Прибыль есть, а денег нет. Почему так бывает, и где искать кэш?

Светлана Гагина
Светлана Гагина
финансовый директор
Светлана Дучак
Светлана Дучак
редактор

В этой статье поговорим о ситуации, когда по отчетам компания прибыльная, а денег на счетах всё равно нет. Например о такой: продали на 5 млн, товар закупили на 1,5 млн, всем всё заплатили еще на 0,5 млн. По отчетам — прибыль 3 млн, но вот на расчетном счете круглый нуль рублей. 

Разберемся, почему такое случается и как таких ситуаций избежать.

Причина 1. Дали отсрочку

Проблема. Прибыльная компания может сидеть без денег из-за отсрочки платежей. 

Что происходитЧто с деньгами
Компания «Строй Круши» продала шифера на пять миллионов рублейВыручка 5 млн ₽ 
Один клиент сразу заплатил за шифер 2 млн ₽, а второму компания дала отсрочку на месяцНа счет пришло 2 млн ₽
«Строй Круши»  оплачивает расходы: выдает зарплаты, переводит деньги за материалы, платит аренду — на всё уходит 2,5 млн ₽Со счета ушло 2,5 млн ₽
Вычитает расходы из выручки, чтобы понять, сколько прибыли: 5 млн — 2,5 млн ₽Прибыль 2,5 млн ₽
Проверяет деньги на счете. А там минус, потому что второй клиент получил отсрочку и еще не переводил деньги.Денег на счете  – 500 000 ₽ 
Через месяц «Строй Круши» получает деньги от второго клиента, и еще раз проверяет прибыль и деньги.На счет пришло 3 млн ₽
Теперь показатели такие:
Выручка 5 млн ₽
Расходы 2,5 млн ₽
Прибыль 2,5 млн ₽
Денег на счете 2,5 млн ₽

Из-за отсрочки компания оказывается в ситуации, когда прибыль есть, а денег на счете нет. Звучит тяжеловато, поэтому вот график, на котором ситуация выглядит более понятно (и еще более пугающее):

С момента, когда «Строй Круши»  оплатила свои расходы: зарплаты, материалы, аренды и до момента, пока она не получила отсроченный платеж, прибыль у нее есть, а денег нет. Проще говоря, с середины марта до начала апреля компания сидит в минусе по деньгам

В нашем примере у компании всего два клиента и одна отсрочка — такое легко заметить. Но когда клиентов десятки, следить за отсрочками в уме невозможно.

Решение. Решить проблему отсутствия денег из-за отсрочек можно в три шага.

Шаг 1. Учет задолженности. Для начала нужно наладить учет задолженности — это табличка или программа, в которой можно  увидеть, кто должен компании и кому должна она. У нас, например,  есть такой инструмент —  «Учет кредиторской и дебиторской задолженности». 

В таблицу для учета дебиторской и кредиторской задолженности записываем по месяцам: кто и сколько денег должен нам — это дебиторка, и кому должны мы — кредиторка. Можно сделать свой шаблон или использовать наш

Шаг 2. Переговоры с должниками.  Затем нужно разбираться с контрагентами, например, если компания дала отсрочку, а теперь ей самой не хватает денег, чтобы выплатить зарплаты или заплатить за аренду, придется вести переговоры. Задача — договориться, чтобы контрагенты заплатили пораньше — это поможет компании сократить срок оборачиваемости дебиторской задолженности.

Оборачиваемость дебиторской задолженности

Есть в финучете такой показатель — оборачиваемость дебиторской задолженности, который показывает, через сколько дней в компанию вернутся деньги. Например, компания может дать в долг и получить деньги назад через 30 дней, а может — через 15 дней. Лучше бы через 15.

Чем меньше срок оборачиваемости задолженности, тем быстрее компания получает свои деньги назад. Чтобы уменьшить срок оборачиваемости и ведут переговоры.

В переговорах нет секретного рецепта успеха: всё зависит от второй стороны. Например, контрагенту, с которым компания находится в хороших дружеских отношениях, можно предложить бонус за сокращение отсрочки. 

История из практики. Компания дала отсрочку на месяц, но ей не хватало денег на оплату постоянных расходов. При этом у нее на складе лежал неликвид — нормальный товар, который просто вышел из моды и поэтому не продается;

Руководитель компании пошел на переговоры с  контрагентом и предложил: «Слушай, а давай ты вернешь нам деньги не 20 числа, а 10, а я тебе — пятьдесят тысяч ароматизаторов для машин подарю? Ты их всем сотрудникам раздашь, и все будут счастливы: сотрудники из-за подарков, а я, потому что ты долг пораньше вернешь»

— Слушай, а давай ты вернешь нам деньги не 20 числа, а 10, а я тебе — пятьдесят тысяч ароматизаторов для машин подарю?

Шаг 3. Попросить отсрочку у кредиторов. Если переговоры провалились или денег всё равно не хватает, можно попросить отсрочку у своих кредиторов. Например, попросить арендодателя подождать с оплатой десять дней или отсрочку у поставщика материалов. Так компания сможет предотвратить кассовый разрыв: да, денег у нас пока нет, будут через пять дней, но и те, кому мы должны платить, готовы эти пять дней подождать.

Причина 2. Нет плана по расходам и доходам

Проблема. Компании приходится рассчитываться с партнерами раньше, чем с ней рассчитываются клиенты. Например, 1 марта компания получает деньги от клиента №1 — 100 000 рублей. Ее ближайшие платежи такие:


4 марта — 50 000 рублей на первую часть зарплат;

5 марта — 50 000 рублей на аренду;

19 марта — 50 000 рублей на вторую часть зарплат.

4 и 5 марта компания выдает первую часть зарплат и оплачивает аренду: по 50 000 рублей. Те 100 000 рублей, что перевел клиент уже закончились, но 19 марта нужно опять выдавать зарплату. А денег нет, потому что ближайший платеж клиента №2 только 25 марта.

Решение.  С этой проблемой поможет платежный календарь —  инструмент, с помощью которого можно видеть плановые даты расходов и доходов: когда платят нам, когда платим мы. Например, в нем будет видно, что даты аренды и зарплаты всё время выпадают на момент, когда у компании нет денег.

Платежный календарь можно вести в табличке или специальном сервисе, например Финтабло. В сервисах календарь начинает гореть красным, если компания вот-вот попадет в кассовый разрыв.

Платежный календарь в сервисе учета «Финтабло»

Когда компания видит, что вот-вот попадет в кассовый разрыв, она может передвинуть часть несрочных платежей на попозже или договориться с кем-то о переносе даты оплаты. К примеру, можно обсудить вопрос с арендодателем, так ему и сказать: 

«Василий! Клиенты нам платят всегда 25 числа, а аренда у нас 15 числа, из-за этого всё время задерживаем и суетимся. Может, перенесем на 1 число аренду?»

Причина 3. Деньги заморожены в товаре

Деньги — они как вода. Не в том смысле, что утекают сквозь пальцы, а в том, что могут находиться в разных состояниях: в виде бумажных пятитысячных, новых станков, дебиторки или товаров на складе. 

И вот когда деньги заморожены в виде товаров на складе, они как вода в виде льда: чтобы попить, сначала надо разморозить.

Проблема. У компании есть  деньги, но они лежат на складе в виде товаров. Когда компании понадобится что-нибудь оплатить, она не сможет взять товары и расплатиться ими: сначала придется найти покупателей на товар, отгрузить его, получить деньги в виде денег и только потом оплатить что нужно.

Еще одна разновидность замороженных денег — товар, который находится в пути

История из практики. Эстонская компания заказывает товары из Китая, и эти товары доставляют на корабле за 200 дней. То есть, если компания переводит деньги поставщику в феврале, то товары получает только в сентября. И получается, что с февраля по сентябрь деньги компании заморожены в товарах, которые находятся в пути.

Из-за долгой доставки, компания закупала сразу крупную партию, чтобы не оказаться в ситуации, когда спрос есть, а товара нет. Крупная партия — это крупные расходы, поэтому  большая часть денег компании оказывалась замороженной.

В этой ситуации нужно придумать, как не закупать на 6–8 месяцев вперед. К примеру, найти поставщика поближе с ценой повыше, но и доставкой побыстрее. Это будет выгоднее, чем на полгода замораживать крупную сумму.

Решение.  Чтобы не замораживать деньги в товаре, нужно делать три вещи:

понимать, где деньги — поясним чуть ниже;

отслеживать оборачиваемость запасов — это время, за которое товары превращаются в деньги. Чем меньше срок оборачиваемости запасов, тем лучше;

следить за складскими остатками. Если на складе уже лежит пять тысяч стульев, нужно подумать, стоит ли покупать еще.

Давайте по порядку. Понять, где деньги поможет такой отчет, как «Баланс». «Баланс» — это главный отчет для собственника, который показывает, в каких активах заморожены деньги компании: в товарах, недвижимости, оборудовании и так далее.

В чем хранятся деньги, можно увидеть в разделе «Активы», а сколько денег заморожено в товаре видно в разделе «Оборотные средства — Запасы». Тут же можно посмотреть, сколько денег заморожено в сырье, материалах, готовой продукции и незавершенных производствах. Скачайте шаблон отчета «Баланс»

Компания может зайти в «Баланс», и увидеть, что 50% всех денег заморожены в запасах, 25% — в дебиторке, еще на 20% купили машину собственнику, а в деньгах лежит всего 5%, которых  только на покрытие самых срочных обязательств. 

А отслеживать оборачиваемость товаров и следить за запасами поможет табличка «Управление запасами» — в ней есть данные о том, сколько товаров лежит на складе, когда какой товар нужно докупать и в каком объеме. Здесь вы сможете рассчитывать, сколько нужно закупать товаров, чтобы соблюсти два условия: не замораживать в товарах слишком много денег и не попадать в товарный разрыв — это когда спрос на товар есть, а товара нет.

В табличке у каждого товара есть несколько показателей: сколько на складе, сколько времени нужно, чтобы купить, изготовить или привезти на склад, страховой запас и точка заказа — при каком остатке нужно заказывать новую партию. Шаблон «Управления запасами» можно скачать в нашей барсетке → 

Причина 4. Собственник тратит деньги компании на себя

Проблема. Деньги компании уходят на квартиры, машины и отпуск собственника. Так случается, когда собственник считает, что деньги компании — его личные.

Когда собственник берет деньги с расчетного счета, есть риск, что компания останется без прибыли

Решение. Нужно понять, что прибыль компании — это не деньги собственника. А когда собственник берет их со счета компании, чтобы купить что-то для себя, он замораживает деньги компании в своих квартирах, машинах и турпутевках.

В идеале нужно делать так:  собрать отчет о прибылях-убытках, увидеть чистую прибыль и решить, какой процент от этой прибыли пойдет собственнику на дивиденды. Еще один вариант — назначить собственника генеральным директором и выдавать ему зарплату, как остальным сотрудникам. Тогда его зарплата будет включена в фонд оплаты труда и станет предсказуемой, а если после всех расходов что-нибудь останется, он сможет еще и дивиденды получить. 

Конечно, собственник может взять 100% чистой прибыли в виде дивидендов. Но если он планирует компанию развивать, расширять, чтобы она в будущем приносила больше прибыли, дивиденды должны быть поменьше.

В этой ситуации может помочь финансовый или коммерческий директор, который отрезвит собственника. Например, на презентации отчетности скажет: 

«Игорь Николаевич, в этом месяце вы купили себе диван в квартиру, в Геленджик съездили отдохнуть, поменяли летнюю резину на зимнюю. Получается, ваши дивиденды в этом месяце — два миллиона рублей. А чистая прибыль у нас по отчету о прибылях-убытках 500 тысяч рублей».

Задача — наглядно показать, что фирма заработала всего 500 000 рублей, а собственник уже потратил на себя 2 миллиона рублей со счета компании. И теперь у компании минус 1,5 миллиона, которые где-то нужно взять, чтобы заплатить за офис, купить материалы, выдать зарплаты.

Но страшен не только минус, но и тот факт, что чем больше денег компании собственник вытаскивает на себя, тем меньше компания генерирует чистой прибыли. Так и до банкротства можно докатиться.

Причина 5. Все деньги уходят на развитие компании

Проблема. Собственник тратит деньги не на себя, а на компанию: арендуем новый офис, купим всем сотрудникам макбуки, отправим продавцов на обучение и так далее. 

Решение.  Если хочется расширять и развивать компанию, нужно делать это по плану — вот так всё скучно и занудно. В этом помогут два инструмента:

платежный календарь, который будет показывать, когда компания может и не может тратить деньги;

система фондов — это система счетов, на которые компания перечисляет деньги под разные нужды. Например, на корпоратив, обучение продажников, ремонт офиса.

Допустим, компания регулярно получает чистую прибыль и планирует развиваться. Она может создать фонд «Развитие компании» и в него каждый месяц отчислять определенный процент от чистой прибыли, например 60%. А оставшиеся 40% делить поровну на дивиденды собственника и подушку безопасности. 

Чтобы процесс был предсказуемым, компания придумывает регламент, в котором так и пишет:

«Когда в фонде накопится миллион рублей, чистая прибыль будет распределяться в таком порядке: 40% — в фонд, 40% — на дивиденды, 20% — на подушку безопасности».

И когда у компании накапливается желаемая сумма, она уже может спокойно решить, на что эти деньги потратить: учебу, технику, ремонт в офисе или корпоратив.

Причина 6. Компания работает черт пойми зачем

Проблема. Компания путает цели: вместо того, чтобы работать ради прибыли, работает на объемы производства, количество филиалов или престиж.

Решение. Подумать над конечной целью компании. Что должно быть результатом работы: деньги, слава, власть? 

Если собственник в этом не разбирается, должен быть коммерческий, финансовый или исполнительный директор, который отличает рост прибыли от роста объема производства и выручку от прибыли.  Иначе компания окажется в ситуации, когда прибыль вроде есть, а денег нет.

Компания работала на объем производства, а не прибыль

Еще одна история из практики. К нам обратился клиент с запасами товара на 10 миллионов рублей. Когда стали разбираться, откуда вообще столько запасов, выяснили, что у собственника искаженное представление о целях компании.

Компания производила ароматизаторы для автомобилей — те самые пахучие елочки, клубнички. И собственник считал, что чем больше ароматизаторов компания произведет, тем лучше. У него была сложная система расчета себестоимости с нормами по часам и их учету, он всегда всех подгонял: «Давайте больше, побольше производить!»

Чтобы производить больше, приходилось больше тратить на сырье и зарплаты сотрудникам. Но с ростом объема производства продажи не росли. У компании вообще один покупатель, который брал товар без предоплаты и договора, под честное слово. Он должен был платить после реализации, но постоянно говорил, что еще ничего не продал.

В компании был огромный производственный отдел, но ни одного продажника, который мог бы наладить сбыт этих 10 миллионов ароматизаторов. 

При этом собственник не задумывался, а зачем компании производить столько ароматизаторов, если она их не продает?

У компании должна быть четкая конечная цель: у кого-то цель — получать чистую прибыль, а у кого-то — показать себя. Обе цели норм, но тогда и ожидания должны быть соответствующие: если компания работает, чтобы показать себя, то зачем требовать от нее прибыль?

Кажется, тут нужен финдиректор

Если у компании есть прибыль, но постоянно нет денег, и она не понимает, почему, значит, здесь нет финдиректора. Именно финдиректор следит за тем, чтобы у компании были и прибыль, и деньги; контролирует задолженность, складские запасы;  не дает собственникам спускать всё на отпуск в Геленджике.

Необязательно нанимать финдиректора в штат — можно взять специалиста в формате аутсорсинга. У нас есть такая услуга: финдиректор работает удаленно, но помогает разобраться со всеми финансовыми задачами компании.

Запишитесь на бесплатную вводную консультацию: мы расскажем, чем финдиректор может помочь в ситуации, когда прибыль есть, а денег нет.

Финдиректор на аутсорсе
Подберет инструменты финансового учета, которые позволят всегда быть при деньгах и не переживать из-за зарплат, оплаты аренды и долгов перед поставщиками. И это будет не успокоительное!
Оцените статью:
Опубликовано: 05.05.21 Просмотров: 1 372
Подписаться на статьи
Телеграм канал

Самые интересные

16 сентября 2020
2 824

Что и зачем делает финансовый директор

И почему не все сразу

6 мин.
Читать статью
15 июня 2021
1 113

Как отделить свои деньги от денег бизнеса и перестать попадать в неуклюжие ситуации

Один из наших клиентов как-то угодил в ловушку: деньги компании слились с его личными. Он то платил за штуки для бизнеса из своих денег, то выводил из бизнеса на личные нужды. Такое поведение может быть относительно безобидным для совсем маленького бизнеса, но когда компания разрастается, то начинаются путаницы с финансами.  Разбираемся, откуда берётся вредная привычка […]

5 мин.
Читать статью
01 августа 2019
9 144

Почему косвенные расходы нельзя распределять по проектам

И куда их девать

3 мин.
Читать статью
10 июля 2019
6 211

Как понять, почему прибыль падает (или растет)

Анализируем отчет о прибылях и убытках

3 мин.
Читать статью
08 июля 2019
2 885

Правила жизни с дебиторкой

Что такое дебиторская задолженность и надо ли ее бояться

4 мин.
Читать статью
11 июля 2019
6 069

Как выйти из кассового разрыва

10 способов отбиться от этого ужаса

4 мин.
Читать статью