02 марта 2023
Масштаб

Как масштабироваться:
в целом и по модели
франчайзинга

В прямом эфире с Еленой Даньшиной, финдиректором НФ, и Сергеем Дегтяревым, основателем компании Franch.Global, разбирались: какому бизнесу не стоит масштабироваться, что обязательно сделать до, какие инструменты и модели использовать. В фокусе — финмодель, точка безубыточности и масштабирование по модели франчайзинга. А это — конспект эфира.

Когда бизнесу не стоит масштабироваться

Теоретическая часть — рассказывает Елена Даньшина, финдиректор НФ.

Есть случаи, когда масштабирование лучше отложить, всего их пять.

1. Бизнес-единицы генерируют убыток. Либо прибыли недостаточно. Масштабировать убытки вряд ли кому-то захочется, да и смысла в этом нет. А вот когда хотя бы одна бизнес-единица прибыльна, мы уже можем говорить о масштабировании.

2. В бизнес-процессах бардак, а собственник по уши в операционке. Если без собственника не решается ни один вопрос, он не умеет делегировать, процессы не выстроены, то при резком увеличении масштабов бизнеса собственник просто не вывезет. И часть процессов завалится. Так бизнес можно и совсем убить.

3. Нет подушки безопасности. Подушка безопасности — это сумма, которая может покрыть расходы бизнеса в течение 3–6 месяцев. 

Если мы понимаем, что при масштабировании уровень постоянных расходов вырастет, то подушка безопасности должна быть больше — уже с учетом процесса масштабирования.

4. Нет обоснованного прогноза продаж. А вместо этого есть какие-то заоблачные цифры, которые собственник себе рисует, — ни на чем не основанные. Нет маркетинговых исследований, аналогичных точек, что давали бы прогнозируемые результаты. То есть будущая выручка прогнозируется без обоснованных данных. 

5. Нет плана. План — это наше всё. Конечно, никто не ожидает, что планы будут реализовываться на 100%. Всегда есть фактор неожиданности. Но действовать вообще без плана — это большой такой шанс завалить всё мероприятие. 

А дальше о том, как же масштабироваться правильно. 

Как масштабироваться правильно: финмодель, точка безубыточности, подушка безопасности

Первое, что нужно сделать, чтобы масштабироваться правильно, — разработать бизнес-план и проиграть все варианты развития событий на финмодели.

Финмодель. Финансовая модель — это такая таблица, в которой мы помесячно расписываем нашу плановую выручку и все расходы следующих месяцев. 

Финмодель — это по сути прогноз о прибылях и убытках, движении денежных средств и баланса. С ее помощью можно увидеть, когда у бизнеса будет такая большая потребность в оборотных деньгах, что можно будет прогнозировать кассовый разрыв.

И с прогнозом кассового разрыва можно будет заранее подумать, как его закрыть: взять деньги в кредит или из уже накопленных средств. Разрыв не будет неожиданностью. 

Принцип работы с финмоделью — расходы не занижаем, доходы не завышаем

Важно не забыть учесть все расходы, которые последуют за скачком выручки — прямо в каждую статью расходов вгрызться. Нужно понимать, что нельзя просто взять и расширить линейный персонал, например вместо одного продавца нанять трех. Скорее всего, здесь понадобится руководитель среднего звена, который этих трех продавцов будет контролировать.

Плюс затраты на содержание персонала: специальная одежда, сопутствующее оборудование, рабочее место и так далее. Возможно, придется увеличить площади, а значит, и расходы на их содержание.

Все эти вводные нужно загрузить в финансовую модель и сопоставить планируемую выручку с расходами. Скорее всего, в прогнозе ДДС вы где-то увидите намечающийся кассовый разрыв. Его нужно перекрывать на заемные средства или ранее накопленные. 

Точка безубыточности, ТБУ. На той же финмодели вы увидите точку безубыточности — это такой уровень выручки, при котором бизнес отбивает все расходы и работает в ноль. Подробнее о ТБУ мы рассказывали в другой статье

Свою ТБУ обязательно нужно знать и при самом пессимистичном сценарии продаж понимать, что мы как минимум на ТБУ заработаем. То есть самый пессимистичный прогноз по выручке должен быть выше точки безубыточности. 

Или если, допустим, в первые месяцы прогнозируем выручку, при которой компания не достигает ТБУ, нужно заранее понимать, за счет чего бизнес будет перекрывать убытки: за счет заемного капитала или накоплений? Если за счет займов или кредитов, нужно заложить проценты по ним в финмодель. 

Подушка безопасности. Когда бизнес планирует масштабироваться, кроме бюджета на расширение нужно также иметь подушку безопасности — на покрытие нового уровня расходов в течение 3–6 месяцев.

На худой конец — открытую кредитную линию на случай развития событий по пессимистичному сценарию. Тогда, опять же, обязательно закладываем проценты на обслуживание кредитной линии в финмодель.

Фонд оплаты труда. При планировании фонда оплаты труда важно не раздувать штат. Здесь должен быть реалистичный подход: стоит рассчитать финансовый результат от найма новых сотрудников. То есть предположить, сколько выручки принесет каждый новый работник и во сколько он обойдется бизнесу. Так вы увидите, какие результаты должен показывать сотрудник, чтобы бизнес на нем зарабатывал, а не терял деньги. 

Можно ли вообще масштабироваться? Когда сопоставите все расходы и прогнозируемые доходы в финмодели, поймете, может ли бизнес в принципе масштабироваться. По цифрам всё будет видно.

Рентабельность. Когда компания уже пойдет масштабироваться, нужно будет постоянно следить за рентабельностью. Чтобы в погоне за выручкой не забыть о маржинальности. Иначе получится как в том анекдоте: 

— Продаю рубль за 90 копеек, прибыль еще не считал, но оборот бешеный!

Чтобы такой ситуации не было, регулярно следим за текущим уровнем маржинальности. И если в какой-то момент видим, что новая точка не приносит ожидаемой выручки и прибыли, то, возможно, стоит от нее отказаться. 

На этом с теорией всё. Передаю слово Сергею Дегтяреву, основателю компании Franch.Global.

Масштабирование бизнеса по модели франчайзинга: 7 вариантов

Рассказывает Сергей Дегтярев, основатель компании Franch.Global.

Когда мы говорим о моделях франшиз, важно понимать, что они бывают разными. Я расскажу о семи.

1. Модель клонирования. То, что мы все наблюдаем вокруг: был один салон красоты, стало 10, 100, 300 таких же. Самая простая модель, о которой все знают. 

2. Модель нового формата. Когда был один бизнес, например магазин, а для франшизы, допустим, в других регионах формат поменяли: на островок, корнер, стрит-ретейл. То есть компания пошла в тот формат, в котором ее еще не было — это модель нового формата.

3. Новая бизнес-модель. Когда запускают не просто новый формат, а новую модель работы. Например, бизнес работает в B2B-сегменте, а по франшизе запускает B2C-сегмент. Скажем, компания занимается производством аппаратов для лазерной эпиляции и запускает по франшизе сеть студий лазерной эпиляции. Модель новая, но у компании уже есть некая экспертность в этой сфере. 

4. Модель отделов продаж. Модель, когда бизнес по франшизе запускает большое количество отделов продаж, работающих в разных городах, регионах, странах.

Например, бизнес продает носки и создает отделы продаж: островки, компании-дилеры, магазины в разных локациях — это не всегда называется франшизой. Может называться дилерством, партнерством. 

5. Модель производства. Когда бизнес забирает на себя продажи, а партнеры на местах — производство. Пример — франшиза «Персональное решение»: в целом компания занимается поиском, аутстаффингом персонала, подбирает для сетей грузчиков, разнорабочих, кассиров, мерчендайзеров и так далее. Управляющая компания берет на себя заключение договоров с федеральными сетями, а их франчайзи на местах — поиск персонала, то есть производство самой услуги. Вот это называется производственной франшизой.

6. Модель гибрида. Если представим сквозной бизнес-процесс: трафик, кол-центр, отдел продаж, аккаунтинг, работа с LTV, производственные различные цепочки внутри этого процесса, то своему франчайзи можно отдать любую часть процесса. Ту, что бизнесу выгодно передать, например:

  • офлайновый отдел продаж;
  • кол-центр;
  • аккаунтинг клиентов;
  • часть производственного процесса;
  • логистику;
  • доставку;
  • работу с LTV и так далее.

Эта модель актуальна, когда партнер в конкретной локации выгоден бизнесу и создает дополнительную ценность.

7. Модель управленческой франшизы. Эта модель подходит для инвесторов — людей, которые вроде бы хотят купить франшизу, но не хотят заниматься операционкой. Классическая франшиза — это операционный бизнес: покупаешь, запускаешь точку и полностью управляешь бизнесом.

А управленческая франшиза подразумевает, что инвестор вкладывает деньги, управляющая компания их принимает, продает франшизу, но полностью занимается открытием и управлением. Инвестор же получает дивиденды, оставаясь владельцем точки.

Управляющая компания в этой модели выступает в двух ролях:

  • в роли продавца франшизы;
  • в роли агента по управлению бизнесом.

Две роли — больше задач, поэтому кроме паушального взноса и роялти она зарабатывает процент от прибыли точки, например 30–50%. Такие модели в последнее время довольно популярны.

Какие преимущества бизнесу дает масштабирование по франшизе

Команда. Приведу цитату Ли Якокки, одного из известных управленцев XX века, председателя совета директоров двух американских автогигантов — компаний Ford и Chrysler. Он как-то сказал:

«Основа любого бизнеса — люди, продукт, прибыль. На первом месте — люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся получить».

И это проблема микро-, малого и некоторого среднего бизнеса: ему сложно расти, потому что нет сильной команды. А команда не приходит, потому что бизнес маленький. 

Много ли руководителей самостоятельно делают космические результаты? Почему их не получается привлечь? В чем сложность? Здесь есть два ключевых тезиса:

  • не хватает денег;
  • компания не интересна — ее задачи, масштаб.

Второй тезис даже важнее первого. И здесь как раз помогает развитие по франшизе:

  • Франшиза дает интересные задачи федерального масштаба.
  • Дает дополнительный входящий денежный поток, который можно потратить на развитие команд.
  • Дает быстрые изменения в реальности — не просто собственник продает потенциальным сотрудникам идею роста, а случается факт: открываются новые точки, новые города, 10 городов, 100 городов. Такой рост показывает, что компания развивается.

Снижение себестоимости. Масштабирование по франшизе — это обычно развитие федерального бренда за короткий срок. И снижение себестоимости.

С ростом увеличивается количество точек, франчайзи, представителей в регионах, и бизнес может удерживать себестоимость, поставщики и арендодатели становятся сговорчивее, дают отсрочки. Зарплаты ключевых сотрудников распределяются по двум-трем точкам, поэтому снижается себестоимость на один бизнес-юнит.

УТП. Появляется УТП — уникальное торговое предложение — то, за что бьются многие предприниматели. За счет федерального бренда, известности, большого потока покупателей увеличивается конверсия на всех этапах, растет средний чек. Можно продавать дороже, чем конкуренты. 

Когда бизнес масштабируется, у него все показатели начинают расти сами по себе, если он делает это быстро и качественно. И конечно, увеличивается капитализация и свобода собственника. 

Ошибки: почему франшизы не продаются 

У многих возникает вопрос: а как сейчас продавать франшизы, когда вокруг такая ситуация? Но дело не в ситуации. И сейчас, и всегда есть люди, готовые покупать самые разные франшизы в разных отраслях. Для примера: мы за последние 9 месяцев продали 900 франшиз на 250+ млн ₽.

Дело не в ситуации, а в ошибках, которые допускают при продаже. Глобально эти ошибки можно разделить на две больше группы — связанные с упаковкой и непосредственно с продажами.

Ошибка 1. С упаковкой. Упаковка франшизы — это определенный набор договоров, презентаций, лендингов, скриптов, инструкций, фирменных стилей и так далее. То же самое, что упаковка салона красоты, например. Чтобы открыть салон красоты, нужно создать сайт, дизайн-проект, написать инструкции для администраторов и мастеров, составить наборы материалов, прайс, список услуг и так далее. А затем — открыть салон и сделать так, чтобы он приносил прибыль. 

С франшизой всё то же самое. И делать продукт и бизнес-модель должен собственник или команда топов, но никак не подрядчик, который обещает «всё под ключ за 7 дней». 

И вот одна из ключевых ошибок — делегировать упаковку подрядчику и надеяться, что за 500–700 тысяч ₽ компания получит ракету, на которой улетит в космос. Не надо верить в сказки.

Ошибка 2. Посредственные продажи — еще одна ошибка, из-за которой франшизы не покупают. Посредственные продажи складываются из множества факторов, разберу ключевые.

❌ Слабый подрядчик по маркетингу. Вопрос: кто терял деньги на маркетологах? Если я задаю этот вопрос в офлайн-режиме, когда передо мной аудитория, я обычно вижу грустные глаза предпринимателей, которые теряли много денег на подрядчиков. Взяли оплату, протестировали — на этом всё закончилось. 

Подрядчиков нужно выбирать так, как это делают взрослые компании. Проводить тендеры, набирать 10–20 потенциальных подрядчиков, в том числе — тех, кого посоветовали или с кем уже работали. Высылают им оцифрованные задачи, получают ответы, сравнивают, ведут диалоги и обязательно берут отзывы — это ключевой момент. Отзывы, а не кейсы с сайтов. А еще лучше — телефоны непосредственных заказчиков, с кем можно поговорить, взять обратную связь. И только после этого приступать к работе с подрядчиком. 

❌ Маркетинга нет, есть только лидогенерация. У франшиз длинный цикл сделки — 3–4 недели — и низкая конверсия из лида в сделку, поэтому нужно составлять цепочки касания с клиентом параллельно с отделом продаж.

Маркетинг должен отрабатывать возражения на своем уровне: собирать возражения, выстраивать точки касаний в рассылках или мессенджерах, собирать новые возражения, придумывать новые отработки и так далее. Писать статьи, делать видеоконтент и со всем этим делом работать. 

❌ Нет связи между маркетингом и продажами. Важно, чтобы руководитель маркетинга и руководитель отдела продаж были нацелены на выполнение плана продаж. Хоть маркетологи не любят, когда их мотивация связана с планом продаж, потому что «мы же лиды делаем», «мы же на продажи не влияем», «это же всё отдел продаж!» 

Точно так же и отдел продаж не влияет на количество и качество лидов. Тем не менее у отдела продаж мотивация полностью зависит от плана. 

Маркетолог, который запустил новую рекламную кампанию, новые посылы, объявления, должен смотреть, слушать, как эти потенциальные клиенты двигаются по воронке, что они говорят, что они отвечают продавцам. Должен участвовать в планерках отделов продаж хотя бы раз в неделю, получать обратную связь от продавцов. Маркетолог должен отвечать за конверсию лида в сделку точно так же, как за это отвечает РОП. Они вдвоем должны работать над этим процессом.

❌ Продажа франшизы как товара или услуги. Когда мы продаем франшизы, мы продаем не товары и не услуги, мы людям новую жизнь продаем. Когда люди покупают франшизы, зачастую им надо очень непростое решение принять:

  • уволиться с работы;
  • взять кредит;
  • поверить компании;
  • шагнуть в неопределенность. 

Это не товар, не услуга, а нечто совершенно иное. И если просто так взять продавца без экспертности в рынке и поставить его продавать франшизы без обучения, ничего хорошего не выйдет.

❌ Неадекватный договор. У юристов, которые готовят договоры, часто профдеформация. Их задача — максимально защитить своего клиента. Там обычно получается 30–40–50 страниц страшного для покупателя документа, написанного ужасным юридическим языком. И он рушит конверсию в продажу.

Поэтому стоит найти юриста с предпринимательским мышлением или самим участвовать в разработке договора, поясняя, что не каждый поворот головы нужно наказывать штрафом.

Ошибки: почему не получается собрать хорошую команду для франшизы

❌ Слабый трафик. Воронка найма — то же самое, что маркетинговая воронка. И если просто разместить вакансию и ждать, ничего не получится. Нужно идти в холодный поиск, собирать базы, хантить людей. 

Как хантить? Если хотите выйти на сотрудника конкурентов, не нужно изобретать велосипед. Всё проще: надо найти резюме сотрудника, который работает в этой компании, взять контакты его руководителя для рекомендации и позвонить. Всё. Прямой контакт есть. Не надо сложных схем выстраивать. 

❌ Рекрутер не понимает задачу. Мы даем рекрутеру задачу нанять директора по маркетингу, но не объясняем, кто это, что он должен делать и какие задачи закрывать. Рекрутеру нужно давать четкие критерии:

  • Что за человек?
  • Какой у него карьерный путь?
  • Где работал?
  • Что написано в резюме?

И отправлять обратную связь рекрутеру: почему этот подходит, а этот нет? На что обращать внимание? 

❌ Провал на всех этапах воронки найма. Ощущение, что сильных специалистов на рынке нет, может возникать из-за слишком длинной воронки найма: на каждом этапе есть ошибки, люди отваливаются и в итоге просто не доходят до офера. 

Рекрутер должен быть крутым продавцом и на всех этапах воронки стремиться довести человека до собеседования с руководителем. Продать вакансию, компанию, чтобы специалист вышел на испытательный срок. 

❌ Бессмысленные собеседования. В 2020 году я прособеседовал огромное количество эйчаров и понял, что многие не умеют проводить собеседования. Просто разговаривают ни о чем, когда нужно спрашивать четко о цифрах, результатах, проектах, что делал, что было, что стало. Точка А — точка Б. За счет чего достигнуты результаты и так далее. Чтобы понимать, чего человек добился и как.

❌ Все врут. Если классно рассказал всё о своих результатах, не факт, что это правда. Что это его результаты, а не команды или руководителя. Что это он поставил дедлайн, дал ресурсы, говорил, что делать. Может, он был исполнителем, а вы ожидаете, что он будет руководить. 

Поэтому обязательно нужно брать рекомендации с последних трех мест. И подтверждать всё, что было сказано на собеседовании, даже если оно прошло успешно, а кандидат классный. 

❌ Планирование и стратегии на испытательном. Есть еще ошибка во время испытательного: человек вышел на работу и начинается… Планирование, стратегия, глобальные дела. И через месяц непонятно, сделал ли что-то специалист? Есть ли результат? А хорошая у нас стратегия или нет, поймем лет через пять. 

На испытательном нужно давать четкие задачи на три недели, чтобы через месяц можно было понять, сделаны они или нет и как именно. 

❌ Ждем чуда. Когда проходит первая неделя испытательного, собственник понимает: что-то не то, как-то не так человек работает, как я ожидал. Дает ему еще две недели, и все равно не то. Ладно, сейчас, может, раскачается. Дает еще месяц, месяц проходит — и опять не то и не так. Дает еще время и всё ждет-ждет чуда. 

Здесь нужно не ждать, а быстро принимать решение. Люди лучше всего работают в первый месяц, поэтому нанимать надо долго, увольнять быстро и брать следующих, если эти не подходят. 

Поможем с масштабированием

Для собственника масштабирование может быть сложной, неподъемной задачей. А вот для финдира это обычная работа. Он знает, как находить точки роста, куда смотреть на финмодели, как накопить подушку безопасности и что обязательно просчитать до. Наши финдиры регулярно помогают разным бизнесам расти, вот лишь некоторые примеры:

Наши финдиры работают с бизнесом из разных сфер: от производственных компаний до веб-студий. Везде наводят порядок в финансах, настраивают управленческий учет, помогают увеличить прибыль и избавиться от кассовых разрывов. И конечно, помогают бизнесу гладко и успешно масштабироваться. 

Вы тоже можете начать работать с нами: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любых городов России, СНГ и Европы.

А самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓

Экскурсия по аутсорсу финучета
Онлайн-встреча о технологии «Нескучных» для вашей компании. Чем мы можем помочь, в какие сроки и сколько это будет стоить.
#масштабирование бизнеса #франшизы
Опубликовано: 02.03.23 Просмотров: 1 021

Читайте также

Бесплатно
Барсетка: 16 шаблонов для финучета
Бесплатно
Управленка: курс по финансам
Бесплатно
Деньги под контролем: курс по ДДС
Бесплатно
Мини-книга: ДДС, ОПиУ, Баланс