Наш клиент оптом продает крупногабаритную технику. У него большие обороты и налаженная система продаж: закупает товар с отсрочкой платежа в 30 дней и сразу продает. В течение месяца получает деньги от покупателя и расплачивается с поставщиком.
На практике что-то пошло не так: в компании начались кассовые разрывы. Я заподозрила, что дело в просроченной дебиторке — и оказалась права. В этой статье расскажу, откуда взялись проблемы с дебиторкой, при чем тут неправильная мотивация команды и вышла ли в итоге компания из кассовых разрывов.
Как накопилось 10 миллионов «дебиторки»
Когда собственник рассказал о кассовых разрывах, я удивилась: по логике таких проблем у компании быть не может. Все работает, как часы. Собственник берет товар у поставщика, затем отгружает его покупателю, получает деньги и расплачивается с поставщиком. Более того, товар продается крупными партиями. Не бывает такого, что какая-то часть товара простаивает на складе месяцами.
Мы с собственником стали вместе искать разгадку. Я спросила: «А как у вас отношения с покупателями? Они вовремя платят?» Выяснилось, что действительно кто-то из покупателей вовремя не расплачивается, но кто и на сколько задерживает оплату, известно не было — собственнику казалось, что таких клиентов у компании не много.
Мы с клиентом решили попросить менеджеров собрать информацию о задержках с оплатой. И тут нас ждал сюрприз.
Выяснилось, что дебиторская задолженность у компании огромная. В общей сложности покупатели не доплатили собственнику 10 миллионов рублей. 70% от 10 миллионов рублей — просроченная дебиторка. Мы с собственником переглянулись: понятно, откуда у компании кассовые разрывы.
Теперь нужно было понять, как исправить ситуацию. И мы нашли решение.
Что делать с дебиторкой и кто виноват
Нашей задачей было снизить процент просроченной дебиторки до 40%. Чтобы это сделать, пришлось изменить подход к управлению командой. В компании собственника менеджеры по продажам получали процент с продаж.
Это обычная практика, но здесь был один нюанс: бонус начислялся сотрудникам в момент отгрузки товара. То есть, до того, как клиент за этот товар расплатится.
В итоге менеджеры не были мотивированы отслеживать, кто из клиентов заплатил, а кто нет. Я поняла: чтобы решить проблему просроченной дебиторки, нужно объяснить менеджерам, что входит в их обязанности. Они должны не только продавать товар, но и следить за тем, чтобы деньги за него приходили на счет компании.
Я предложила разбить процент от продажи на два транша. Раньше менеджер по продажам получал 10% от суммы товара в момент отгрузки. А теперь он получает 5% после отгрузки и еще 5% — после оплаты.
Как решилась проблема с просроченными платежами
Собственник опасался, что его команда будет недовольна из-за изменений, и менеджеры начнут массово увольняться. Я не стала скрывать, что это действительно распространенная ситуация.
Я сама однажды работала в крупной компании, в которой 30% менеджеров ушли после изменений системы мотивации. Поэтому мне было важно проговорить с собственником существующие риски.
Я сказала собственнику: «Речь идет о ваших деньгах и о стабильности вашего бизнеса. Если вы хотите избавиться от кассовых разрывов, вам нужно поговорить с сотрудниками и объяснить, в чем состоят прямые обязанности менеджера. Сотрудник должен не просто продать товар, но и проследить, чтобы деньги за него пришли на счет компании. Если менеджер откажется исполнять свои прямые обязанности и уволится, может, вам и не нужен такой сотрудник?»
Собственник в итоге принял решение пойти на разговор с сотрудниками. Они не были довольны, как мы и предполагали, но в итоге приняли новые правила игры. За три месяца мы снизили просроченную «дебиторку» до 40%, как и планировали. Теперь наша цель — 20% «просрочки» по дебиторской задолженности.
Существенные кассовые разрывы собственника больше не беспокоят. Если вдруг клиент затягивает с оплатой, менеджеры сразу напоминают ему о необходимости заплатить. Ситуацию в компании больше не пускают на самотек.
