |
| до 1 млн ₽ | 69% → 4% |
| от 10 млн ₽ до 30 млн ₽ | 71% → 6% |
| от 300 млн ₽ | 91% → 14% |
Связь между размерами компании и горизонтом планирования наблюдается не только в деньгах, но и в количестве работающих в них людей. Тенденция похожая: чем крупнее бизнес с точки зрения числа сотрудников, тем дальше он готов планировать.
Так, например, ИП без сотрудников планируют в основном на месяц — это делают 60% опрошенных. И никогда не планируют на три года или пять лет вперед. Зато это делают компании, в которых работают от 100 человек и больше: в 86% случаев планируют как на месяц, так и на три года — это 28% опрошенных и пять лет — 12% компаний.
Точность планирования хромает у многих предпринимателей
В опросе предпринимателей также спрашивали, насколько точны их планы по продажам и выручке или прибыли. Другими словами, просили сравнить план и факт. Это смогли сделать не все, но почти — 95% опрошенных.
Оказалось, что только 26% предпринимателей планируют с точностью от 80%. У большинства же опрошенных пока получается планировать с точностью от 40 до 80%.
Интересно, что есть некоторая связь между точностью планирования и доходами компании: среди более крупных компаний больше тех, чья точность планирования достигает 80% и выше.
В производстве планируют на пять лет, а в строительстве — только на месяц
Итак, мы выяснили, что есть связь между размером компании и горизонтом и точностью планирования. А еще есть некоторая связь между планированием и сферой деятельности.
Так, в производстве чаще, чем в других отраслях, планируют на три года и пять лет, а в образовании и аренде и управлении недвижимостью на такой долгий срок вообще никто не планирует.
Меньше всего компаний, которые планируют хотя бы на месяц, работает в сфере строительства и ремонта.
Также опрос показал, что есть некоторая связь между сроком планирования и наличием у компании стратегии развития. Так, бизнес со стратегией готов планировать продажи и выручку или прибыль на более длительный срок.
Что первично: план или рост? Отвечают предприниматели
Мы попросили предпринимателей, собственников, руководителей бизнеса поделиться мнением, что первично — план или рост. Сначала компания планирует и потом растет — или растет по объему выручки и поэтому начинает планировать? Вот, что они ответили ↓
Валерий Разгуляев, управляющий информацией «ВкусВилла», автор книги Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний
Первичнее рост выручки. Планирование — это процесс, который нужен для синхронизации усилий разных людей и команд. Чем больше выручка, тем больше людей задействованы в процессе ее увеличения, тем сложнее в рамках классической иерархической модели между ними синхронизироваться. Тем на больший период приходится это делать, потому что пока они будут согласовывать между собой усилия, короткий период уже пройдет.
При этом клиентократия позволяет компаниям с очень большой выручкой и количеством сотрудников динамично планировать и на короткие периоды. Что дает возможность быстро реагировать на изменения в компании или на рынке.
Проще всего понять на аналогии необходимости планировать курс для большого корабля или маленького катера. Но если у тебя эскадра независимых катеров, то она маневренна. И не требует сложного расчета курса, как для большого корабля, который и вовсе не везде пройдет…
Сергей Колусев, основатель сервиса «Финтабло»
Как правило, чем больше выручка, тем больше бизнес. Чем больше бизнес, тем больше его сложность как целостной системы. А чем больше сложность, тем выше требования к планированию. Когда бизнес маленький, он обязан быть гибким и быстрым, чтобы найти работающую модель, нащупать product/market fit для дальнейшего выживания и роста. Зона неизвестности высокая, горизонт планирования небольшой.
Это можно сравнить с управлением гидроциклом и кораблем. Ты не можешь управлять кораблем так же резко, как гидроциклом: появляется большая масса и инертность. Ты обязан прокладывать маршрут заранее.
Можно увеличиваться без планирования, если вы в новой растущей высокомаржинальной нише. Такая ниша часто прощает ошибки, но это ловушка, в которую попадают новички. Если вы работаете в высококонкурентной среде, планирование — требование для выживания. Планирование и рост взаимосвязаны, так как при планировании вы можете расти быстрее.
Максим Спиридонов, серийный технологический предприниматель, сооснователь бизнес-клуба Reforma, экосистемы Wonder Family, проектов «Нетология», «Фоксфорд» и Jump.bio
Взаимосвязь между объемом выручки, перспективами бизнеса и наличием внутри компании долгосрочного планирования самая прямая. Но ее надо понимать правильно. Крупные компании не планируют на более длинный срок, потому что они большие. Они большие, потому что понимают важность планирования на длинный срок.
Коммерчески успешные бизнесы выстраиваются как следствие оснащенности основателей и топ-менеджмента всеми базовыми инструментами бизнес-девелопмента. И первый из них — стратегическое планирование.
То есть умение анализировать картину мира во всем его многообразии, определять роль твоего бизнеса, проекта, продукта в этой картине, и проектировать траекторию, по которой этот бизнес или продукт может развиваться, и обосновывать, почему это будет именно так, почему он будет успешным. Это и есть стратегическое планирование.
В этом планировании есть визионерская часть, а есть часть, связанная с прагматикой, метриками и финансами. Как следствие, думающий, опытный бизнес-девелопер работает на всех уровнях, начиная от общей стратегии развития компании, долгосрочных планов, вне зависимости от текущих обстоятельств. В любом случае, вместе с тактическими планами формируются стратегические.
И на это накладываются продуктовые, маркетинговые и, разумеется, финансовые планы. И факт того, что руководство умеет так мыслить и действовать, и порождает гораздо большую вероятность построения бизнеса большего масштаба.
Татьяна Курюкова, стартап-менеджер, CEO & Co-founder бизнес-клуба Reforma (ex-Digital Dolina)
Есть такое прекрасное выражение: „Целься в Луну — даже если промахнешься, попадешь в звезды“. Пока компания ищет Product/Market Fit, план — это то, что помогает не сбиться с пути, держать фокус.
На мой взгляд, план первичен. И он необходим даже тогда, когда еще нет компании — на этапе идеи. Помимо общей стратегии, очертаний и наполнения MVP продукта, MVT команды, прорабатывается финплан. Мы его делали сразу на год и декомпозировали помесячно, чтобы понимать, в какие ключевые метрики целимся. И отдельно составляли план тестирования гипотез, которые помогут нам этого достигнуть, уточняя его ежемесячно.
Чем крупнее компания — тем больше системности и зон „известности“, соответственно тем точнее прогнозы и тем дальше может быть горизонт планирования. Однако план по-прежнему первичен. Чтобы прийти к большим амбициозным целям, нужно сначала нарисовать карту пути до этих целей.
Илья Балахнин, управляющий партнер консалтингового агентства Paper Planes. Ведущий международный эксперт в области маркетинга, основанного на данных (Data Driven Marketing)
Зависит от того, это первый бизнес или бизнес, который возникает внутри уже существующего портфеля предприятий. Чаще всего, если это первый, то планирование становится последствием роста благосостояния владельца, его постепенного высвобождения из текущей операционной деятельности.
С другой стороны, когда бизнес уже не первый, а скорее дополняет какой-то портфель, все-таки работает более классическая схема, при которой рост становится результатом качественного планирования, что примерно соответствует классической стратегии развития.
Тогда грамотное планирование позволяет осуществить грамотное финансирование, грамотное финансирование и грамотный финансовый план превращаются в грамотный операционный план. Источниками роста являются другие предприятия в портфеле. И за счет этого достигается более прогнозируемый, предсказуемый рост новых направлений бизнеса.
Александр Марков, основатель федеральной сети «Школа вокала №1»
Если говорить именно про школы вокала, то сначала мы открыли один филиал. Ничего не планировали и делали какой-то прогноз только на него. Решили, что если он подтвердит наш прогноз, то будем смотреть дальше, а если нет, то продадим его или закроем.
В итоге прогноз подтвердился, и, имея рабочую бизнес-модель, мы сразу начали планировать. Построили дорожную карту на год. Поняли, сколько филиалов хотим открыть, и взвесили все ресурсы, в первую очередь человеческие. Проанализировали, сможем ли мы потянуть это всё.
Исходя из плана, получилось, что мы хотели открыть 10–20 школ, и для этого у нас был человеческий ресурс. Нужно было решить вопрос с деньгами. Посчитали, какой денежный поток принесет первая школа, а также последующие. Также поняли, сколько инвестиций нужно будет привлечь. Можно сказать, что простраивали планирование со второго филиала минимум на год.
В 2022 году, когда началась СВО, все разрушилось и горизонт планирования был сильно урезан. С этого момента начали строить планирование всего на 2 месяца вперед. А с 2023 года опять построили карту на год и стараемся по ней двигаться. Поэтому, отвечая на этот вопрос, скажу: сначала мы планировали и действовали согласно плану. И поэтому, как мне кажется, росли. Потому что была цель и мы искали все ресурсы для ее достижения.
Игорь Подстрешный, сооснователь и управляющий партнер сети бургерных Burger Heroes, основатель и CEO WINEST — сервиса по доставке вина за 60 минут в Израиле
Нельзя выбрать „или — или“. Когда бизнес становится большим, он обязан планировать, в то же время бизнес начинает расти, когда он делает запланированные шаги и начинает переходить на измеримые показатели. То есть можно согласиться и с тем и с другим тезисом. Когда бизнес становится большим, он не может не планировать, потому что он управляет ресурсами.
Чем больше бизнес, тем больше ресурсов, тем больше ответственности. Фонд оплаты труда, привлечение инвестиций, загрузка команды, измерение эффективности команды, отчеты по продажам. Бизнес стремится сократить издержки, в том числе и на закупках, а для этого подписывает долгосрочные контракты с поставщиками и за счет этого получает скидки.
Бизнес обязан планировать, как он будет продавать эти продукты, которые закупил со скидкой. И так же в обратную сторону. Когда бизнес начинает планировать, он понимает, какие результаты принесет ему то или иное действие. Планировать — значит считать. Соответственно, когда бизнес начинает считать, выстраивать планы и корректировать свои действия исходя из цифр, тогда он начинает расти.
Сергей Краснов, основатель компании «Нескучные финансы»
Вопрос из категории „курица или яйцо“. Практика показывает: бизнес развивается, дорастает до состояния, когда с ним начинают происходить дурацкие неожиданности, и собственники приходят к планированию. Тогда в глазах предпринимателей оно превращается из обременительного процесса в реальный инструмент.
Так не только с планированием. Любой бизнес-консультант и предприниматель скажет, что стратегия важна каждой компании.
Однако в реальности всё иначе. Стартапы запускаются, работают и приходят к стратегии. Мы в „Нескучных финансах“ написали этот документ спустя шесть лет, но это не мешало нам расти. Теоретически стратегия и планирование нужны с первого дня существования бизнеса. В реальности предприниматели обращаются к ним, когда появляются проблемы.
Я считаю планирование способом мышления, ведь его результат — лучшее понимание бизнеса. Оно позволяет организовывать судьбу бизнеса. Об этом писал Питер Друкер: „Единственный способ предсказать будущее — создать его“. Потому от планирования не стоит отказываться на ранних этапах развития компании. Например, можно применять в упрощенном виде, чтобы скорее вырасти. Мы в „Нескучных финансах“ используем планирование, чтобы заглянуть в будущее: оцениваем риски, препятствия и решаем, как с ними работать. Это позволяет нам быстро расти.
Результаты этого же исследования, но с другой подачей и немного под другим углом, мы размещали ранее в РБК Pro: Не планируй, не бойся, не расти: как далеко вперед заглядывают компании
