«На зубок»: как финансовый директор помог клинике подготовиться к масштабированию

Когда бизнес достигает предела, рост перестает быть вопросом амбиций и становится вопросом системности. Так случилось и с клиникой «На зубок» (название мы выдумали для сохранения конфиденциальности, а вот сама история — чистая правда).

За несколько лет команда выстроила устойчивый поток пациентов, собственную зуботехническую лабораторию и стабильную выручку 10–20 млн рублей в месяц. Но вместе с успехом настал и предел — пять кресел, перегруженные врачи и нехватка места для роста.

Содержание

Потолок в 150 млн рублей

Шаг 1. Инвестиционная модель второй клиники

Шаг 2. Ценообразование: рост без оттока пациентов

Шаг 3. Контроль себестоимости: материалы под контролем

Шаг 4. Увеличение выручки без найма новых врачей

Шаг 5. Управляемый маркетинг

Шаг 6. Подготовка команды к масштабированию

Шаг 7. Ребрендинг и отказ от франшизы

Шаг 8. Новая система мотивации ассистентов

Шаг 9. Легализация и рост прозрачности

Финальные результаты

Поможем повысить эффективность бизнеса

Потолок в 150 млн рублей

Собственник понимал: клиника работает на пределе. Два врача с записью на недели вперед, остальные — загружены на треть. Очевидно, что дело не в количестве кресел, а в организации процессов.

Чтобы двигаться дальше, нужно было ↓

• Повысить эффективность текущей клиники.

• Спланировать открытие второй.

• Создать прозрачную систему управления финансами.

Именно на этом этапе к проекту подключился финансовый директор. Вместе с собственником они поставили цель: повысить эффективность текущего бизнеса и подготовить его к масштабированию.

Шаг 1. Инвестиционная модель второй клиники

Весной 2024 года собственник принял решение масштабироваться.

Финансовый директор построил инвестиционную модель с горизонтом планирования на два года ↓

• К концу 2025 года — выручка 200 млн рублей.

• К концу 2026 года — 250–300 млн рублей.

• Рентабельность — на уровне 20–21%.

Также финдир спрогнозировал открытие 10 плановых клиник на горизонте финансового моделирования на 10 лет, так, чтобы собственник мог оценить:  сколько клиник можно открывать в год или раз в  два года за счет действующей чистой прибыли без финансирования инвесторов.

А еще владелец с финдиром разработали дорожную карту с точным описанием этапов: от ремонта и закупки оборудования до подключения интернета и ввода в эксплуатацию. Каждую неделю команда сверяла факт с планом по срокам, бюджету и качеству.

Шаг 2. Ценообразование: рост без оттока пациентов

Перед открытием новой клиники важно было убедиться, что существующая работает максимально эффективно.

Финансовый директор провел ABC/XYZ-анализ услуг, выявил ключевые направления выручки и подготовил стратегию повышения цен. А также разрабтал план A и план B, если что-то пойдет не так. Например, если запущенное направление терапии не даст нужных результатов или конверсии в приход пациента и/или оплату от рекламы.

О том, что это за анализ, мы рассказывали здесь и здесь.

Результат: клиентская база сохранилась, а прибыль выросла ↓

Рост выручки +5% и сокращение затрат на рекламу и агентские вознаграждения площадок по заявкам от пациентов примерно на 7-10% за месяц.

Шаг 3. Контроль себестоимости: материалы под контролем

Следующая зона роста — себестоимость услуг. Раньше врачи брали материалы «на глаз», и расходы сложно было контролировать.

Что сделали ↓

• Разработали нормы расхода материалов на каждую услугу.

• Внедрили систему учета списаний.

• Оптимизировали управление остатками и сроками годности.

На этом этапе оптимизация сыграла ключевую роль: зачастую врачи брали материалы из новой поставки, а старый материал просто лежал и ждал списания. За 2 месяца списали 1,5% от выручки.

Результат: снижение потерь и повышение прибыли без ухудшения качества.

Шаг 4. Увеличение выручки без найма новых врачей

Анализ показал: два врача перегружены, трое — свободны. Потенциал роста уже внутри команды. Запустили систему перенаправления первичных пациентов, стандартизировали процессы записи и консультаций. 

После внедрения KPI врачи и администраторы начали отслеживать собственную эффективность: средний чек, загрузку, отзывы пациентов.

О том, как разработать систему KPI, писали в этой статье.

Результат: рост выручки без расширения штата.

Шаг 5. Управляемый маркетинг

После найма маркетолога провели аудит всех онлайн-площадок и нашли критические ошибки в позиционировании. Клиника была неправильно представлена на агрегаторах — из-за этого теряла конверсию.

Одна из ошибок заключалась в том, что компания не отключала бюджет на агрегаторе, когда замечала снижение конверсии. Вместо этого пытались увеличить бюджет, что только усугубляло ситуацию. В то же время, там, где действительно можно было увеличить бюджет для повышения числа лидов, либо бюджета не хватало, либо его не увеличивали.

Финансовый директор рассчитал эффективный маркетинговый бюджет — не более 3 млн рублей в месяц, исходя из реальной мощности клиники.

Результат: к ноябрю 2024 года маркетинг стал управляемым процессом, а не «черной дырой» для бюджета.

[FORM PRESET="W"-"Статьи про финансы"/]

Шаг 6. Подготовка команды к масштабированию

В конце 2024 года началась подготовка персонала к работе в двух клиниках. Создали скрипты общения с пациентами, наняли врачей с запасом и начали обучать будущего главного врача второй клиники.

Шаг 7. Ребрендинг и отказ от франшизы

Компания решила отказаться от франшизы и создать свой бренд.
Разработали брендбук, визуальный стиль и ценностную платформу. Привлекли инвестора и провели ребрендинг под новым именем «На зубок».

Решение позволило ↓

• Убрать роялти и маркетинговые отчисления франчайзеру.

• Управлять позиционированием самостоятельно.

• Повысить прибыльность бизнеса.

Результат: теперь «На зубок» — независимая сеть с едиными стандартами и полным контролем над позиционированием.

Шаг 8. Новая система мотивации ассистентов

Ассистенты стоматологов были недооценены. Финансовый директор предложил грейдовую систему мотивации с привязкой к выручке врача.

Результат: пересмотр фонда оплаты труда (ФОТ) врачей, который снизился на 1,21%. Ранее платили 28% по схеме «Выручка — материалы — реклама», а теперь — 25% по схеме «Выручка — материалы».

[FORM PRESET="N"-"Барсетка шаблонов"/]

Шаг 9. Легализация и рост прозрачности

Для привлечения инвестора и дальнейшего роста компания запустила процесс легализации финансовых потоков. Система налогообложения осталась та же: ОСН.

Результат: финансовые потоки стали прозрачными, что позволило повысить чистую рентабельность, улучшить управляемость, создать базу для дальнейшего масштабирования сети.

Читайте в Нескучной газете: Какую систему налогообложения выбрать стоматологии с формой собственности ООО

Финальные результаты

• Успешный запуск второй клиники в январе 2025 года.

• Рост эффективности первой клиники.

• Контроль расходов и материалов.

• Управляемый маркетинг и загрузка врачей.

• Подготовленная команда для масштабирования.

Кейс «На зубок» показал: рост — это не всегда новые кресла и помещения. Иногда достаточно взглянуть на бизнес глазами финансового директора. 

Финансовый директор стал стратегическим партнером собственника. Вместе они превратили клинику из стабильного бизнеса в масштабируемую сеть.

Если вы хотите повторить успех клиники, приходите на диагностику бизнеса, наладьте финансовое планирование, и узнайте инвестиционную стоимость бизнеса.

Поможем повысить эффективность бизнеса

Нескучные финдиры каждый день помогают собственникам грамотно руководить финансами, избегать убытков и масштабироваться. Только посмотрите, что они творят:

• Стоматология: внедрили учет и добились роста выручки, несмотря на саботаж команды

• Подняли выручку стоматологии в 2 раза, а чистую прибыль — в 4

• Увеличили прибыль стоматологии на 3,4 млн ₽. И поняли, как сделать х5 с теми же ресурсами

Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.

Начните с простого: приходите на онлайн-консультацию. Это бесплатно и ни к чему не обязывает ↓