Предприниматели малого бизнеса сталкиваются с бардаком в финансах: не понимают результат работы компании, попадают в кассовые разрывы, а бизнес годами стоит на месте. Когда они это понимают, то подключаются к нашей услуге «Финансовый директор для малого бизнеса».
На ней финдир внедряет управленческий учет в компанию, а потом управляет ее финансами, предоставляя руководителю почву для развития компании на основе цифр.
Но начинается все именно с внедрения управленческого учета. Об этом и поговорим в этой статье — расскажу шаг за шагом, как происходит наведение порядка в финансах.
Знакомство
Финдиректору и собственнику предстоит долго работать вместе, поэтому важно с самого начала выстроить продуктивные отношения. На ознакомительной встрече финансовый директор рассказывает, как будет строиться работа по наведению порядка в финансах, чтобы достичь нужного результата. Обычно мы договариваемся на две встречи в неделю и домашнее задание после каждой встречи. Если собственник не выполняет домашние задания, то срок проекта затягивается.
Также на первой встрече финдир и собственник разбираются со структурой бизнеса и тем, какие отчеты уже ведутся и на основе каких программ.
Одному порядок в финансах не навести
Часто собственники хотят внедрить управленческий учет самостоятельно, но мы всегда рекомендуем найти помощника. Настройка отчетов, сбор цифр в отчеты и ведение ежедневных отчетов требует полноценной занятости как минимум на полставки. А у собственника еще множество задач по управлению компанией.
В идеале, заниматься учетом должен финансовый менеджер. Подойдет и бухгалтер, но помните: главные полномочия бухгалтера — бухгалтерский учет. Его непременно призовут на фронт сдачи налоговой отчетности. Нужно, чтобы кто-то заменил бухгалтера на это время.
Первый этап. Отчет ДДС
Первый этап наведения порядка в финансах — настройка отчета о движении денежных средств (ДДС). Он показывает, сколько денег есть у компании на данный момент, откуда они пришли и куда компания их потратила. Это нужно, чтобы грамотно распределить деньги и не угодить в кассовый разрыв.
ДДС — самый легкий из трех основных отчетов. В него просто нужно вносить, сколько денег пришло на счет и ушло с него.
Операции в ДДС делим на три вида деятельности: операционную, инвестиционную и финансовую. Так мы понимаем, откуда приходят и на что уходят деньги.
Например, собственник открывает ДДС и видит, что денег нет. Анализирует и понимает: по операционной деятельности поток денег положительный, а вот инвестиционка съела чересчур много денег в ущерб текущей работе. Делает выводы, что не стоило закупать партию новых компьютеров в офис, и больше в такую ситуацию не попадает.
Финансовая модель
Финдир проводит интервью с собственником о его бизнесе и составляет финансовую модель компании.
Финмодель — это такая таблица для игры со сценариями. Что будет с компанией, если продавщица Галя сходит на курсы НЛП и будет продавать в полтора раза чаще? Возникнут ли проблемы с деньгами, если поставщиков авансировать не за 20 дней, а за 30 дней? Какой будет чистая прибыль, если выбьем скидку 5% у поставщиков?
На эти и многие другие вопросы отвечает финансовая модель. Она поможет вам понять ключевые показатели бизнеса и проиграть разные сценарии.
Как финмодель спасла от кассовых разрывов
Я работала с торговой компанией, которая задала себе цель резко увеличить оборот. Но изначально она не учла, что с ростом оборота понадобится закупать больше запасов. В итоге, деньги заморозятся на складе, а зарплату платить будет нечем.
Хорошо, что составили финмодель! В ней мы заложили предполагаемый рост оборота. Мы поняли, до какой выручки компания может расти, не попадая в кассовые разрывы. А еще поняли, сколько денег понадобится, чтобы вырасти до желаемых масштабов.
Отчет о прибылях и убытках
Самое главное, что показывает ОПиУ — сколько чистой прибыли заработала компания. Но сама по себе чистая прибыль дает не так много. Вот вы увидели, что в этом месяце заработали на 10% больше. А в следующем — на 30% меньше. А еще через месяц вообще ушли в убыток. Пока вы не понимаете, за счет чего меняется прибыль, никаких результативных решений не примете.
Финансовый директор учит правильно читать отчет и замечает точки роста компании. О том, как это происходит, мы рассказали в отдельной статье.
Как понять, почему прибыль растет (или падает) »
Чтобы вести ОПиУ, нужны вспомогательные отчеты
ОПиУ редко ведется сам по себе. Информация о зарплате персонала берется из отдельного отчета — зарплатной ведомости. Амортизация — из учета основных средств. Расходы и выручка по отдельным проектам — в листе учета сделок.
Перед тем, как собрать ОПиУ, финдиректор внедряет в компанию вспомогательные отчеты. В зависимости от масштаба и специфики, на это может уйти как неделя, так и месяц.
Отчет о прибылях и убытках часто открывает глаза на вещи, которые иначе остались бы без внимания. В моей практике была компания, которая закрыла направление бизнеса, когда по ОПиУ увидела, что оно убыточное.
А в другой компании руководитель заметил, что за месяц переменные расходы увеличились на 3% (100 000 рублей). Стал выяснять, в чем дело. Оказалось, что при расчете бонусов продажников не учитывалась маржинальность сделок, и они набивали себе бонусы за счет низкомаржинальных сделок с большим чеком. В итоге, пересмотрели систему мотивации.
Баланс
Мы в НФ считаем, что баланс — это самый важный отчет для собственника. Он показывает богатство и долги компании.
Чтобы собрать баланс, сначала мы считаем сумму активов — стоимость того, чем владеет компания, чтобы зарабатывать. Это машины, станки, оборудование, недвижимость, деньги, запасы, долги клиентов.
Затем считаем сумму пассивов — за чьи деньги компания приобрела активы: свои или заемные. Активы должны быть равны пассивам — это золотое правило. Если есть расхождение процентов на пять, то не страшно — в первые месяцы баланс ни у кого не сходится.
В итоге, мы можем посчитать собственный капитал: активы минус обязательства. Этот показатель говорит о том, богач компания и банкрот. Часто собственник неожиданно понимает, что у него дыра в собственном капитале — это когда обязательств у компании больше, чем активов. Грустная ситуация, но и не из таких выбирались.
Полезнее всего баланс в динамике, когда мы каждый месяц обновляем и анализируем показатели.
Например, сравниваете по балансу два месяца и замечаете, что долги клиентов выросли на 1 млн рублей. Вы пытаетесь понять причину — может, выручка стала больше? Нет, она стала даже чуть меньше. На самом деле, у продажников бонусы были завязаны только на суммы договоров с клиентами. Вот они и начали подмазывать клиентов более длительными сроками оплаты. А для вас, как для собственника, это значит, что прибыль есть, а денег стало меньше, потому что они заморожены в дебиторской задолженности.
Три главных отчета собрали — осталось сделать так, чтобы все три отчета появлялись на вашем столе до 5 числа каждого месяца. Теперь последний штрих — разработать панель приборов.
Панель приборов
Летчик ориентируется на показатели панели приборов. Сколько топлива, куда и с какой скоростью летим, отклонения приборов сразу дают о себе знать. Таким же целям служит панель приборов в бизнесе — на ней отражены все самые важные показатели, по которым руководитель управляет компанией.
После определения минимальных и целевых порогов по этим показателям, у собственника появляется некий светофор, по которому мы понимаем: нормальные результаты показывает компания или где-то мы недорабатываем.
Например, проиграв сценарии в финмодели, мы определили: конверсия в заявку на сайте должна быть минимум 5%. Но целевой показатель — 10%. Если месячная конверсия в панели приборов меньше 5%, цифра автоматически выделятся красным, если 5-10% — желтым, больше 10% — зеленым.
Вот и все. Наш путь подошел к концу, в ваших руках 3 отчета, которые собираются ответственными лицами к определенному сроку, в вашей голове знания, как читать эти отчеты и как на основе цифр из отчетов принимать управленческие решения. В компании порядок, а бизнес становится скучным — потому что всё понятно и предсказуемо.
